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让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将这二者连接起来的，则是你的核心建议。
核心建议有时又被称作“电梯游说”，因为你只有大约30秒的时间传递你的信息，而你和利益相关人搭乘电梯从一层楼升到另外一层所需的时间也差不多是30秒。假设你和董事会成员同时进入电梯，他们问起你的工作。此刻，你可以漫谈你收集的数据和所做的分析，你也可以给他们一个简洁的结论，告诉他们你的想法和为什么有这个想法。在理想情况下，让你激动不已的想法也会感染股东。当你们共同走出电梯时，股东知道了你所做的工作，他们也会支持你去实现这个想法。
一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。
销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
财务总监：“我们应该进入意大利和德国市场，因为可以创造X百万美元的增量利润。”
市场总监：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以占有X%的欧洲市场份额。”
人力副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。”
你会发现，我每次做出的假设都是一样的。不论我面对的沟通对象是谁，我的假设都是进入意大利和德国市场。但是我设置的触动点会根据我想去说服的人而进行转换。销售副总裁关心的是销售额；财务总监关心的是利润；市场总监关心的是市场份额；人力副总裁关心的是人才。而由不同的核心建议所延伸出的方案是不同的，我会根据我的沟通对象去打磨语句，我会因为将沟通目标化而得到支持。设想一下，如果我给每个利益相关人的方案的核心建议都是——“我们应该进入意大利和德国市场，因为我们可以创造1900～2300万美元的销售额。”销售副总裁听了会很高兴，因为这个想法将带来销售额的增长。财务总监会感兴趣，但他更想知道利润是多少。市场总监会问这些销售额所能转化的市场份额是多少，她不会批准这个方案，直到她有了确切的数字。人力副总裁会感到疑惑，因为我们没有解释这个想法所能带来的人才输入。我的方案会得到一些人支持，但不会得到全票通过，因为我没有解决所有人的疑惑。