前 言

家族企业在中国乃至世界经济中都有着不可忽视的影响力，全球500强企业中，40%为家族企业。家族企业最重要的特征是创始家族对企业所有权和经营权的控制，与其他企业相比，家族企业权力的交接更具复杂性，影响也更为广泛。如今，在经济遭遇瓶颈急需进行转型升级的历史时期，我国的家族企业面临着最关键的权力交接问题，众多家族企业如何长存不倒，成功完成二代接班是目前亟待解决的现实难题。

与非家族企业相比，家族企业有着更为有趣的组织特点。作为家族企业最大的特征，家族管理在传承过程中的影响和作用值得研究，家族管理对企业的涉入，提升还是抑制了绩效？在中国特定的政治经济背景下，家族企业如何选择接班人，维系家族管理从家族内部选聘还是聘请外部职业经理人？不同的传承决策对家族企业战略选择和绩效有何影响？这些都需要探讨和解答。

由此，基于中国家族企业的现实困境，本书主要探讨以下问题：家族企业传承过程中家族CEO和非家族CEO（职业经理人）经营下的家族企业在绩效上有何差异？家族管理和职业化经营对家族企业的战略选择有何影响？具体来说，比较家族CEO和非家族CEO在多元化、国际化以及财务杠杆策略上的偏好差异，并分析这种偏好差异对家族企业绩效的影响作用。此外，本书有部分篇幅重点探讨了创始人CEO和家族继任CEO代际绩效的差异及其产生的原因。

本书的撰写以中国上市家族公司为研究对象，通过多元统计方法验证研究假设和理论模型，结合企业发展现实，详细剖析国内家族企业的发展现状以及未来发展趋势，为家族企业在中国新经济环境下的顺利传承出谋划策。从家族管理和职业化经营的角度来看，总体上与非家族CEO相比，家族CEO经营管理下的家族企业绩效更优；与非家族CEO相比，家族CEO经营管理下的家族企业对多元化战略的偏好更低，从而对企业绩效有着积极影响；与非家族CEO相比，家族CEO经营管理下的家族企业对国际化战略的偏好更高，从而对企业绩效有着积极影响；与创始人CEO相比，家族继任CEO经营管理下的家族企业更注重对家族控制权的强化，从而对企业绩效有着消极影响。此外，与创始人CEO相比，家族继任CEO经营管理下的家族企业更偏好保守型的战略选择，从而对企业绩效有着消极影响。

针对以上的发展现状，本书也从多个层面对中国家族企业实践提出了建议：在现行政治经济环境下，中国家族企业最好从家族内部成员中选聘企业接班人。我国的资本市场结构和制度还不是很完善，职业经理人市场规范化程度低，贸然引入职业经理人会给家族企业带来较高的代理成本和经营风险。对于不得不选择职业经理人或者主观意愿上更倾向于选择职业经理人的家族企业而言，要考虑聘用职业经理人的合理模式和时机。在家族企业的初创和成长阶段，引入职业经理人的代理成本太高，而选聘家族CEO可以大大节省委托代理成本；当家族成员进入企业一定时间后，家族成员能力不足造成的机会成本与引入职业经理人的代理成本的差距越来越小，所以在中层岗位上可以选择一些非家族职业经理人；当企业进入到成熟期是选择外部职业经理人的最佳时期。由此，家族企业应该对自身所处的发展阶段有清晰的认识，并对家族内部成员的能力素质加以考核分析，以确定引入职业经理人的合理时机。另外，家族企业的传承决策应该与企业的战略方针相结合，CEO的选择要和家族企业的发展战略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所经营的企业对多元化战略的偏好较低，对国际化战略的偏好较高。从CEO的选聘和家族企业战略方针的匹配性出发，如若企业倾向于较高的国际化水平和较低的多元化水平，则选择家族CEO更有利于既定战略的推行和实施；如若企业倾向于较低的国际化水平和较高的多元化水平，则选择非家族CEO更有利于既定战略的推行和实施。如若企业之后的发展中，倾向于国际化和多元化双高或双低的战略方针，则更多应该考虑前文所提到的代理成本和机会成本之间的权衡比较。最后，尽可能避免家族继任者接班后第二类代理问题的加剧。家族继任CEO的绩效之所以低于创始人CEO，原因在于家族继任CEO更加偏好对家族控制权的强化以及保守型的战略选择。基于此，政府要营造更好的制度环境，倒逼家族企业特别是二代接班的家族企业透明化、合规化经营。作为家族企业自身，首先要把握好家族管理与职业化经营的平衡。此外，在家族继任者接班后要有意识地通过若干治理措施降低第二类代理问题加剧的可能性，如增加独立董事的监督力度，避免金字塔结构，等等。 YNyrCD3kfg0/qT47ni1h9k7gjS0VCuXE10VXkonSvVIgIF7vuxVmCfvYUxLC4fy0