与非家族企业相比，家族企业治理的独特性往往体现在家族成员能够在企业中施加他们的影响力。家族企业的种种特点决定了其内部治理结构等方面存在着普通企业所没有的特征 ，特别是当家族成员控制企业的所有权，并干涉企业经营时，内部治理结构往往会带有明显的宗族式色彩。 这种“内部人”的治理结构使家族成员掌握着企业的关键权力，形成家族和企业的闭环结构 (如图2-1所示）。企业的创始人在获取企业利润的同时，也在追求经济利益之外的目标 ，所以家族通过制定为集团量身打造的内部治理体制，掌握了企业经营的重要决策权，不受任何制约地促使企业成为其家族创造财富和资本积累的工具。

资料来源：李维安, 牛建波. CEO公司治理（第2版）[M]. 北京大

家族企业被认为是家族系统和企业组织两者的交集，每个部分都有着自己的战略目标，所以当家族企业正常运营的时候，两个部分必须要履行好自己的职责。鉴于家族企业治理上的特殊性，学者们建立了多种模型来考察家族企业中家族与企业之间的交互作用，分析家族企业中的治理矛盾和冲突。

塔旧里（Tagiuri）和戴维斯（Davis）创立了家族企业治理的三环模型（如图2-2所示）。该模型的核心是把家族企业分成了三个互不影响但彼此涉及的环节，即企业组织、企业所有权和家族成员。每个环节各司其职和行使自己的权力。在这三个环节的交集部分，数字7所代表的区域是最为扑朔迷离的，因为家族成员既是企业的股权所有者，也是企业的经营管理者。三环模型能够详细地分析家族企业内部矛盾产生的原因，从而成为企业管理层改进企业内部治理结构的依据，做到各方利益的相对平衡。

l.家庭成员

2.所有者

3.管理者

4.家族成员一所有者

5.所有者一管理者

6.家庭成员一管理者

7.家庭成员一所有者一管理者

资料来源：Tagiuri R, Davis J. Bivalent attributes of the family firm [J]. Family Business Review, 1996, 9(2): 199-208.

西方学者纽鲍尔（Neubauer）和兰克（Lank）以三环模型为参照，把企业内部治理的主导者进行拓展，并用三个圆环分别代表企业的股东、企业管理层和董事会。家族代表的数字与这三个环重叠，原来的7种角色变成了15种角色(如图2-3所示），家族在企业中复杂的地位通过这个图形可以更为清晰地得以体现。

1.所有者

2.管理者

3.董事

4.所有者一管理者

5.所有者一董事

6.管理者一董事

7.所有者一管理者一董事

8.家族成员

9.家族成员一所有者10·家族成员一董事

资料来源：Neubauer F, Lank A G. The family business: Its governance for sustainability [J].Long Range Planning, 1998, 31(5): 798-808.

卡洛克（Carlock）和沃德仍然以三环模型为参照，增加了董事会和家族理事会的管理结构，主要凸显家族成员在管理过程中的作用（如图2-4所示）。家族理事会通过定期的家族会议讨论本企业的重要事务，成为了企业内家族成员间进行有效沟通的平台。

资料来源：Carlock R S, Ward J L. Strategic planning for the family business parallel planning to unify the family and business [M]. Palgrave, 2001: 74.

以上的三环模型都揭示了家族企业与非家族企业相比，有着更加错综复杂的治理关系网络。复杂之处不仅表现在公司内外部的利益相关方，还有家族内部成员和非家族成员的利益相关者。我们可以看出，家族企业的治理更为复杂，它应该有两个治理中心，分别是家族和企业。费孝通曾经提出，企业里任职的家族成员，会根据近亲和远亲的关系来作为权力划分多少的重要依据。企业的拥有者处在家族企业权力的核心位置，会根据血缘关系亲疏的不同，不断将权力的核心位置向外延伸，与权力中心最为接近的应该是企业主的直系亲属，如子女或配偶等(如图2-5所示）。

资料来源：费孝通. 乡土中国 生育制度[M]. 北京大学出版社, 1998: 214.

之前的分析模型都是静态分析模型，而盖尔西克在静态模型的基础上加入了时间维度，进一步提出了家族企业治理的三极模型，将家族企业演进模型由静态推向了动态（如图2-6所示）。盖尔西克的三极发展模型把家族企业划分为三个维度，分别是家族、企业和企业所有权，每个维度都有着自己的角色定位。在模型中，以原点为中心并向外延发展的点，代表着每个维度的高级发展状态。家族企业生命周期的各个阶段，都能在每个维度中找到自己的角色定位，还能够基于自己的特质和目标，找到自身与所定目标之间的差距，不断调整自己的行为。

从家族维度来看，可以划分为四个阶段：第一阶级宗族的威信。这个阶段是家族企业从无到有的创立时期，企业的创始人掌握企业的全部权力，也就是家族企业的家长。由于创业的家长往往比较年轻，其子女未成年不能参与到企业的管理中。第二阶段是家族的其他成员逐渐开始参与到企业的经营活动中来。这一现象表明了企业步入成长期，现有领导人开始考虑从家族内部选拔出优秀的亲属，并将之引入家族企业经营中。第三阶段是协作期。由于进入到企业内部的家族成员越来越多，因此开始对其成员进行明确分工，各自履行自己的职责并相互协作。第四阶段是权力的分配和交接。企业的创始人由于年龄的增长和精力的有限，开始考虑家族成员接班问题，并通过考察选出业务能力精湛和年富力强的未来领导者。从企业所有权的角度来看，可以分为三个阶段。第一阶段是股权集中在企业创始人的手里。这是因为企业初始阶段的投资完全是由创始人来完成的，属于内源性投资。第二阶段是家族的主要成员开始投资企业，成为企业的股东。在企业逐步发展并趋于稳定时，家族成员因为内在与外在的原因，逐渐参与到企业的经营中来，为了激励家族成员为本家族的利益共同奋斗，或者是企业为了扩大规模继续投融资，创业者分配股权或是鼓励家族成员纷纷参股。第三阶段是企业股份多元化阶段。企业经过最初的稳定期后，有足够的欲望快速扩张，但是家族内部的资金已经很难达到企业发展的要求，需要从外部进行融资，因此外部的参股使得家族的控制力下降。以企业的角度来看，也分为四个阶段。第一阶段是企业创始初期。这时对于企业主来说无非是摸着石头过河，经营的风险非常大。数据统计，将近40%的美国企业在成立不到两年即宣告破产。第二阶段是发展期。企业逐渐获利，并不断地发展壮大，有了颇为稳定的客户资源，企业内部制度也有章可循。第三阶段是成熟期。企业的内部治理结构已经基本固化，确立了自己在市场中的地位。第四阶段是转型时期。转型成功会拓展更多的社会融资渠道，淡化家族企业的色彩，有利于现代企业的确立；如果转型失败，会激化家族利益和外部利益之间的矛盾，甚至不可调和而导致功亏一篑。

资料来源：Gersick K.E. Davis J.A. Hampton M.C. et al. Generation to generation: A life cycle of the family business [M]. Harvard Business School Press, 1997: 161-162.

以上的研究认识到家族参与在家族企业治理中所形成的独特性，但建立的分析模型都停留在理论推演层面，并没有将之推广到实证研究中。基于此，阿斯特拉汉等人创立了一种称为F-PEC量表的模型（如图2-7所示），能对家族对企业的影响做出全面而连续的评价。该模型包括三个维度，即权利、经验和文化。其中权利维度从所有权、治理权和管理权三个方面来解释；经验维度主要体现在家族成员之间交流对企业有帮助的经验，以此来为企业的发展做出更多的贡献；文化维度主要是衡量企业内部文化对本企业所体现的影响度。为了便于检测量表，以克莱因（Klein）为代表的学者们通过问卷调查的方式，对采集的信息进行因子分析，证实了F-PEC量表在评测家族对企业影响方面所体现的权威度，用实证分析证实了量表的可行性。

资料来源：Astrachan J.H. Klein S.B. Smyrnios K.X. The F-PEC scale of family influence:A proposal for solving the family business fefinition problem [J]. Family Business Review, 2002,15(1): 45-58. WrLQhjSZxxIbzqEkcR29wxxRUCrN7G5ZJIIIILmCWoaXuZR99hcMbaTMvoqO8X90