名企实践
宝钢集团的HR三支柱转型背景

在与武钢重组之前，宝钢集团 是国资委直管大型国企，是国内最大的钢铁联合企业。截至2013年年底，宝钢集团员工总数为130962人。集团拥有一级子公司13个，二级子公司106个，三级子公司85个。

1.宝钢集团人力资源组织体系的设置

宝钢集团的人力资源管理包括16个主要职能模块：组织机构管理、岗位管理、员工信息管理、组织及党员信息管理、人力资源规划、招聘管理、员工配置管理、劳动合同管理、核心人员管理、培训管理、员工发展管理、绩效管理、时间管理、薪酬管理、社保福利管理和档案管理。

公司在总部和各级子公司设立的人力资源管理机构共205个。集团总部人力资源部负责管辖整体的人力资源战略规划，并通过统一的人力资源政策、制度和流程对各分子公司的人力资源实施整体管控。一级子公司均设立人力资源部（共13个），其职责为：执行集团总部人力资源管理的政策、制度和流程，负责公司辖内的人力资源战略规划分解方案，以及对下属机构的人力资源管理实施管控。部分二级子公司人力资源管理职能并入人事行政部或综合管理部（共106个），三级子公司部分设立派驻站、组织人事室等机构（共85个）。二三级子公司HRM机构为区域派驻，属于一级子公司的管辖范围，人员被派驻到一级子公司下属的业务单元驻点服务，主要为一线员工提供人力资源事务性服务。不同层级的人力资源机构，其工作重点都有区别，其中：总部以战略规划与全辖管控为主；子公司的战略规划要遵循集团总部的统一要求，战略规划与管控工作量与执行操作的工作量基本相当；区域派驻以执行操作为主。

2.宝钢集团人力资源管理问题综述

（1）人力资源管理角色主要负责事务性工作。按照工作性质，宝钢集团将其人力资源工作者区分为四类，分别为：管理决策人员、专业管理人员、子公司下属的区域派驻人员，以及各个层级都有的从事具体事务性工作的人事服务人员。数据显示，宝钢集团的人力资源工作者大多从事职能专业管理、区域派驻管理和人事服务的实务操作，而在支撑企业战略发展方面的HR管理决策人员的比例相对较少，如表1-5所示。

（2）人力资源管控多于支持。从各级人力资源的管理职责来看，看似高度管控的格局实际上存在弊端，尤其是集团总部制定政策，分子公司、区域派驻多为执行与操作，分子公司容易感觉到HR离业务太远，基层主管也往往很难获取HR的支持，形成“管控多于价值”的局面。

（3）人力资源配置效率不均衡。以13家一级子公司为例，宝钢人力资源从业人员服务幅度平均值为122人，子公司中人力资源从业人员服务幅度高的达到303人，低的仅34人。没有一个共享的业务支撑平台，使得各子公司员工无法获得标准一致的人力资源服务。

（4）人力资源从业者能力不均衡。宝钢分布在各个子公司内的人力资源从业人员专业从事人力资源工作的年限分布不均，专业化程度不高，专业经验不足，对子公司人力资源相关职能管理的经验值贡献度也不均，不利于宝钢人力资源整体水平的提升。

（5）人力资源信息系统缺乏有效支撑。宝钢的E-HR信息系统还不足以支撑人力资源共享服务，各级人力资源工作者都被重复性的、繁杂的实务操作工作缠身，没有足够的时间和精力投入到战略规划、功能开发等更为重要的职能上，运营效率低下。 R57R7L+p1QR9PEoTVhWQJulWJDMY7rixoYIyQtEkfU81+yXw/tBhOf7kHHnEBNHv