名企实践
DHL公司的人力资源转型背景

DHL公司是世界物流行业的领导者——德国邮政敦豪的一部分，旗下包含：快递业务、DHL全球货运和运输业务、供应链业务、邮递业务四个集团。1986年进入中国后，DHL公司与中国对外贸易运输集团总公司各注资半，成立了合资公司。 DHL中国公司的组织架构采用总部、区域和分公司三层结构，设立了北方区（北京）、东方区（上海）和南方区（广州）三个区域中心，采用对应的三层人力资源管理结构，如图1-5所示。根据上一年营业收入的规模，中国公司把分公司分为五个类型并实施不同的人力资源人员配置，如表1-4所示。

总体而言，分公司HR人员主要从事一些事务性、流程化的工作，包括：①在招聘方面，收集招聘需求，选择招聘渠道，发布招聘广告，收集和筛选简历，组织面试和复试，以及新员工入职、转岗安排，离职人员面谈、分析。②在培训方面，调查培训需求，制订年度培训计划，选择外部培训机构，讲授培训通用课程（如新员工入职培训），存档培训记录，评估培训效果，以及分公司兼职培训师队伍建设、培训费用管理等。③在绩效方面，传达总部、区域绩效考核政策，协助部门经理设立考核目标，督促月度绩效考评及面谈，收集月度、年度评估结果。④在薪酬福利方面，负责月度考勤及年假管理，岗位奖金、薪资的计算与发放，社保人员增减申报、计算、缴纳和报销，个人所得税申报，月度人工费财务报表的提供，年度薪资调整，年度社保基数变革计算申报，当地薪资、福利政策的收集、申请。⑤在员工关系方面，开展员工生日和节日祝福等活动，组织员工旅游、分公司年会，以及员工关系费用管理等。⑥在人事方面，开展员工劳动合同的签订、终止、续签管理，员工内外部档案管理，人力资源员工信息系统维护等。

公司进行人力资源转型的背景可以概括为：①战略发展需要。DHL公司实施“优先中国”战略，扩大在华网络，加大投资，分公司数量达到70多家。每个分公司都要建立相应的人力资源职能部门，导致人力资源成本不断增加。总部也难以管控诸多的分公司。DHL公司希望寻求人力资源转型，以适应公司未来业务的发展。②人力资源体系提升的需要。公司组织机构庞大，地域跨度大。各分支机构相对独立，不利于总部政策的贯彻和执行。人力资源在公司内作为后勤支持管理部门，极少参与战略决策。总部对分支机构人力资源无法实时控制，监管滞后。各分支机构人力资源职责重复，信息处理分散，不利于资源的有效利用，无法实现资源共享。各分支机构人力资源从业人员的素质不同，服务水平参差不齐，尤其在小公司以行政事务为主，专业水平不高。 jfa3s0VbiFcrexEdmjAkYthyWAO2J3ZCKGGo7c2tSywVAF155vGDv77fakqB17TZ