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人力资源管理的发展经过了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理等不同阶段，并且人们认为小企业的人员管理往往处于人事管理阶段。随着企业规模的扩大，人力资源管理水平也在提升，大型公司或者跨国公司的管理更有可能为战略人力资源管理。这种观点更多是从人力资源管理职能重心转变的角度来看待HRM的演变与发展，并没有考虑到HRM角色实施主体的演变，特别是垂直分工。
从HRM垂直分工的角度来看，即使是大型公司（包括国际著名跨国公司）的人力资源管理处于战略人力资源管理发展阶段，其HRM工作依然会承担人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理的角色，只是这三重角色会在垂直层面上进行分工。在大多数情况下，公司总部更多地承担战略人力资源管理的职能，业务单元（business unit，BU）或二级单位主要承担人力资源管理职能，而分支机构或基础业务部门可能更多的是人事管理职能，如图1-4所示。
图1-4 多体公司人力资源管理的组织架构与垂直分工
这种垂直分工表现出的最大特点是：集团公司总部及各二级、三级机构均设置人力资源机构；各级人力资源管理机构均处理人力资源管理的战略规划、职能开发、业务管理、实务操作、政策解答等工作。总体而言，在垂直层面上，不同层级的人力资源管理职能定位和内部岗位设置是有较大差异的，正如前文中总结的人力资源管理演变的两条路径所显示的。
以适度分权的人力资源管控公司为例：在集团总部层面，人员管理的功能更强调战略人力资源管理角色，他们负责整个公司的人力资源管理架构、制度和流程设计，是人力资源产品的设计师，而且内部的分工可能比较细，岗位设置也较多。在基层的分支机构中，人员管理的功能更多的是人事管理角色，他们负责所辖范围的人事管理、执行上级的人力资源管理政策和流程。基础分支机构中人力资源部门的设置会随着分支机构的规模大小而表现出一定的差异性，如前文所述，综合办公室、行政人事办公室、人事办公室、人力资源部的称谓皆有可能出现。
这种分工也必然会带来当前大企业常面临的HRM问题，主要体现在以下几个方面。
（1）HRM与现场业务需求的脱节。随着市场需求的多样化，为了紧贴市场趋势，许多企业的组织结构设计更多地采取了战略业务单元（strategic business unit，SBU）或者事业部的模式。这在客观上也需要HR提供差异化、个性化、快速化的支持。集团统一的HR管理职能往往不能很好地提供这种HR支持。目前大多数大型企业人力资源部的运作模式是按功能块划分的（如薪酬、培训等）——每个功能块分别负责政策制定、政策执行以及事务性支持（如发薪、入职手续）。人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加系统化、专业化。此外，在总体上，集团公司的大多数人力资源管理制度、政策来源于公司总部的HR部门。在这种模式下，公司发展越来越大，HR却高高在上，离业务现场越来越远，对企业现场的实践需求掌握不准确或不及时。统一的政策也会使制定的HRM政策容易脱离现场的实际需求，遭到现场业务人员的不满和抱怨。中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难得到支持；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多地感受到的不是价值而是管控。而基层HR虽然了解现场的实际需求，但是其工作更多的是被人事事务缠身，大量时间聚焦在事务性工作上，没有足够的时间和精力投入到帮助业务部门解决更多的HR现实问题。而且，基层HR从业者的专业能力往往有限，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的HR解决方案，从事的员工管理工作对组织的贡献也很少。这也是当前企业界对HR实际贡献和价值争议的根本原因所在。
（2）人事成本较高。当公司规模很大（如跨国公司）、分支机构繁多时，几乎每个基层分支机构都需要配备人力资源管理相关的岗位。管理跨度大，机构庞大臃肿，每家分支机构的HR岗位员工从事的事务有一定的类似性，但是由于配备的人员很多，人事成本也急剧地增加。作为一个成本中心，人力资源部有责任为公司节约成本。
（3）不利于人力资源管控。由于HR机构的分散和重复设置，一方面HRM无法形成合力；另一方面各人力资源机构工作标准不一致，服务标准不统一，也不利于公司的人力资源管控。
因此，垂直分工不恰当可能会在增加人力成本的同时降低人力资源运营效率，带来组织管控不力，不利于有效地支撑公司发展和提升核心竞争力。这些问题带来的结果，就是我们听到最多的是对人力资源管理的质疑，认为人力资源管理对业务没有什么贡献，甚至出现了是否应该“炸掉你的人力资源部”的争论。
职能导向的人力资源管理组织模式的好处是，它可以把每一份HR工作做得特别精细，但是相应的缺点就是服务功能比较弱化，工作内容对外无法形成价值。人力资源从业者更多地从自己的职能模块或专业来考虑本职工作，而不是为内部客户提供解决方案。面对人力资源部门的低效率，公司管理层会质疑人力资源部的产品是什么，能为组织和业务部门提供什么样的贡献。
面对质疑和挑战，企业都想从业务发展的角度思考人力资源管理的问题，为业务部门提供最为有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。让人力资源部门的专业人才摆脱烦琐的事务性工作，从而有更多的精力思考业务部门对人力资源管理的需要，为业务发展提供贡献和支持。由此，人力资源业务伙伴（HR business partner，HRBP）应运而生。许多企业将HR的职能分散到各个业务单元，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证满足业务部门的要求，让HRBP能够更好地在业务部门支持相关的工作，提供高效率、高质量的服务。显然，满足客户定制化需求的难度最大，而这又能最大程度地反映HRM管理的价值。HRBP角色的产生正是为了满足这个需求，目的在于针对内部客户需求，贴近业务，提供咨询服务和解决方案，做他们的业务伙伴。
HRBP的提出是一种创新，而且这种创新在很大程度上就是由HR在企业中遇到的挑战带来的。比如，微软亚太研发集团发现原有的人力资源管理模式无法满足业务部门对人力资源管理者提出的服务要求。为了解决业务部门的特殊化需求，该公司大胆地尝试将人力资源从业者下放到业务部门开展工作，以解决公司面临的人力资源管理需求。几次试点完善后带来的显著效果也得到了业务部门的好评。试点成功后，该公司根据需要对各个业务部门进行了HRBP的配置。
为业务部门提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域的知识，这对HR专业人才的能力有了更高的要求。寻找一批样样精通的人才是很难的，于是就出现了HR专业的再细分。
一方面，产生了人力资源专家中心（HR center of expertise，HRCOE）。HRCOE作为领域专家，借助其精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计整个公司业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持和服务。
另一方面，要让HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作上，就必须把他们从事务性的工作中解脱出来。而公司员工的很多需求是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。于是，出现了人力资源共享服务中心（HR shared service csenter，HRSSC），它作为HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
因此，正是由于人力资源部门受到业务部门的质疑和挑战，才促使人力资源部组织模式从职能导向向解决方案导向转变。直观上，我们把以前的人力资源部门分割成HRCOE、HRBP和HRSSC三条线。新的分工表现在实施中就是：HRBP通过整理业务部门的需求，提请解决方案和整改机制，提交到HRCOE进行专业论述和技术支持指导；HRBP再和HRSSC达成一致，推行服务方案，更好地支持业务部门的基础工作。通过HRM组织的再分工，HR职能完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型，从而有可能发挥更多的战略功能。