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人力资源部门需要像业务部门一样运作，明确自己的客户和需求。HRBP的运作要服务于客户需求。HRBP的角色定位要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的HR解决方案。HRBP与业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是HRBP。即使HRBP不一定能直接把员工的需求解决掉，也可以引导员工找到相关负责人去完成。
HRBP所做的工作是和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起定义业务单位三个层面需求并紧密围绕这四种需求开展工作（见图2-5）。
图2-5 业务现场的四类需求
（1）绩效需求。按照上级组织的要求，通常每个业务单元都承担着不同的绩效目标，这就构成了业务现场的绩效需求，也是业务现场的最高需求。绩效需求通常是可以量化衡量的，是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司的需求，能够清楚地指明业务运营的重点。例如，增加市场份额，提高盈利能力，减少生产浪费，降低运营成本，提高工厂安全性，提高客户满意度等。
（2）行为需求。满足业务部门绩效需求的关键是识别出哪个员工群体应当具备哪些具体的行为。因此，从业务现场的绩效需求派生出行为需求，是指员工应当履行哪些岗位职责或者应当表现出哪些行为/行动，必须在哪些方面做得更多、更好，才能成功地实现业务需求。行为需求针对一个或多个具体的员工群体。所谓员工群体，是指那些工作内容、角色相同，为实现某一绩效需求直接做贡献的群体，如客户代表、客服代表、工厂经理等。
（3）工作环境需求和能力需求。要想让员工群体表现出某种特定的行为，就要对组织的工作环境和员工的能力提出相应的要求，这构成了业务现场的新需求。工作环境需求是指构成员工生存的组织基础性架构，由组织中的工作程序、信息的传递过程、报酬与认可体系以及目标预期体系构成。能力需求是指员工有效地开展工作时所必需的能力和知识。
业务现场的这四种需求在一定程度上构成了因果关系链。组织的发展对业务部门的绩效表现提出的要求构成了现场的绩效需求，而绩效需求的实现需要员工群体表现出特定的行为。只有员工具有符合要求的能力并在合适的工作环境中，才更有助于表现出组织所需要的行为。
人力资源管理的根本职责一定是与“人”相关的。深入理解业务部门对人才和人力资源管理的真实需求，能够帮助业务部门解决在人员方面的问题，这是HRBP最关键工作的内容。优秀的HRBP人员，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约而影响业务发展的问题。此外，HRBP人员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务的人才问题，避免人才流失的各种风险。这样可以让业务部门直观地看到HRBP的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的帮助。
（1）走进业务部门，与业务现场建立联系，了解并理解业务。作为业务伙伴，HRBP要实现对业务部门的价值贡献，理解业务是最重要的前提。如果HRBP不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，不了解业务部门的需求，HRBP就会做很多隔靴搔痒的事情。这要求HRBP必须熟悉业务部门的运作过程，例如，对于销售类业务，需要了解谁是业务部门的客户，他们需要业务部门提供什么样的产品和服务，为什么他们需要业务部门的产品和服务，我们的产品、服务和竞争对手的差异，从产品生产到拿到业务订单再到收款的全过程是怎样的，要维持或提高这个生意的挑战在哪里。充分了解这些有助于人力资源工作紧密地和业务现场相联系，把业务发展需求转换成清晰和具体的人力资源需求，同时能够清楚地描述应该实施哪些人力资源管理行为来满足这个需求。
这就需要HRBP有一种永远和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动和业务部门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。事实上，所有的业务知识都应该来源于HRBP和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。成为业务部门的合作伙伴，就要求HRBP走进业务部门，理解公司的业务，特别是公司的价值创造链条和价值创造体系，明确如何开展人力资源管理工作才能对整个公司的业务起到直接贡献作用。
第一，要增加和业务部门的接触。HRBP要积极主动地融入业务部门的工作中。HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理一起参与各种业务会议，甚至去参加一些约见客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这是新型HR的基本工作模式。HRBP要放低姿态，虚心向业务部门一线员工学习，了解公司的产品、服务知识，公司经营的价值链，以及一线员工的工作方式、流程、难点，尤其需要通过直接参与生产、经营活动来亲身体会和学习。
可以从三个方面入手：①增加接触面，即通过多样化的渠道和方法去接触和了解业务，包括正式的工作接触（如部门例会、经营研讨会、协调会、经验交流会等）和非正式的沟通手段（如聚餐、踏青、运动、旅游等）了解业务和部门文化，融入业务团队并建立关系。②增加接触的频度，保持接触的紧密性。③增加接触的深度，通过增加接触面和频度，增加对业务的深入了解和认识，比如和业务人员一起跑市场见客户、深入业务现场了解业务的工作方式和流程等。例如，在阿里巴巴，政委参与全部业务会议是硬性要求。政委对业务的理解不是天生的，由于政委本身对业务的熟悉，在业务会议中也能提出专业的问题，并且能够同时了解多个业务，从更高、更全面的视角把不同的业务逻辑串联起来。阿里巴巴政委除了参与业务会议之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访，去拎包。这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正存在的问题，听到客户真实的声音。这是政委了解业务的一个非常重要的手段。同样，腾讯HR说，他们为了深入了解业务，每天的饭局都是满满的，主动去与不同业务线的员工深入地聊，因为互联网变化太快了，必须主动掌握他们最新的产品动向、最新的业务发展，同时建立强互动关系。在实践中，有一种观点认为，业务重要会议的参与度与HRBP在部门中的重要程度呈正相关关系。从前期主动去参加，到后期被业务团队邀请参加各种活动，说明HRBP已经成了业务团队的成员。
第二，要加强沟通，主动为业务部门员工解决疑惑和困难。HRBP通过加强沟通，了解业务部门员工在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难，并主动帮助解决，努力成为业务部门员工称职的“小伙伴”，让他们从内心真正接纳并乐于配合其工作。例如，阿里巴巴的政委有50%～60%的时间在做员工的访谈，必要时做家访，是阿里巴巴政委的职责。随时找员工做访谈，从家庭动态到业务动态，在工作中遇到困难没、要买房子吗、孩子要读小学还是幼儿园、是否需要支持、与团队中的其他人配合如何……全方位立体化的需求都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。一位B2B的大政委对手下小政委的要求就是，随便从其负责的上百人团队中抽取一个同事，他有什么困难以及处于什么样的心理状态，小政委必须都有所了解。
第三，为业务部门管理层提供各类实用的人力资源管理工具。这样可以方便他们开展工作，帮助其提高工作效率，逐步取得业务部门管理层的信任，从而逐步介入部门管理、人事安排、经营决策等战略性工作，真正成为业务部门的合作伙伴。例如，阿里巴巴政委会开设并组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘、培训、绩效等人力资源专业的工作，从而贴近管理层的需求。
第四，主动收集关于业务的内外部信息。HRBP可以通过会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道了解业务部门的工作。通过会议、报告、报表等方式掌握业务发展状况、市场形势、管理状况等方面的信息，并认真学习和研究，从中发现规律，找出问题，并提出自己的建议。
HRBP需要通过各种途径获得和客户“见面”的机会，具体如表2-4所示。
表2-4 和客户建立联系的行动
（2）被动接受与重构需求，识别合作机会。HRBP常常面临着客户主动提出的需求，例如，“我需要进行部门重组，你能帮我想出一种新的组织结构吗”“我有两个团队总是吵架，我想让他们参加团队建设一类的培训”“有什么培训计划能提升我们采购团队的谈判能力呢”“销售代表不关心我们新产品的销售情况，我们就调整销售激励计划召开专题讨论会吧”“公司优秀人员经常跳槽，我们什么时候组织对他们开展一场职业生涯培训”这些需求都是在谈解决方案，或者说客户已经确定了解决方案，只是请HRBP帮助执行。HRBP必须区分解决方案与客户预期目标之间的差异：可能他们提供的这个解决方案的执行，并不能达到客户预期的结果。通过分析并确定客户的真实需求和期望结果，HRBP可以找到潜在的合作机会。此时，HRBP需要进行战略性的思考和行动，重构业务需求，整合其绩效需求、行为需求和人力资源举措，改变这种现象。
重构需求，就是把客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移到以了解期望结果为重心的过程。重构需求的目的在于用不同角度看待问题，重点不是关注客户提供的某个解决方案，而是关注客户实际追求的结果。重构需求的重要性在于，找到目前不知道但必须得到的信息，保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结果。比如，“我有两个团队总是吵架，我想让他们参加团队建设一类的培训。”客户提出了一个解决方案——团队建设培训，但要明确客户的最终目的不是培训本身，而是化解团队之间的矛盾。因此，在重构需求的讨论中，HRBP关注的不是客户已经提供的某个具体解决方案（如上述“团队建设培训”），而是客户最终要实现的结果（如上述“化解团队矛盾”）。HRBP可以通过巧妙的提问，挖掘为客户实现最终结果的更多信息和更有利的解决方案。
客户提出的方案通常把HRBP置于需求层次模型的中央部分，即提出有关工作环境需求或能力需求。HRBP对客户需求进行重构时，需要从图的中心向外拓展，把最里面的要求（工作环境和能力需求）逐渐向外转移到外面的需求（行为和绩效需求），了解其背后蕴含的行为需求和绩效需求，如图2-6所示。这样HRBP就可以从更高的需求来审视客户提出的方案能否真正解决客户的根本问题。
图2-6 需求重构时讨论的方向
重构需求的好处是可以对客户期望进行更好的管理，确定HRBP面临的任务是战略性需求还是战术性需求，为客户期望的结果给予更好的支持。通过重构需求还可以实现以下三个目的：①确定这种需求是否存在战略性机遇；②如果存在，那么为了和客户达成战略性机遇上的共识，并且寻求新的解决方案，确定还需要获得哪些信息；③如果这种需求只存在策略性机遇，就与客户确定要执行解决方案所需要采取的行动。
战略性机遇带来战略性工作，会与企业的一种或者多种业务需求紧密相连，并能推动组织的改善和发展。判断是否是战略性机遇的五个标准如下所述。
·该项目必须与一种业务需求或者多种业务需求直接相关。
·客户关注的是员工群体，而不是某个人。
·HRBP必须能够直接联系有该业务需求的客户。
·客户愿意与HRBP共同分担相关责任，达到绩效需求。
·客户能在时间等资源上给HRBP提供帮助，以帮助HRBP进行决策或选择执行某个解决方案。
HRBP有时候会面临着这样的处境：当你听到有绩效需求（即标准1）和行为需求（即标准2）时，客户已经决定要采取某个解决方案了，HRBP根本没有时间获得其他信息。这种情况下，HRBP虽然能以战术的视角推进项目，尽最大努力确保项目的实施，但是错失了战略性的机遇。
（3）主动识别合作机会。重构需求总体上还是一种被动的、存在着明显的缺陷的行为方式。例如，客户在提出需求后，可能没有足够的时间和精力来完成重构过程。因此，HRBP必须学会利用主动出击的方式寻求战略性机遇，主动就绩效需求及相关的行为需求与客户进行讨论，从而深化对业务的了解，并且寻找为客户业务需求提供支持的机会。主动识别合作机会可以帮助HRBP更早地参与项目早期的决策过程。
主动出击法，不是向客户宣传某种解决方案或行动，而是通过与客户主动讨论业务需求和面临的挑战，发现那些用其他办法挖掘不到的需求。这要求HRBP主动寻找解决方案，从根本上解决业务现场遇到的HR问题。HRBP做出来的不是一个具体的流程而是解决方案。例如，人员流失率比较大，这个是薪酬架构的问题，还是组织氛围的问题，或者是岗位设置问题。到底问题出在哪了？HRBP要找到问题的核心点，然后去考虑一个综合的解决方案而不是仅仅加点工资让员工不走就可以了。
主动识别合作机会的开展路径一般是，从业务现场的绩效需求，到行为需求，然后是工作环境和能力需求，如图2-7所示。这就要求HRBP站在更高的角度，从业务现场的绩效出发，依据绩效的痛点，把绩效需求转化为可执行的HR需求。即所谓“从外部往内部看”的HR视角——做HR一定要知道你公司的商业模型是怎样的，首先要问的问题就是“公司怎么赚钱”，从哪些途径可以提高公司赚钱的能力，在这些途径中HR能起到什么样的具体作用，避免业务现场的短视眼光，善于从长远的角度看待HRM。例如，某跨国公司中国工厂，经过几年运营后进入快速发展阶段。HRBP通过和技术部总监的交流，了解到掌握钻探技术的工程师比较稀缺。HRBP随即学习了大量行业基本知识，预计国内在这方面的高端技术人才未来几年都会比较紧缺。与此同时，发达国家钻探产品市场早已进入成熟阶段。在进行人力资源规划时，HRBP设计了未来三年的人才发展计划、雇主品牌宣传计划、亚洲区人才交流计划，吸引集团内部的工程师和来自海外的实习学生。除了提供详尽的职位描述和工厂的情况外，HRBP还精心制作了工厂所在地的宣传短片。在吸引人才计划实施的第一年，一位来自比利时的学生在实习期结束后，被工厂的发展前景以及良好的文化氛围所吸引，成为该工厂的一名工程师。
图2-7 主动性讨论的顺序方向
因此，主动识别合作机会，对HRBP了解业务部门的要求更高。HRBP除了必须了解业务运营的基本逻辑和价值链之外，还需要提前掌握一些基础数据，这些数据包括业务数据（指标及完成情况等）以及人员数据（数量、质量、结构等）。在和业务部门沟通的时候，HRBP需站在对方角度去思考问题，用业务的语言与业务对话。HRBP最需要关注的是业务部门的业绩是否能达成！从这点切入，下手快狠准，抓要害，找痛点，并且分析解决这些要害、痛点中涉及什么方面的要素，HRBP如何帮助解决这些问题。
Robinson等人
提供了HRBP在了解公司业务时进行主动性讨论的准备清单，包括以下几个方面。
·客户所在部门的组织结构图。
·客户所在部门的业务规划。
·客户管辖范围内的员工信息。
·客户业务单元或部门产品和服务的信息。
·客户业务所服务的内外部客户信息。
·与客户构成直接竞争关系的组织信息。
·用于衡量组织业务运营的考核体系，包括指标本身、现状和目标水平。
·其他相关信息，如近期业务部门员工的聘用与晋升、关键岗位替换等。
HRBP只有储备足量的行业知识、业务知识，深入了解业务部门，才能快速拿出可执行的解决方案。