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华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位

1.华为公司的HRBP角色模型

华为的HRBP角色模型，包括战略伙伴（strategic partner）、HR解决方案集成者（HR solution integrator）、HR流程运作者（HR process operator）、关系管理者（relationship manager）、变革推动者（change agent）、核心价值观传承的驱动者（core value）。提取六角色核心单词，模型也叫作V-CROSS模型，如表2-2所示。

2.项目HRBP角色定位

在华为HRBP的分类中，传统意义上国家HRD（人力资源发展）、BG（基群）HRBP、项目HRBP都被纳入HRBP的范畴。但总体上最大人数的是基础作战单元的项目HRBP。任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。于是，项目HRBP应运而生。项目是华为最基层、最核心的业务单元，是“班长的战争”。为了从“班长的战争”转型，实现任务式指挥，华为需要一种整体性改变（包括责任/权力/组织/资源/能力/流程/IT等方面），项目HRBP的产生正是此目标在HR领域的具体需求体现。图2-1是华为代表处HR标准的组织架构。代表处（国家）的人力资源部分为三个模块：作战模块、经营模块和运营模块。其中作战模块完全由HRBP管理（部）和项目HRBP组成，负责项目责权管理、项目资源管理、项目人员评价/激励管理。除个别HR人员保证经营、日常运营外，大部分人员的精力投入作战，在与业务的联结中体现价值。公司设有多少标准项目，就有多少BP（允许兼几个项目或项目群）。

项目HRBP在项目中承担着以下几种角色。

第一，关系管理者。包括：①建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。②关注项目员工健康与安全，提前识别风险人群，持续跟踪；对紧急事件快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。③项目组组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设，营造富有活力的项目组组织氛围。这种关系管理的角色，需要项目HRBP有相应的关系管理能力，找准核心的利益相关者。一般来说，售前项目为：PD（project director）、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长；售后的项目为：PD、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长、代表处交付副代表。

第二，流程运作者。包括：①理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。②结合实际进行项目适配，结合项目流程有效地梳理与之匹配的人力资源政策，制定符合项目情况的落地措施。③身体力行保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。

第三，HR解决方案集成者。包括：①理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。②制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。③组织执行落地。组织项目经理及项目核心成员执行落地，衡量解决方案的有效性。

第四，合规环境建设者。包括：①了解并遵从公司合规管理要求。了解、学习公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。②做好外部沟通，合法用工。了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。③协同应对，不断优化。在出现合规问题征兆或者发生合规问题时，及时与代表处及机关平台沟通，迅速采取行动，降低对项目的影响并维护公司形象。

表2-3为华为终端交付项目HRBP的职位描述，从中我们可以看出华为HRBP的角色定位。