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人力资源部面临的事务类型繁多，可以从不同的角度进行划分。
从HRM服务的目标客户来看，包括高层管理人员、中层管理人员和普通员工。三类群体的HR需求有较大的差异性：①高层管理人员需要HR部门成为组织变革的推动者，其需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持上；②中层管理人员需要HR发挥咨询功能，其需求主要围绕在员工管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持上；③普通员工的需求，主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务上，如劳动合同、入职手续、薪资发放等，需要HR做事务性的服务支持工作。相对而言，高层管理人员的需求高度定制化，需要专家水平的HR的支持；普通员工的需求高度标准化，对HR专业能力要求不高；中层管理人员的需求相对灵活多变，介于以上二者之间。
从HR活动的性质来看，HR部门有三类工作，即事务性的、策略性的和战略性的。
（1）事务性的工作，主要是基础性管理工作，重点是识别和满足个体层次的需求。例如，帮助员工办理社保，维护员工的数据信息，响应现场岗位空缺引发的招聘需求，辅导管理者对绩效不佳的员工进行绩效反馈面谈。HR人员需要耗费大量时间和精力，尽可能地满足现场这些事务性需求。事务性工作的完成能确保公司正常运行，却并不能驱动组织的竞争优势，但是处理不好会导致组织的竞争劣势。
（2）策略性的工作，主要是根据公司或者业务部门具体工作目标的需要，HR展开项目性的活动安排，本质上是识别并满足一个工作群体的需要。例如，制定多种多样的招聘活动，设计培训项目，制订部门重组方案等，继任者规划过程设计，提出可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案。
（3）战略性的工作，通常是直接与组织目标相关联，并对组织长远发展有重要影响的工作，关注的是整个组织的整体需求，而不是某一个人具体的、单个的需求。这种工作往往需要多种解决方案或策略才能取得战略性的既定结果。例如，与客户共同制定业务战略和规划，将业务战略和目标转化为人员绩效要求，帮助寻找所有可能提高绩效和对业务产生积极影响的解决方案，为业务计划的实施提供全面的人力资源支持。战略性工作的价值是对组织的战略能力产生影响。
总体来说，事务性工作服务于个体，策略性工作服务于员工的工作群体，战略性工作服务于业务单元甚至整个企业，如表2-1所示。传统上，事务性工作占HR人员工作的60%左右。不过，企业通过采取外包手段、共享服务中心或者员工/经理自助系统（把事务性工作都搬到系统和网络），就会大大便利HR的工作。例如，IBM公司通过人力资源信息系统（HRIS）和管理转型，把HR事务性的工作比例从65%降低到20%。
表2-1 HR三类工作的比较
吉利集团公司把人力资源业务分为三类，其中事务类包括员工档案、考勤管理、劳工派遣、社保管理、新员工入职和调动管理等，对集团战略/改革的贡献程度低；咨询服务类包括招聘与选拔、薪酬管理、全员培训与发展、职业发展咨询、岗位管理、人力资源信息化等，对集团战略/改革的贡献程度适中；战略伙伴类包括人力资源规划、组织管理、长期激励、绩效管理、领导力开发和核心人才管理等，对集团战略/改革的贡献程度高。而集团战略转型需要人力资源角色转化为：
·加强战略伙伴关系，为企业战略转型提供有力支持和贡献；
·加强咨询服务角色，为业务部门提供人力资源咨询服务，设计体系与项目；
·减少行政事务角色，利用信息化手段整合常规的人力行政业务。