名企实践
宝钢集团HR三支柱转型与价值

基于宝钢集团现有HR体系中存在的问题，宝钢推动了人力资源管理从“面向事务的管理”向“专业管理+客户服务”的模式转型。转型的目标是充分发挥战略性人力资源管理的功能，更好地扮演战略业务伙伴、变革助推者的角色，通过精简的配置和高绩效团队实现高运作效率、低运营成本。集团引入“共享服务中心”的概念，对集团的人力资源管理机构重新进行了组织设计和分工，如表1-6所示。集团于2009年成立了人力资源共享中心，与集团人力资源部平级。整个共享服务模式在宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工进行试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后在宝钢集团范围内逐步推广实施。

（1）集团HRSSC（业务重点在“服务”）。从原有的人力资源管理职能中剥离出事务性工作，执行工作流程，实施统一、标准模式的人力资源业务，完成基本的咨询业务；研究“一站式服务”、员工自助管理系统等优化项目，为宝钢的子公司提供人力资源服务。

（2）HRBP（业务重点在“发掘需求”和“促进客户满意”）。其承载主体是子公司的人力资源管理部，主要职责包括：推行上级人力资源管理的政策、制度、方案和流程；深度发掘子公司的人力资源管理需求，为子公司提供具有子公司业务特点的内部咨询并落实相关政策的具体实施。

（3）集团COE（业务重点在“规划设计”）。总部人力资源管理部门将腾出精力，专门从事全集团范围的人力资源战略规划、管理工具研究，以及人力资源相关政策、制度、方案和流程的设计与优化。

总体上，HRCOE和HRBP属于“专业层”，强调人力资源专业能力、专业领域的产品研发、人力资源管控，以及面向子公司的个性化咨询解决方案；HRSSC属于“服务层”，强调基于E-HR信息系统为员工提供标准化的共享服务，为各级人力资源部门提供基础数据、信息分析等HR管理支撑业务。

宝钢引进三支柱模型中的HRSSC、HRBP、COE，这样的新业务角色给宝钢带来的价值有四个方面。

·效能方面，可以真正发挥企业战略伙伴的作用，显著提升宝钢的高层管理人员对人力资源价值体现的感知和员工对人力资源服务的满意度。

·效率方面，可以显著提升各级人力资源多层面的服务效率。

·成本方面，根据规模效应理论，通过共享服务业务一般可以降低25%～40%的人力资源运营成本。

·一致性方面，可以为宝钢树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险。 /uWPai8q5h8frHDaiN81ubP6Rr8MiwMjbFwOx12rEDjf8+6DklIyunWesFAlnxle