名企实践
华为公司HR三支柱的架构

华为公司是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。2016年华为公司销售额达到5215.73亿元人民币，净利润370亿元人民币。 公司的整体组织架构如图1-13所示。垂直层面上可以分为三个大的层级：

（1）上层三会分工。在华为内部，股东会作为公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项做出决策；董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖；监事会的主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

（2）业务纬度组织BG（business group）。华为基于客户、产品和区域三个纬度设立组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。其中，运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。2017年新成立的Cloud BU组织是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

（3）区域组织与平台职能组织。区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率，更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。有研究提到，华为是国内最早提出HRBP思路的公司（宋晓波，2012）。 华为基于三支柱的人力资源管理组织架构如图1-14所示，其中COE是按照业务模块再分工的，而SSC是按照地域再分工的，HRBP则是按照业务部门绩效再分工的。根据华为公司最新的《人力资源管理纲要2.0》，公司对人力资源管理提出了更高的要求，将持续激发组织活力作为第一要务，华为HR正向第四阶段迈进。