名企实践
腾讯公司HR三支柱的转型

腾讯公司成立于1998年，发展至今已经成为拥有七大事业群、中国领先的互联网增值服务提供商。2016年，公司全年总收入为人民币1519.38亿元（219.03亿美元），拥有员工近3万人，其平均年龄只有27岁左右。随着腾讯的规模扩张和业务的多样化发展，腾讯的人力资源管理经历了三个不同的阶段：第一阶段，以人力资源部建立为标志的人力资源管理建立期（1998～2003年）；第二阶段，以企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志的人力资源管理发展转型期（2003～2009年）；第三阶段：以三支柱为标志的人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。近年来，随着企业规模的扩大，公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望HR体系能够支持业务的发展，既符合大公司的特点，又能够灵活应对不同事业群的需求；不仅能快速响应业务，还能快速制订方案，深入挖掘HR的附加价值。腾讯HR的总体改革思路遵循了三支柱模型（见图1-7），强调HR运作模式从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

1.腾讯HRCOE（HRM的研发设计）

HRCOE负责前瞻性的研究，确保HR与公司战略发展紧密相连，研发出未来更适合腾讯的模式；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。下设各HR专业管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。

2.腾讯HRBP（满足现场的业务需求）

腾讯在总部职能系统、事业群中设置了HRBP，其主要职责是负责深入各业务部门，诊断业务发展，管理好业务现场的不同需求，给出个性化的解决方案与项目管控意见，提供人力资源的专业分析和支持；协助各业务部门负责人及其他管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。公司要求HRBP不能被动地等待内部客户提出人力资源要求，而是积极主动地发挥人力资源的专业价值，针对不同事业群业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求，以及帮助实施绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。HRBP要把人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。

3.腾讯HRSDC（HR体系的运营支撑）

HRSDC（HR shared deliver center，HRSDC）被称为HRSSC的升级版，目标是实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR服务，在不同的区域实现HR操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。其主要职责是负责人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实HRCOE要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。

总体上，HRCOE作为HR专业领域专家，负责HR战略与政策制定、方法论和工具研究及指导、公司级HR项目策划和主导。HRSDC是HR共享交付平台，负责区域HR管理的共享业务平台、HR信息化建设的IT支撑平台、HR运营管理的共享服务平台。HRBP负责业务部门专业HR顾问、业务部门个性化HR需求的满足。 WNhGlCpn2ufQBjXUmXiK4cTN2gh5UAFZW0pBsNnGe3ot6WewXzz7g2ToFnRUMe2X