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☉本章导读
2016年，有这样一家上市公司：企业经营得一塌糊涂，连续几年处于亏损状态，马上面临退市的危险，但是令人惊讶的是，该公司卖了北京的两套学区房，迅速扭亏为盈，奇迹般地保住了壳。
一时间，上市公司以出售房产，提高企业利润，通过卖房美化公司业绩保壳的现象也蔚然成风。这样一家几千人的上市公司辛苦劳作一年所创造的利润，居然抵不过在北京卖两套学区房的收益。
也许你会说这是个别现象，但是我们统计了中国上市公司的收益数据，近一半的上市公司当中，一整年的利润收益抵不过在北、上、广、深卖一套学区房的收益，这难道不值得我们所有企业经营管理者去认真思考吗？
□我们应该思考什么？
在当下中国经济结构处于调整与转型的时期，传统的企业经营与管理方式已经越来越无法适应新时期经济的发展需求，越来越多的企业经营艰难。
相比中小民营企业，上市公司由于拥有良好的融资渠道，具备影响力的品牌、关键性的优势资源等因素，竞争力自然要比非上市公司强很多，即使这样，仍然有不少上市公司处于亏损状态，更别说那些非上市的中小民营企业了。
据相关权威资料统计，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国和日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。
伴随着企业转型升级的关键时期，未能抓住关键要素进行转型升级而死掉的中小民营企业更是多如牛毛，中小民营企业家越发感到经营企业的艰难。
在遇到发展的难题时，运用传统经营模式的企业，往往会亮出这样“三板斧”：价格、广告和促销，打出这“三板斧”后，就别无他招了（见图1-1）。
图1-1 企业传统经营管理模式的“三板斧”
在物资匮乏的年代，价格、广告和促销的方式确实能很好地拉动企业销量增长，进而推动企业的发展，但是，进入新的时代，尤其是各行各业产能过剩、竞争加剧的时代，这种方式只会让企业经营越发艰难（见图1-2）。
图1-2 恶性竞争闭环
改革开放40年，中国已经从物质匮乏的时代快速过渡到物质过剩的时代，此时，企业经营发展模式将发生深刻的改变。
物质过剩必然导致各行各业产能过剩，进而导致同质化竞争加剧，企业未来应对销量下降的风险，大打价格战，当越来越多的企业加入到价格战的大局之中，行业的整体利润就会被压缩，进而波及每家企业的收益。
这时候，很多企业为了生存与发展，不得不压缩企业成本，实行精细化管理，少部分企业能够抓住创新商业模式的机会，推动企业转型升级，进而脱颖而出，打造自己的爆品，推动消费升级，甚至引领消费潮流；而大部分企业，仍然采用传统管理方式，继续推行自认为仍然有效的“三板斧”策略，但效果有限，产品无亮点，商业模式没有新意，导致消费进一步萎缩，不得已，只好退出历史的舞台。
2016年美特斯邦威巨亏超4亿美元，三年内关店1600家，创始人周成建离职。
波司登在2015年关店超过5000家，2016年关店550家。
百丽2015年关了400多家门店，2016已关近500家门店。
2015年，达芙妮一共关了805家门店，2016已关超500家门店，同期销售增长率下降11.7%。
李宁近三年亏损31亿元，关店近1800家，2016关店收窄，但整体盈利能力依然下滑严重。
Zegna公布的2015年业绩利润大跌，同比跌幅21%，净利润更是下滑45%；目前已占据奢侈品牌关店数量榜首，2016年关店15家。
2016年，香奈儿中国门店数为11家，是店铺最多时的一半。
Prada两年在中国关了16家店，2016已关店4家（包括Miu Miu）。
2015年，Burberry在中国关店10家，最终门店总数为68家，2016年已关5家。
2015年年底，LV关闭了3家中国门店，即广州、哈尔滨、乌鲁木齐三家门店。目前，LV在中国市场有约50家门店，2016年已关2家门店。
2015年，玛莎百货关了5家门店，2016年中国内地剩余的10家门店已全部关停，正式退出中国。
2016年年初，沃尔玛宣布全球关269家店，而2016年在中国已关10家店，关的都是三、四线城市的店。
目前黄太吉承认一半门店已关闭，北京的门店数量已经从44家骤降到了20家。
2016年，麦当劳在中国已关80家门店，麦当劳在中国目前有近2300家门店，正要像肯德基一样把中国业务全部打包出售，中信集团大概率接手。
……
知名企业尚且如此，更别说中小民营企业了。笔者常常对中小民营企业家讲：沿用传统经营管理模式，50%的中小民营企业将倒闭。这不是危言耸听，而是现实逼迫我们必须转型升级。
传统经营管理模式企业到底有哪些方面的表现？
如图1-3所示，传统经营管理模式企业主要表现在以下几个方面。
图1-3 企业传统经营管理模式的表现
第一，产品同质化现象严重。大家互相跟风学习，什么东西好卖就生产和销售什么，苹果手机好卖，大家都模仿，甚至外形都一模一样。
第二，商业模式缺乏新意。严格来讲，很多企业缺乏商业模式，生产型企业，只是生产加工、销售产品，赚产品差价；服务型企业赚取服务差价。没有竞争门槛，谁都可以做，便意味着谁都做不好。
第三，组织运作效率低下。不少企业人员职责不清，内耗严重，毫无流程和章法可言，尤其是企业做得稍微大一些，内部管理就一片混乱，效率低下，什么CRM、ERP根本不懂，更别提数据化管理。
第四，机制设计问题多多。不少企业薪酬机制根本激发不了员工的动力，晋升机制、股权激励机制、考核机制、文化机制等，基本上没有，更别提合伙人机制了。
第五，毫无资本运作思维。大部分企业只想着埋头做事赚好眼前的钱，根本没有心思把企业做得更有价值，去赚未来的钱，甚至对接资本市场，因此，企业永远发展缓慢。
大量企业出现倒闭、关店、压缩规模等现象，不少企业老板感叹企业不好做，行业没有机会了；笔者经常听到企业老板讲，打算换换行业，去新的领域尝试尝试。
在笔者看来，企业老板千万别这么想，不是行业不行了，而是你的企业不行了，问题的核心就是企业家的认知出现了问题。
为什么这么讲？其实各行各业隐藏着太多的机会，只是需要我们具备一双慧眼，去挖掘隐藏在冰山下面的最有价值的东西，而要具备这样的慧眼，核心在于提升企业家的认知。
过去几年，零售行业遭遇了电商的重大打击，关店的风潮席卷全国，商铺租金的价格以每年12%的速度下滑。在各行各业转型的当口，零售行业可以说是最水深火热的了。走在街上，到处可以看到清仓甩卖、门店转让的标语。
但是有这样一家连锁企业，却逆势发展。它从零开始，在短短两年时间内，迅速做到了1400家连锁门店，销售额突破50亿元，它就是名创优品。
走进名创优品的门店，你会发现这样的现象，货架上摆放的全是琳琅满目的小商品：唇膏、墨镜、移动电源、小台灯、收纳袋，等等，产品看起来非常精致，让人有购买的欲望；再看看价格，都卖得很便宜，大多数商品都售价为10～29元。
设置在前门的收银台前，排起了很长的队伍，结账的大部分人都提着沉甸甸的篓子，里面装了不少产品，门店生意异常火爆。
为什么名创优品的生意会如此火爆？
第一，商品直接采购，省去中间渠道商环节。一家名创优品门店约有3000种商品，这些门店的商品绝大部分从800多家中国工厂直接定制采购，压缩了渠道中间商的成本。
第二，名创优品建立了强大的数据管理系统，对每家门店进销存进行严格的数据化管理，并做数据分析，这样可以找出哪些产品畅销，哪些产品滞销，一旦发现滞销的产品，迅速下架。这样，大大提高商品流转效率，一般百货店的商品流转时间为三四个月，名创优品可以做到21天。
第三，狠抓产品设计，打造爆品。名创优品对产品进行精心设计，除了食品外，全部产品使用名创优品的品牌，这样一方面掌握了商品的定价权；另一方面能够根据门店销售情况及时发现产品的问题，进行改进，让每件产品都是爆品。比如，在名创优品，10元一支的眼线笔最为畅销，自名创优品成立以来，销量累计达到1亿支；30多元一瓶的香水，年销量达到1500万瓶……不少产品一次次刷新历史销量纪录。
第四，投资加盟，模式复制。名创优品实行投资加盟的模式，由投资人租下并装修店铺，名创优品进行统一配货、人员培训、陈列指导等服务，投资人不需要花费很多精力，但是每年可以参与营业额分成，并且能快速收回成本，大大提高了开店速度。
名创优品成功的核心在于实行精细化管理，提升了企业运作的效率，以更低的价格提供更优质的产品和服务，进而超越其他竞争对手，脱颖而出。
其实不仅仅是在零售行业，在各行各业都可以大有作为。
┄家具┄
家具行业可以发展的方向也很多，包括智能家居、定制家具、“互联网+”模块化家具材料，都可以进行创新尝试。在营销上，家具厂商还可以和装修公司、房产中介公司等与自己的客户有关联性的商家合作，然后设计分配机制进行分成，甚至可以自己不生产家具，而是做一个交易平台，将买家与卖家整合到平台，在后期导入供应链金融、消费补贴，公司进行股权融资快速发展……
┄餐饮┄
餐饮行业可以创新的方向更多，进行标准化管理，模仿麦当劳、肯德基打造连锁餐饮门店是一个很好的方向；我们也可以在中国特色的菜品上下功夫，借用微信支付功能，将客户导流到网络平台，然后在网络平台推送特色菜；做优惠促销、激励用户转发朋友圈进行奖励等，扩大影响力，来店消费还可以通过微信进行远程预约以及点菜等服务；当用户达到一定程度时，我们还可以借用该平台来做增值服务，推出与本店产品具有较强关联性的食品，进行网络销售。
也有不少餐饮公司不再仅仅局限于餐饮本身，而把视角拓展到文化，比如在重庆就有这样的餐厅，专门以毛泽东所在的那个年代为主题，做特色餐饮；无论是装修、产品、菜名都切合那个时代主题进行设计，同时，让每个服务员穿上红军军装，为顾客服务；在每天晚上6点半推出红色主题节目，包括舞蹈、歌曲、小品等，都切合时代主题设计，让客户在品味美食的同时，追忆当年的艰苦岁月。该餐厅每天爆满，不少客户甚至从很远的地方慕名而来。
┄茶叶┄
茶叶应该是最传统的行业了，并且是一个产能过剩非常严重的行业，但是仍然有不少人能够在该行业脱颖而出。
福建有这样一家公司，它与软件公司开发了一款以种茶、摘茶、炒茶、品茶为主题的小游戏，并且将自己的茶叶植入其中，客户在玩游戏的过程中，不仅可以闯关获得低价甚至免费购买茶叶的机会，还可以在其中学习茶道知识。当玩家越来越多时，它顺势推出与茶具相关的产品，并且出书立说，弘扬茶道文化。
云南一家客户，将卖茶做成一种体验文化。用户购买2000元以上的茶叶，便获得去茶叶基地免费游玩考察的机会。用户来到茶叶基地，不仅可以欣赏到当地优美的茶园风光，还可以免费吃住两天，还是住当地的别墅。除此之外，客户之前花费的购买茶叶的2000元钱，全部退还。
那有人会问，公司那不是在亏本吗？恰恰相反，公司会向来游玩的客户推介两个投资项目，一个是代理本公司的茶叶，缴纳一定费用成为代理商；另一个是销售本公司茶园，让客户参与茶园投资，投资者可以坐享收益，茶园的经营管理可以交给公司打理，当然，投资者如果有精力参与经营管理，公司也会全力支持，并配合做好茶叶加工与销售的工作。
公司制作精美的PPT，在各个培训活动平台针对企业老板进行路演，每次路演都能销售好几十万元的茶叶，那些花钱购买茶叶的客户，都想着去参观考察，但是实际上大部分人不会去，所以不去考察的用户不会退款，而那些来基地实地考察的客户，大部分都会花上几万块钱购买几亩茶园，部分人会缴纳一定费用成为代理商。
┄健身馆┄
健身馆可以有很多创新，传统的方式可能就是，消费者缴纳两三千元办理一张普通年卡，每天都可以过来健身，期限为一年。
健身房提供器材，偶尔有一些有教练指导的项目，比如踩动感单车、瑜伽、跳舞等，大家可以一起练习。客户办理了普通年卡后，销售人员可以继续跟单，引导客户办理一对一教练服务的VIP卡，或者销售其他产品。
我们发现，普通会员卡的前端，其实可以做成消费引流的产品，后端可以做有价值的增值服务。因此，有不少健身馆改变策略，办理普通会员卡可以拉低价格，降低门槛，让更多人先进来，健身馆会时不时为会员安排一些免费的健身辅导课程，比如跳舞、瑜伽、蹦床等；教练可以发挥自己的特长，引导学员缴纳一定费用，报自己的小班课程，学员报了自己的小班课程，教练可以参与分成，这在一定程度上激励教练做好服务，同时不断开发新的健身课程。
每个月初的周末，健身馆会举办一场养生的课程，邀请专业老师演讲，课程对健身馆的学员免费开放，学员还可带朋友过来，老师就可以在传授健身和养身知识的同时引导学员购买健身馆的养生书籍、养身食品、私人教练课程等。
每个健身馆的会员都可以介绍朋友过来免费体验一次健身，过来体验的对象必须填写个人资料，因介绍而办卡的会员还可以享受相应提成收益。
同时健身馆加强健身的趣味性，将各种有趣的健身活动融入其中，可以融入社交属性，让会员扫码成为健身馆的线上会员，甚至在线上线下开展社交活动，吸引客户。
健身馆在场内安放了好几台自动售卖机，会员可以使用健身卡，在场内刷卡购买饮料、食品或毛巾等。
有些健身馆还在周边推出养身餐馆，想尽一切办法“包养住”健身馆的客户。
当健身馆的盈利水平做上去后，这家健身馆就会成为总公司的一个样板，后面开展招商加盟、连锁复制就变得很轻松，甚至不少健身馆开始做股权众筹连锁复制，迅速裂变，由1家变10家，由10家变30家……
所以，各个行业都大有机会，关键是企业家能不能有创新思维，突破传统经营思维的束缚。
如何突破传统思维的束缚，我们可以从三个方面入手：首先是产品创新；其次是机制创新；最后是商业模式创新（见图1-4）。
图1-4 企业经营层面三大创新方向
1.产品创新
产品创新（包括服务创新）是企业所有创新模式的基础，没有一个很好的产品，所谓的机制创新、商业模式创新都无从谈起。
为什么OPPO的手机一直卖得那么好？分析它的商业模式，其实也很简单，仍然是传统的打法，在各大媒体大打广告，请一线明星代言，大规模拓展实体店，建立密集的营销网络。这种打法没有什么新奇的，早在二十几年前，就有很多企业在这样玩，那些当年在央视争夺黄金广告位的企业，如今都不知了去向。
如今，在各大知名媒体大打宣传广告的企业，仍然不少，但很少有像OPPO这样，能够长期占据各大主流媒体，并且产品销售长盛不衰的。如今，OPPO手机成功跻身国产手机销量榜第二名，为什么？
OPPO成功的核心在于产品的创新，在于抓住客户的需求生产出具有爆品性质的产品。
同样，小米手机之所以成功，也是因为产品抓住了客户需求，打造了一款款体验感强的爆品，否则，所谓的粉丝经济、饥饿营销等都无从谈起，更别提小米的生态圈布局了。
2.机制创新
机制创新是企业脱颖而出的原动力。所谓机制，就是一整套激励与约束的规章制度、管理办法，具体包括组织结构、流程设计、规章制度等。机制创新能够激发企业动能，创造更高的绩效。
企业经营的核心在于经营人，经营人的核心在于经营人的动力，化解人的阻力，而经营人的动力与化解人的阻力的核心方法在于建立一整套行之有效的激励与约束性制度，同时配合文化激励方式，从内到外影响员工的行为，进而推动企业发展。
华为的成功，核心来自企业内部激励机制创新的成功。早在1990年，华为内部就推行股权激励计划，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1990年，创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金；另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为提出了内部融资，员工持股的概念。内部融资，员工持股不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报，同时可以激发员工努力工作的热情。
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年年底，网络经济泡沫继续发酵，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SARS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为在全球市场的表现。华为内部以“运动”的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2008年，美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。
华为在内部实施的股权激励计划，将员工的利益与公司利益进行捆绑，激发了员工的动力，成就了今天的辉煌。
3.商业模式创新
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。由此可见，商业模式决定企业在市场竞争中的成败。
按摩椅怎么卖？不少人的回答可能是直接放到网上卖，或者是和大型商业超市或商场合作，将产品铺货销售，抑或是自己开设门店，直接销售。我们发现这些方式往往都不是最好的，一台售价三四千元的按摩椅，无论是放在超市、门店或者挂在网上，一个月也销售不了几台，自然利润也不多，公司也很难做大。
可是有这样一家专门销售按摩椅的公司，将商业模式进行了创新，改变了企业交易结构，瞬间让企业获得突飞猛进的发展。这家公司将以前卖产品的模式变成了卖服务的模式，将一锤子的买卖变成了持续的价值创造。
首先，该公司和一些大型酒店谈合作，达成这样的意向，公司将为该酒店的每个房间免费配备一台按摩椅，公司提供售后服务。酒店顾客来住宿，看到有按摩椅，一般都想去享受一下，但是顾客必须投币才能享受按摩服务，十分钟一块钱，钱不多，一般顾客都会投几个硬币消费。日积月累，我们发现，一年的时间，公司就收回了按摩的投资成本，剩下的都是净利润。
于是，公司又和电影院、休闲吧、火车站、飞机场等机构合作，将按摩椅摆放在公共区域，便于顾客投币消费。
随着微信的普及，公司取消投币的方式，而在每个按摩椅上印刷二维码，顾客可以扫码支付消费，进一步方便客户；同时，扫码后的顾客，变成公司公众号平台上的在线会员，日积月累，公司公众号一下子就聚集了上十万的会员，俨然成为一家互联网公司。于是公司借助该平台顺势推出其他在线产品或服务，提升公司盈利水平。
目前，该公司已经被众多私募机构看中，成为优质的投资项目。
企业产品创新、机制创新、商业模式创新是企业突破发展瓶颈的关键，而这只是停留在企业的经营层面，而运营层面的创新则是资本运作创新、价值提升创新、内部治理结构创新。
图1-5 企业运营层面三大创新方向
经营层面的创新是基础保障，决定企业运营层面创新的成败；运营层面的创新是上层建筑，决定企业经营层面的创新是否有未来，它拉高了经营层面创新的高度，放大了经营层面创新的成果。
当我们将对企业的认知从之前仅仅限于经营层面提升到运营层面后会发现，我们视角的局限已经被打破，认知的提升会指引我们进入一个更加广阔的发展空间。
经营层面的关注点在于赚取产品或服务的利润；运营层面的关注点在于获得更大的成长空间，让公司值钱，进而赚取未来更大的收益。
如果说经营层面是“一代致富”，那运营层面则是“一夜暴富”。
几十年来，单车销售一直在赚钱，可是却很少有说哪个做单车生产或销售的公司做得多么好，获得多少亿的融资，更别说这个行业的整合了。
进入共享经济时代，借助移动互联网的技术创新，共享单车开始进入我们的视野，大街上随处可见摩拜单车、ofo、小蓝单车、小鸣单车等，市民骑单车出行的热情一下子被点燃了。
资本市场早已捕捉到了商机，纷纷投资于共享单车领域。
在短短6个月的时间内，摩拜单车就完成了5轮融资，累计融资额达到3亿多美元。
截至2017年3月，ofo宣布完成D轮4.5亿美元（约合人民币31亿元）融资，此次融资后，ofo成为该行业内估值最高的独角兽公司。
2017年1～3月共享单车已融资8起，累计金额约70亿元。短短两年，这个行业的30多家创业公司聚拢了来自DST、金沙江创投、红杉资本、腾讯等约60亿元的投资。仅摩拜和ofo两家行业巨头，融资总额就达到了9.4亿美元。
2017年4月，ofo估值已超过20亿美元，此时，摩拜的估值为10亿美元。
成立仅两三年的公司，就可以把市值由零做到百亿级，这一切都是资本推动的结果，而资本之所以青睐这样的企业，核心原因在于企业的价值提升，它们具备值钱的基因，不仅仅停留在赚钱的层面，而是在此基础上进行了升华。
那么，到底值钱的企业与赚钱的企业有哪些差别？
表1-1 值钱企业与赚钱企业的差别
从运营层面来讲，企业无论是提升公司价值，还是完善治理结构，进行资本运作，核心着眼点都在于对公司股权的运作。
企业能不能值钱，关键点在于能不能将公司的股权打造成爆品，进而对接资本市场，这与我们传统的只做赚钱企业的思维有很大的不同。
明白了做值钱的企业的重要性后，那么，接下来应该思考的问题是如何做值钱的企业？
1.从赚钱思维过渡到值钱思维
所谓赚钱思维，实质上就是传统经营思维，缺乏创新，实行粗放式的管理模式，在遇到经营难题时，只会打出“三板斧”，因此，经营也越发艰难，常常面临倒闭、关门、被并购的风险。
所谓值钱思维，就是一种创新的思维，它以资本市场中投资者眼里的值钱的企业作为企业顶层设计的目标，打造一个为更多人服务并获得财富的赚钱机器。
这种企业必须先在经营层面上，对产品、商业模式、机制设计进行创新，打造一家受投资者喜爱的公司；接着，在运营层面进行资本运作创新、内部治理创新、价值提升创新，将公司这艘船由江河带入大海，为其开拓更广阔的发展空间。
2.从经营层面过渡到运营层面
前面我们已经讲过，一家上市公司一整年的利润，还抵不过在北、上、广、深卖一套学区房的收益，可是，我们会发现另外一个有意思的事情，那就是随便拿出一家上市公司，如果把公司的股份卖掉1%，就可以在北、上、广、深买上好几套学区房了，这是怎么回事？
前面的例子只停留在经营层面，谈的是公司利润；后面的例子提升到运营层面了，谈的是公司股份。差别很明显，这就是很多企业家觉得累，赚不到钱的核心原因。
3.设计股权爆品战略路径
对于每一家公司来说，都有两种产品，第一种产品是公司的在销售的产品或服务；第二种产品就是公司的股权。第一种产品是基础，是保障，可以说如果没有做好第一种产品，第二种产品就无从谈起；第二种产品是上层建筑，是实现财富爆炸式增长的核心。
大部分公司只做了第一种产品，而忽视了第二种产品，因此公司的财富没有被真正激活。典型的例子就是老板一个人手握公司90%，甚至100%的股份，说白了，整个公司就是老板自己的。
我们发现一个有趣的现象，那些持有公司最大份额股份的老板往往都是把公司越做越小的老板；那些股份比较分散，持股份额比较少的老板，往往都成了千万富翁、亿万身家，甚至是首富。
比尔·盖茨持有微软不到2%的股份，就能成为世界首富；马云持股阿里巴巴8.9%的股份，成为胡润富豪榜的榜首。再来看其他富豪，马化腾持有腾讯公司不到10%的股份，刘强东持有京东20%左右的股份，李彦宏持有百度20%左右的股份……那些富豪榜上的企业家，持有的股份份额往往并不多，但却成就了他们的富豪地位。
所以， 企业必须在这两种产品上下功夫：首先做产品爆品，在经营层面苦下功夫；之后做股权爆品，在运营层面快速裂变。 做好股权爆品的核心主要有两点：第一，在内部做好股权激励，实现企业上下同欲；第二，在外部进行股权融资，快速整合资源。