第二章
制定关键举措

选项越多越疲惫

医生正在研究一位67岁患者的病历。这名病人因患关节炎导致慢性髋关节疼痛，服用了多种镇痛药物都没有效果。为此，医生只得考虑采用更激进的治疗方案——人工髋关节置换手术。这种手术需要切开大腿，将股骨从关节窝处取下，锯掉发炎的部位，然后植入人工关节。人工髋关节置换的术后康复期很长，病人也将饱受疼痛折磨。

正当此时，曙光乍现。医生最后一次核查用药记录时，发现有一种药物还没试过。于是，医生陷入了两难的境地：到底是在其他药物均告无效的情况下开这款新处方药，还是直接建议病人接受手术？

这个两难困境的案例由内科医生唐纳德·雷德尔迈尔与心理学家埃尔达尔·沙菲尔基于真实医疗案例提出，借此研究医生做决策的方式。面对这起病例，47%的医生选择使用药物治疗，希望病人能够免受开刀之苦。

两难困境还可以稍做变化。另外一群医生也遇到了相差无几的情况，只不过这一次，医生发现没有试过的药物有两种。如果你就是患上髋关节炎的病人，一定会喜出望外——两种非手术的选择当然比只有一种要好。不过，面对两个非手术选项的病例，只有28%的医生会选择药物治疗。

真是想不通。医生的做法似乎表明，更多药物选择反而让手术治疗变成更好的选项。但如果47%的医生都认为第一种药物治疗优于手术，那第二种药物选择的出现不应该让这些医生更倾向手术治疗才对。

这就是决策瘫痪。 更多的选项，甚至个个都是不错的选择，也会让人举棋不定，最终退回到起初的那个备选项——在前述例子中，备选项就是侵入体内、令人痛苦万分的人工髋关节置换手术。这种行为显然不理性，却恰恰反映了人性。

决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量。（请回顾前言中萝卜与巧克力和饼干的实验。）骑象人面临的选择越多，就越容易感到疲惫。你有没有注意到，购物比其他轻松的活动要累人得多？现在你知道原因了——购物就是一个接一个的选择。 这一点很重要，因为我们随时随地都会面临选择。以下就是关于决策瘫痪的三个真实案例：

情景一： 美食店。店铺经理支了一张桌子，让顾客免费试吃进口果酱。某一天，桌上展示了6种果酱；另一天，桌上展示了24种果酱。不出所料，24种果酱吸引了更多的顾客驻足试吃，但到结账的时候，顾客就很难做决定。展出6种果酱那天的顾客，购买概率比展出24种那天足足高出了10倍！

情景二： 办公室。美国一家大公司的员工阅读了401（k） 养老金计划的材料，打算开始提取部分工资，存入退休金账户。人力资源部门贴心地提供了很多投资选择：国内成长型股票基金、国内价值型股票基金、地方政府债券基金、房地产投资信托基金、新兴市场基金、成熟市场基金、货币市场基金……每一种投资业务下面又有多种选项。［完整的401（k）计划可能提供数十种选择。］但是，选择太多反而吃力不讨好：每增加10种投资选项，愿意参加401（k）的员工比例就减少2%。决策瘫痪打消了员工储蓄退休金的念头！很多公司都会拨款到员工的401（k）账户，金额与员工提存的部分一致，放弃养老金计划就相当于放弃了这部分额外津贴。

情景三： 小酒吧。今晚是闪电约会之夜：单身男女用5分钟与形形色色的异性一对一交流，期待邂逅一段浪漫情缘。但是，决策瘫痪让“小爱神”丘比特也束手无策。有些年轻人与8个异性接触过，还有些年轻人与20个异性接触过，结果发现前者“速配”成功的概率更高。

总结： 决策瘫痪干扰了医疗、购物、投资和约会的决策。我们甚至可以大胆推断，决策瘫痪还会影响工作和生活里的其他决策。

试想一下你在组织层面遭遇决策瘫痪的根源。各行各业都要在极具吸引力的选项之间进行抉择：是快速增加收入，还是将利润率最大化；是不断优化产品，还是加快市场投放；是发挥创新能力，还是提高效率。把所有矛盾对立的选项摆在一起，绝对是制造决策瘫痪的不二法门。两种药物疗法就把医生弄糊涂了，你觉得你们的团队能承受几个选项？

想想本地私立学校的董事会。每过一年，问题和解决办法都要翻上几番。你可以想象一下校董们头脑里的独白：“虽然财产税收在不断下跌，但是教师却以物价上涨为由要求加薪3%。另外，社团活动开支不能少（幸好去年取消了游行乐队），而且我们一定要继续投资科学特色班（要是不成功可就太丢脸了）。不过最需要解决的问题恐怕是修缮陈旧的基础设施，还有扩建都快放不下学生的教室。”一边是想得昏头昏脑，说得口干舌燥，一边是直接在去年预算的基础上增长1.5%，后一种做法无疑更加让人心动。

正如巴里·施瓦茨在《选择的悖论》一书中所说，当面临的选择越来越多，“我们将不堪重负。选择不再带来自由，反而会削弱自由，甚至可以说压制自由”。

4个关键举措，将拉美运输扭亏为盈

人对现状感到稳定舒适，是因为多数选择都已被挤出我们的生活。你形成了自己的一套每日例行公事，也形成了处理事情的既定办法。一天中的大部分时间，骑象人都在自动驾驶；但是在面对改变的时候，自动驾驶系统不再管用，选项骤增，自动反应的习惯变成了陌生的决定。节食塑身，意味着不能再每天定时到墨西哥快餐店大嚼玉米卷，饮食就面临重新选择；换了上司，意味着不能再用以前的习惯与其交流，该怎样调适沟通也面临选择。

改变带来的一连串选择会造成新的不确定性。说得清楚些，决策瘫痪的成因不光是众多选项让人眼花缭乱（比如从100种不同口味的甜甜圈里挑出1种来），还有含混不清、暧昧不明的状态。改变发生时，你可能并不清楚眼前到底有哪些选项可供选择，就像桌上摆了24种乃至更多种果酱，这种不确定性也会导致决策瘫痪。

指向不明会让骑象人疲惫不堪。骑象人紧拽缰绳，想要指挥大象走上新的道路。但如果不确定新路在哪里，大象就会坚持走回原路，走回最为熟悉的老路，就像前文例子中医生选择手术治疗方案那样。为什么？因为不确定性让大象感到焦虑。（不难理解，身处陌生的场合时，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。）这也正是决策瘫痪能扼杀改变的原因——现状永远是最熟悉的老路。

很多领导者喜欢设定高层次的目标，并且以此为傲——我要设立远大愿景，我不关心细枝末节。鼓舞人心的目标固然很关键（下一章将详细讨论），但仅有愿景还不够。面对改变，宏观统领、放任不管的领导方式并不合适，因为改变中最困难的部分，也是最容易导致决策瘫痪的部分，恰恰是细节。

我们在前言中谈到，人们看似抗拒改变，实则行动方向不明。西弗吉尼亚州两个社区的居民饮食习惯不健康，但在几位教授指导他们购买低脂或脱脂牛奶后，大的改变也随之发生。这些居民不需要别人来教会自己宏大愿景，没有人不知道“吃得健康”是崇高目标。他们想要获得的指导，是怎样把远大目标融入日常行为，是怎样精简让人目不暇接的健康之选，是怎样选择一个起点开始改变。

方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。简而言之，改变需要制定关键步骤，也就是制定关键举措。

1995年，巴西时任总统费尔南多·恩里克·卡多佐决定将巴西的铁路私有化。卡多佐把铁路系统拆成了七个区块（就像贝尔母公司被拆成了七家本地电话公司一样，人称“贝尔七兄弟”），竞标拍卖经营权。前任政府没有花心思投资建设，所以铁路系统在拍卖时已是千疮百孔。一项研究显示，50%的铁路桥梁需要修护，20%的桥梁几近垮塌。巴西铁路系统的运输技术远远落后于其他发达国家——事实上，铁路系统中竟然还有20辆蒸汽动力的火车头在工作。

民营企业GP投资公司决定投标途经巴西最南部三个州的“南部路线”。在1996年12月的竞标中，GP投资公司出价最高，成功中标。经过一段时间的管理过渡期，GP投资公司派出本公司的业务主管亚历山大·贝林接管，这段路线后来发展成为拉丁美洲物流运输公司（America Latina Logistica，简称“拉美运输”）。贝林接手这一重任时，才30多岁——4年前刚从商学院毕业。

贝林可以施展拳脚的地方寥寥无几。根据企业资产负债表，拉美运输所剩的账面现金只有3000万巴西雷亚尔。在贝林前期主持召开的一次会议上，某位中层主管恳求他拨款500万雷亚尔，仅是用来修复一座铁路桥。虽然内心很支持，但贝林也知道，要想把所有坏桥都修好，大概需要上亿雷亚尔。需求紧急，但贝林面前横亘着无法撼动的高墙：拉美运输的银行账户已弹尽粮绝。

GP投资公司买下的铁路原本就是一个乱糟糟的烂摊子。贝林率领团队接手后，随着新加入的员工带来新的经营思路，混乱境况更是雪上加霜——决策瘫痪似乎已在所难免。如果贝林还不能尽快指明确切的行动方向，那么决策瘫痪就更是板上钉钉的事了。

贝林的首要任务就是缓解拉美运输岌岌可危且捉襟见肘的财务状况。为此，贝林和时年35岁的首席财务官杜伊利奥·卡尔乔拉里共同制定了管理公司投资行为的四条原则：

原则一：必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上。

原则二：解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差。

原则三：能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项。

原则四：再利用或者回收现有物资方案，优于购入新物资方案。

四条原则用意明确：（1）保障收益增长；（2）减少预支成本；（3）重快不重优；（4）物尽其用。这些原则合在一起，确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱。

这就是我们所说的“制定关键举措”。改变始于个人层面的决策和行为，但个人层面时常内心交战，冲突不断，因而也最难实现。惰性加上决策瘫痪，让人不免想要沿用原先的办法，继续走原来的老路。要激发人们朝新的方向改变，你必须提供一清二楚的行动指南。正因为如此，制定关键步骤相当重要。你必须认真思考，面对难关时能够采取确切行动，不管难关出现在巴西铁路系统里，还是深更半夜堆满零食的柜子前。

你不可能制定每一步棋着（就像下棋时试图预测棋局第17个回合的走法那样），也无须制定所有棋着，关键在于制定关键举措。回想一下，西弗吉尼亚州的研究人员决定将运动重点聚焦在牛奶上，因为牛奶是人们日常饮食中最大的饱和脂肪来源（研究人员没有针对面包、汽水、黄油或者薯片提出建议）。他们制定了这场运动的关键举措：改喝低脂或脱脂牛奶。

与此类似，贝林提出的四条原则聚焦于财务角度。贝林不具备制订长期规划的宽裕条件，他需要团队所有成员立即朝新的方向前进，他希望员工能为拉美运输的焕然一新争取时间。（请注意，贝林完全没有提及其他重要问题，比如鼓舞员工士气、改进营销策略、加大研发投入。）贝林始终把焦点放在制定关键举措上，使得员工更加容易改变方向。

举例来说，1998年，拉美运输因为火车头数量不足，不得不暂停谷物运输的业务。竞争对手正在花时间商谈购买新火车头事宜时，拉美运输的工程师则在夜以继日地维修旧火车头。（重快不重优，减少预支成本。）

此外，拉美运输的工程师还找到提高火车头燃料利用率的办法，既让马儿跑得好，又让马儿少吃草。因此，拉美运输减少了火车头的停工时间，增加了每个火车头行驶的路线。正如美国西南航空公司缩短每架飞机的周转时间一样，使飞行班次比竞争对手多了好几趟。（保障收益增长。）

面对影响火车行驶速度的残损铁轨，工程师还发挥创意，想出如何解决这一长期困扰他们的问题。不是购入每吨价值400美元的新铁轨，而是到废弃的火车站里拆下可用的旧铁轨，替换到正在使用的铁路线上。（物尽其用。）

3年后，贝林这四大原则获得了回报。拉美运输的经营状况得到极大改善，从1998年净亏损8000万雷亚尔，变成2000年净获利2400万雷亚尔。

根据我们对骑象人的认识，贝林的做法终获成功也不足为奇。他制定的关键步骤帮助员工在面对难关时也能够做出决定。指向不明不但让骑象人疲惫不堪，还让改革面临功亏一篑的危险，而贝林解决了这个问题。不管面对何种投资决策，贝林的四条原则都能指向正确的选择。

为了说明制定关键举措的作用，我们再回到医生与髋关节炎患者的例子上。试想，如果医院领导者制定好关键步骤，其中一项方针是：介入性手术应作为不得已的最后选择。那么应该没有人会怀疑，这条指导原则会在很大程度上改变医生做出的医疗决定。

在下文的灰色区域内，我们准备了名为“实战分析”的特色内容。在每个实战分析里，我们都会描述一个在现实世界出现的真实状况，请你开动脑筋，借用本书提出的框架来创造改变。我们会在每个实战分析末尾给出建议，但我们鼓励读者先想出自己的行动策略，再看参考答案。实战分析有点儿像暂停键，读者可以跳离行文，思考如何把读过的内容付诸实践。我们希望，实战分析提供的案例能够有助于读者练习运用本书框架。实战分析内容与正文相互独立，如果你想一口气读完本书，那么也可以把这些内容放在最后阅读。

反面教材：令人费解的“食物金字塔”

亚历山大·贝林为拉美运输制定了四条原则后，员工很快就完成了转变；西弗吉尼亚州的居民在接受研究人员指导后，马上就改买脱脂或低脂牛奶。但是，这些改变步骤为什么需要他人来帮忙制定呢？难道对西弗吉尼亚人来说，应该饮用低脂或脱脂牛奶而不是全脂牛奶，这不是明摆着的事吗？

其实，这并不显而易见。很少有人知道，一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量相当于五片培根，这不是人们天生就知道的常识；拉美运输的员工也不能凭本能就决定说：“对，我们该把废车站的铁轨拆下来用，而不是去买新铁轨。”当你希望他人接受新的行为时，就应该解释清楚何为“新行为”。千万不能想当然地以为，这种新做法不言自明。

制定的改变步骤应当具体明确。为了更好地理解这一点的重要性，我们来看一个堪称低脂牛奶运动“反面教材”的案例。动机良好，精心策划，却彻底忽略甚至完全违背了低脂牛奶运动的每一条成功要素，这样做的反面教材会是什么样子？大概就像美国政府推出的“食物金字塔”一样。

“食物金字塔”详尽列出了美国人健康饮食所需的食物种类及其摄入量，却成为无法改变人们行为的最佳范本。这个案例值得花时间仔细研究一下，因为“食物金字塔”表现出来的致命缺陷也可能让你的改变计划最终成为泡影。

我们首先来看金字塔的形状。金字塔结构隐含“层级”的意思，但“食物金字塔”中的各类食物并不存在明显的层级关系。第一版“食物金字塔”用横向色条来表示食物类别，最底层是谷物类，最顶层是油脂类。有些人看到金字塔的排列后，想当然地以为这代表油脂类食物最重要。（那可就糟了！）本书给出的附图是修正版“食物金字塔”，改变了横向条状的排列方式，代之以纵向条纹，以免造成层级排布上的误解和暗示。这样做的结果是，整个金字塔形结构就变得没有意义了。所谓“食物金字塔”，完全可以改画成“食物菱形”，甚至“食物公鸡形”。

请再看一眼“食物金字塔”——这个图形的意义实在让人费解。一道道斜纹代表什么意思？唯一能让人看了一目了然的部分，就是左侧在往上爬台阶的抽象小人，意思是：“你应该运动。”但是，其他更有意义的问题（该做多少运动？多久运动一次？做什么运动？）却得不到明显的回答，反倒让看的人感到更加模糊不清。

想要了解“食物金字塔”所传达的信息，你必须先破译金字塔的图像密码。费了一番功夫后，你终于知道，原来不同的斜纹代表不同种类的食物，比如油脂类、谷物类等。要是研究得更深入一点儿，你还会发现，每种条纹还附带了推荐食物摄入量。比如，美国农业部建议成年人每天摄取5~7茶匙油脂。

快速回答：你今天摄取的油脂有多少茶匙？

快速回答：你今天吃下的谷物相当于多少克？

你还能想出比“食物金字塔”更不可能改变公众饮食习惯的信息吗？人们的日常饮食经验，来自到市场上采购食物，去快餐店买汉堡，等等；而金字塔使用的语言和概念，无可救药地脱离了现实经验，抽象成各类食物摄入量的统计图表。因此，“食物金字塔”传达的信息让人既困惑又沮丧：我根本看不懂这是什么。

举个类似的例子，很多人都知道汽车每过3个月或者每跑3000英里 就要换一次机油，并且能够遵照执行。这样的指令既清晰易懂，又简单可行，就像低脂牛奶运动提出的做法那样。要是汽车行业也推出吓人的汽车版“食物金字塔”，说不定叫作“汽车彩虹”，彩虹的每一种颜色代表一种检测项目，比如粉色是在警告你不要让机油里的沉淀物超过阈值。可以想见，提供更换机油服务的汽车保养中心，不出几个月就会关门。

好吧，要给“食物金字塔”挑问题实在太容易了，但我们从中学到的教训却严肃而实际。如果你正在主导一项改变，就必须删去改变愿景中指向不明的部分。诚然，这并不简单。你必须知道如何制定关键举措，如何规划关键步骤，如何化愿望为行动。要求你的团队“变得更有创意”或者“勒紧裤腰带过日子”，就像告诉美国人“过得更健康”一样，这样做远远不够。

《企业复兴的关键路径》一书介绍了一项有关组织变革的开创性研究。研究人员把所有分析过的改变方案分成三组，分别是最优案例（前1/3）、一般案例（中间1/3）和最差案例（后1/3）。研究结果表明，纵观三组结果，几乎所有的案例都为改变设定了目标：最优组设定目标的比例为89%，最差组为86%。（典型的目标可能是：将每月存货周转次数提高50%。）但是，案例改变效果越好，越有可能是设定了行为目标：最优组设定行为目标的比例为89%，最差组仅为33%。（典型的行为目标可能是：各项目小组必须每周开一次碰头会，每个小组的每个职能部门必须至少派一名代表参会。）

假如无法让改变的目标落地，无法将改变的抽象理念转化成具体的行动，你就不可能准备好引领一场转变。要让人采取行动，你必须做到明确而具体：你应该努力朝低脂牛奶运动看齐，而避免重蹈“食物金字塔”的覆辙。

虐童家长改过自新

上述理论的适用范围有多广？明确的行动指示能产生多大的不同？为了检验这种理念，我们不妨假定一个极端严峻的问题：你能够通过制定关键步骤，来改变虐童家长的行为吗？

2004年，研究人员针对110个虐童家庭展开调查。结果表明，其中73%的父母曾对子女施暴，比如挥拳猛打孩子；20%的人则表现出更加暴力的行为，导致孩子出现骨折或严重撕裂伤。

家长习惯把虐待行为的原因归咎到孩子身上。“那些父母会说，‘我必须这样管教孩子，因为他太调皮了，太不听话了’。”美国俄克拉何马大学健康科学中心的研究教授贝弗莉·芬德伯克说。这些父母认为，自己生了一个“坏孩子”，生性固执，除了采取暴力别无他法。

芬德伯克团队的任务是改变父母的行为，让他们停止虐待孩子。要是你觉得这听起来像天方夜谭，那确实是很多人的正常反应。刚刚接手这项工作时，芬德伯克心里也一样惴惴不安。

芬德伯克采用的手段被称为“亲子互动治疗”。亲子互动治疗法试图中断越演越烈的“压制——挫败”循环，而这个循环逐步恶化，会产生虐待事件。在亲子互动治疗的第一个步骤，芬德伯克指派给父母一项任务：“我们希望你每天和孩子一起玩5分钟。规则是，你必须把100%的注意力放在孩子身上，不能接电话，不能说教，只能陪孩子好好玩。”家长们非常怀疑这5分钟会产生任何效果。“拜托，”其中一位家长说，“我每天所有的时间都花在这孩子身上了。”

起初，5分钟亲子游戏时间在研究中心的实验室里度过。家长和孩子坐在一间空荡荡的屋子里，里面只有一张桌子和几把椅子，桌子上放了三四件玩具。根据指令，父母要让孩子主导整个玩的时段，不能给孩子下命令，不能批评孩子，甚至不可以提问题。对这些家长来说，放手让孩子指挥行动显得异常困难。

游戏过程中，一位治疗师透过单向镜观察家长的行为，并通过耳机给予家长实时指导。芬德伯克描述了典型的互动场景：

家长和孩子也许从涂色游戏开始。家长想要跟孩子一起在孩子的纸上涂颜色，孩子拒绝了。于是我们告诉家长：“下面拿出另外一张纸，模仿孩子的动作。”

如果孩子在给彩虹涂色，家长也要跟着涂彩虹，嘴里要说：“我跟你一样，也在画彩虹。你用绿色，那我也要用绿色。”

有些孩子特别逆反，可能会伸手抓住家长拿的绿色蜡笔，大喊：“我要这支。”我们则会指导家长回应说：“好，我很开心能跟你分享这支蜡笔……不如这样吧，我把所有蜡笔都放在你旁边，你就可以想用哪支就拿哪支了。”

或者家长会说：“正好，我打算在我的彩虹上涂粉红色。”而孩子说：“粉红色很丑，别涂粉红色！”如果孩子的态度格外差，我们会让家长装作没听见；不过，通常我们会要求家长赞同孩子的意见：“你说得对！用粉红色涂彩虹不好看！我还是涂红色吧。”

我们试图让家长像苇草一样柔软顺从，不管孩子做什么，家长都不去阻拦，因此孩子就失去了反抗的对象。

惯于诉诸暴力的家长往往觉得，这5分钟十分累人。（这一点不难理解，家长的骑象人每时每刻都需要密切观察。）芬德伯克和同事要求，无论在实验室还是在家，父母每天都要执行同一套行为（“儿童主导的互动”），并且将这套行为模式习惯成自然。某种行为越接近人的本能，骑象人需要用到的自我控制力就越少，这种行为也越能持久。

芬德伯克团队还教给家长一些技巧，虽然一开始父母会觉得别扭。家长要学着找机会称赞孩子的某些行为。（“我喜欢你认真努力的劲儿。”“你对那个洋娃娃真友善，太棒了。”）家长还要学着单纯描述孩子的行为，让孩子感觉受到重视。（“哇，你看，现在你把车子放进车库里了呢。”）

随着项目的进展，家长已经能跟孩子进行短期的良性互动了。接着，芬德伯克开始指导家长，如何传达孩子肯听从也肯执行的指示。家长学到一道十分明确的命令公式：下命令时，在其中加入理由，才不会让孩子觉得你武断专横。（“小约翰，校车要来了，赶紧穿鞋吧。”）

芬德伯克和俄克拉何马大学的研究团队研究了110个虐童家长，随机挑选其中的一半家长接受12次亲子互动治疗，另外一半家长接受12次愤怒管理治疗（愤怒管理治疗重点帮助家长控制情绪，是虐童父母的标准治疗方法）。疗程结束后，研究团队持续跟踪受试家长3年。在这3年中，接受愤怒管理治疗的家长有60%再次出现虐童行为，而接受亲子互动治疗的家长只有20%再犯。

亲子互动治疗并没有根治问题，大约1/5的家长再度虐童。不过，从行为改变的角度来看，结果已经相当惊人了。大多数人都觉得，虐童的人一定存在无可救药的心理缺陷，不然的话，他们怎么可能下得了手殴打自己的孩子呢？更让人难以置信的是，区区12次注重简单指导的治疗，居然可以纠正家长的虐童行为。

芬德伯克说：“按照我的经验，在生理上虐童的家长，其实跟正常家长的目的一样，只是他们的方式和观念出了问题。他们觉得自己的孩子糟透了——明明交代过3岁孩子只能在前院玩，没过一会儿，孩子就跑到了大街上。家长不了解，3岁小孩可能是忘记了父母的嘱咐，也可能控制不了一时的念头。所以在这些家长眼里，处罚孩子是为了孩子好，因为孩子没有乖乖听话，可能会遇到危险。”

我们之前说过，看似抗拒改变或者反对改变，实则行动方向不明。亲子互动治疗的案例也说明，虐童的部分成因可能是缺乏理解、缺乏清晰明确的行为规范或行动指导。当然，这绝不能成为家长虐童的借口。这个例子告诉我们，制定简单的行动步骤，可能带来超乎预期的效果——这个办法连对虐童的家长也管用。

一小群人如何挽救整个城市？

1995年，也就是巴西总统卡多佐宣布铁路私有化的那年，美国南达科他州霍华德市的一群高中生打算发起一场复兴运动。为了振兴日益凋敝的社区，他们总想做点儿什么，也什么都愿意做。

数十年来，霍华德市与周边地区迈纳县渐趋没落。农业和工业的工作岗位渐渐消失，也没有出现新的工作机会。霍华德市的房价中值仅为26500美元，常住人口大约为3000人，并且仍然在不断流失。迈纳县人口老龄化程度位居全州之首，青年劳动力外流情况也最为严重。这意味着年轻一辈长到一定年纪后，就会背井离乡，一去不返。

“我们已经衰退了90年。”兰迪·帕里坦言。帕里久居霍华德，在当地高中教授商业课程、担任篮球队教练，还兼职经营了一家冰激凌店。

霍华德高中的学生刚刚读完一本有关艾奥瓦州农业社区消亡的书。帕里回忆道，当时学生们都认为：“这就是我们，再过70年的我们……于是他们就开始在课堂上提问，‘我们该如何改变这种局面？’”

考虑一下这种状况可能带来的决策瘫痪。可想而知，影响一座城镇兴亡的因素数不胜数：过往历史、人口构成、地理位置、经济基础、气候条件，还有无数其他要素。这个问题过于复杂，没有人能够一下子解决。人们并不缺乏动力：迈纳县的每一位居民都对社区振兴跃跃欲试，每个人的大象也都已经做好了行动准备。但问题是，该往哪里去呢？一小群人怎样才能挽救整个县城呢？

学生们开始着手研究现状，设计调查问卷，发放给抽样选出的1000名迈纳县登记选民。其中一项调查结果引起了学生们的特别注意：半数居民不在县城内购物，而是开一个小时的车到苏福尔斯的大商店消费。

迈纳县想要重生，经济势必要发展。刺激经济增长的大多数办法——投资、创业、移民，都超出了学生的能力范围。不过他们发现，有一件事他们可以掌握：在当地消费。于是，学生们提出了第一句战斗口号：让迈纳县的钱留在迈纳县！

帕里鼓励学生，把研究结果告诉社区居民。学生欣然接受挑战，开始准备汇报展示。

年轻学生为振兴家乡而萌发的热忱，恰好与社区居民寻求改变的努力相呼应。迈纳县另外一个社区的居民已经召开了一系列会议，聚集众人共商未来。他们举办了5次集会，有几次在当地高中，有几次在居民家中举行。他们邀请了各行各业的居民前来参加，从农民、商人、神职人员到退休人士。他们相互诘问：我们怎样做才能让迈纳县重现活力？

大家提出的议题五花八门：为什么我们县看起来这么破败，街上到处都是生锈的车？为什么农民有补助，而商人却没有？我们何不打造一条更繁荣的商业街？很多议题都是正确的废话，无法仅凭社区力量得到解决。还有些议题需要大量注资，但由于税收有限，居民显然也筹措不到资金。不过他们知道，有些事情可以靠自己的双手来改变。

费多拉镇共有150人，镇上有位加油站的老板抱怨说，多年前因树木生病砍掉树干，现在还遍地残留树桩，这让整个镇子看起来荒凉凋敝。热心的民众立刻决定解决费多拉镇的残桩问题。某个星期六，农民们带上链锯，开着拖拉机和铲斗机来到费多拉，其他居民为这些农民准备了三明治和饼干。一天之内，他们挖掘掉了400根残桩。

当天掌管伙食团队的凯茜·卡利斯说，能看到50个年龄从5岁到95岁不等的人一同前来为社区做事，这实在太神奇了。卡利斯记得那天快结束时，“所有人都感觉，‘看看我们一天做了多少事啊’。当你和别人一块儿挖树根，你会开始发现，原来大伙儿对社区未来都有共同的理念，然后事情就变得不一样了”。（请注意，清理树桩这一天同时兼具了很强的大象要素和路径要素。来自创造改变、做出成就的胜利快感，给予大象继续坚持的力量；来自社区的强烈支持，使得路径看起来不那么困难，因为有人陪伴，可以走得更远。）

众人拾柴火焰高，社区运动开始踊跃举行。卡利斯记得，某一天社区热心居民正在办公室里开会，80多岁的菲莉丝走了进来。老太太解释说：“我天天在家里等你们给我打电话。我想，你们要是需要我，就会打给我。后来一拍脑袋：‘我说呢，大家都那么忙，哪有时间打电话。’你看，我就自己跑来了。”菲莉丝在自家冰箱上贴了一幅十字绣，上面绣着“退休退休，退你个头”。

那一天，霍华德高中的学生们已经准备就绪，打算宣布倡议。那一天，85位居民聚集在学校体育馆聆听学生的汇报，其中不乏迈纳县各城镇的一把手：学校董事、市议员，还有县级官员。

所有人都聚精会神地聆听学生们的发言。帕里说：“连一根针掉在地上的声音都听得见……有人说，‘我无法说不，因为我希望这里成为孩子们有朝一日能够回来的地方’。如果走另一条路，那就是坐以待毙，眼睁睁看着家乡江河日下，那么这里很快将只剩一堆黄土。”

学生们准备了许多令人过目难忘的电子表格、曲线图和柱状图，但也把复杂的数据简化成一个出人意料的真相：根据学生的计算，只要霍华德市居民将10%的可支配收入用于当地消费，地方经济将增长700万美元。

听众悉数铭记于心，汇报展示取得的成效也远超预期。学生们替迈纳县制定了第一个关键举措，当地居民也迅速跟进，自觉在县城内完成更多消费活动。一年后，南达科他州税务部门公布了一份惊人的数据：迈纳县内消费金额增加了1560万美元，是学生预期数字的两倍还多。

改变像雪球一般，越滚越大。随着迈纳县税收增加，当地团体先前搁置了的其他改革方案也一下子获得了足够的资金支持。学生做完汇报后的数年间，当地税收不断增长，社区也开始有能力解决更为棘手的问题了。随后，霍华德市和迈纳县收到了来自不同基金会共计600万美元的转型赞助资金。兰迪·帕里辞去教职，成为全职的复兴计划总指挥。霍华德也变成21世纪新兴产业的摇篮，有机牛肉生产商、风力涡轮机维修厂都在这里茁壮成长。

“冰冻三尺，非一日之寒，一切都从小处开始。”帕里说，“就像我刚刚接管高中篮球队的时候，他们在刚结束的赛季里输惨了，根本拉不到观众来体育馆看比赛。但当你开始赢球，就会有一些人来看球，接着就会有越来越多的人来看球。最后，我们就一路赢了很多比赛。”迄今为止，帕里已经和来自33个州的社区领袖交流过迈纳县浴火重生的故事。

小结

一条铁路，一座南达科他州小城镇，两者都日薄西山，问题丛生，也没有实际资源可以帮助他们脱困。在这两个案例中，各自都空降了一位看似无力回天的领导者：一个是刚从商学院毕业的年轻学生，一个是高中篮球教练。不过，两位领导者都根据打算解决的大问题，制定出较小的对策。（在前述杰里·斯特宁越南经验及问题儿童博比的案例中，我们已经见识过这种问题与解决办法在规模上的不对等了。）

迈纳县所面临的挑战不仅规模庞大，而且散乱芜杂：从产业基础衰退到人口老龄化危机，林林总总。居民非常清楚自己面对的问题，但这些认识都是正确的废话，毫无帮助，反而容易使人陷入决策瘫痪。

在骑象人看来，大问题需要大办法。但如果你找出跟问题一样复杂的解决办法，那么结果就是又一座“食物金字塔”，仍是于事无补，什么都改变不了。（骑象人一个劲儿地想理清头绪，却只能在原地绕圈子。）骑象人需要受到外界刺激才能停止反省，停止分析。骑象人需要一套解释具体步骤的行动计划，因此我们所看到的成功案例无不包含干脆利落的指向——购买低脂牛奶，只花能挣钱的钱，多在当地消费。

关于改变，我们听过的“常识”观点不胜枚举：人们不喜欢改变，人们会抗拒改变，人们总爱走老路，人们总固执己见。但现在，我们所看到的事实却迥然不同：铁路点石成金，城镇脱胎换骨，饮食习惯移风易俗，虐童家长改过自新。

指示清晰明确，便能消除抗拒。 F2wmc8TtFXtpg8y/fNIxCB69iCnqhDPELSl31i/JzZmoSunltuvOPiaWOGlshFUv