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2000年的某个星期六，影迷如同往常一样来到芝加哥市郊一家电影院，打算观看下午1:05开映的午后电影——梅尔·吉布森主演的动作片《危险人物》。入场时，工作人员递给每个人一杯汽水和一桶免费的爆米花，同时请他们在电影结束后留一会儿，回答几个有关小卖部的问题。这批观众浑然不知，自己已然成了一项非理性进食行为的研究对象。
观众拿到的爆米花不同寻常。它的味道可真不怎么样。事实上，这种难吃透顶的爆米花还经过了精心设计：爆好后放了整整5天，不但不新鲜，咬起来还会吱吱作响。有位观众后来抱怨说，爆米花嚼起来就像是裹着花生仁的泡沫塑料；另外两名观众忘了爆米花是免费送的，还要求电影院退钱。
一部分观众领到的免费爆米花是中桶，另一部分人则拿到了大桶。因为每位观众人手一桶，所以不会出现多人分吃一桶的情形。研究人员想要弄清一个简单的问题：拿到大桶爆米花的观众是不是会吃得比较多呢？
两种爆米花分量都很足，观众不可能把自己的那一桶全部吃完。那么，还可以把上面这个问题表述得更加确切一些：假如不用担心爆米花会吃完，那么是不是拿得越多，吃得就越多？
研究人员分别在电影开始前和结束后偷偷称了每桶爆米花的重量，从而精确地得到每位观众吃掉了多少爆米花的数据。实验结果相当令人吃惊：拿到大桶的观众比拿到中桶的观众多吃了53%。多吃的爆米花可以折合成173卡路里热量，也相当于从桶里抓了差不多21把。
康奈尔大学“食物与品牌研究实验室”负责人布赖恩·万辛克主持开展了这项研究。万辛克教授在《瞎吃》一书中描述了实验结果：“我们还进行过其他爆米花实验，无论实验细节怎么调整，结果始终都不变。不管电影院在宾夕法尼亚州、伊利诺伊州，还是艾奥瓦州，也不管放映的电影是哪种类型，所有爆米花实验都得出了一样的结论——食物容器越大，观众的进食量也就越大。就是这样。”
没有其他理论能够解释这种行为。观众不是为了好吃才吃个不停（爆米花既不新鲜，又很难嚼），也没有觉得非要吃完整桶不可（无论是哪种分量，爆米花都绝对吃不完）。观众肚子是饿还是饱，对实验结果也没有什么影响。结论永不动摇：容量越大=食量越大。
最有意思的是，受试者往往拒绝接受这样的实验结果。电影散场后，研究人员告诉观众，其实有两种不同规格的爆米花桶，并且介绍了他们以往的研究结果。接着，研究人员询问受试者：“拿到的桶越大，吃得越多，你会同意这个结论吗？”大部分人都很不以为然，回答说“想骗我没那么容易”，或者“有没有吃饱，我自己心里有数”。
好吧！
设想一下，你从别人那里获得了这次实验的数据，但是并不知道受试者拿到的爆米花桶大小有别。根据这些汇总数据，再大致看一眼结果，很快就能看出不同受试者的食用量：有些人吃得不多，有些人吃了又吃，还有些人似乎在挑战人类胃部的物理极限。手头备着这样一份数据，很容易就能得出结论：有些人是理性进食者，有些人则是超级“大胃王”。
公共卫生专家要是也看到这份数据，多半会为这些“大胃王”而感到忧心忡忡：我们必须让这帮人养成健康的饮食习惯！我们必须想办法让这帮人认识到暴饮暴食的危害！
不过，请等一下。要想劝人少吃一点儿爆米花，办法很简单。不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。该怎么做呢？只要拿小一点儿的桶来装爆米花就好了。
从这个例子可以看出，用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是一件易如反掌的事情。这也正是你所不知道的第一个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为情境问题。
这本书的目的是帮助你完成改变，无论是针对个人、组织，还是社会层面的改变方法，书中一应俱全。或许你想帮助自家兄弟戒除赌瘾，或许你希望带领工作团队在市场不景气的时候更加精打细算，又或许你希望更多的街坊邻居骑自行车上班。
这三个层面的改变通常被当作不同的议题区别对待。对于公司主管来说，他们应该学习“管理变革”；对于个人来说，应该考虑“励志自助”；对于社会活动人士来说，则应该研究“改变世界”。这种泾渭分明的界定实在多此一举，因为所有为了改变而付出的努力都有共同之处：改变，意味着行为模式的转变。你的兄弟必须远离赌场，你的员工也只能改订经济舱机票。总而言之，所有的努力都将殊途同归：你能否改变他人的行为？
你心里一定在想，对于改变这件事，人们多半都会抗拒。不过事情不能一概而论。每天都有许多新生儿呱呱坠地，而父母总是莫名其妙地就欢迎这种改变——试想一下，这是多么颠倒乾坤的巨变啊。假如老板三更半夜为了鸡毛蒜皮的小事吵醒你两次，还大喊大叫（或者你只要换了套新衣服，老板就摆出一副作呕的表情），那还有谁愿意替他们干活呢？这样的改变并不算小，可人们不但不抗拒，反倒甘愿接受。
在生活中，我们经常拥抱各种重大的改变。除了家中添了孩子，我们还迎接婚姻，迎接新房，迎接新科技，迎接新的工作职责。与此同时，有些行为却禀性难移，令人恼火：烟鬼停不了手，孩子越吃越胖，丈夫的脏衬衫永远四处乱丢。
由此可见，改变有难有易，而难易究竟有什么分别呢？本书的观点是：成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情。第一件事我们已经提到过：要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境。
当然，改变情境并不能一劳永逸。把酒鬼送去戒酒中心，周边的新环境可以帮他戒酒；可是他一旦离开戒酒中心，没了环境的影响，又会怎么样呢？销售经理每日紧盯业务员，业绩一度突飞猛进；可是一旦恢复常态，又会怎么样呢？要想真正改变一个人的行为，不仅要改变其周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑。
问题就在于：内心和头脑常常各自为政，根本无法达成一致。
你听说过美国麻省理工学院女学生高里·南达发明的“逃跑闹钟”吗？这可不是普通的闹钟，它还长着轮子。你在晚上入睡前调好时间，第二天早上，逃跑闹钟不但铃声大作，还会从床头柜上滚下来，在房间里窜来窜去，逼得你不得不爬起来追着它跑。想象一下这样一幕：你穿着内衣，趴在地板上，一边追，一边骂一只满地乱跑的闹钟。
普通闹钟响了以后，你可以摁一下停止按钮再接着睡，然后就会大事不妙了——逃跑闹钟保证不会这样。显然，睡过头是很多人心中共同的担忧。要知道，这种售价50美元的逃跑闹钟一上市，头两年就卖出了3.5万只（连广告也没怎么做）。
这项发明大获成功，揭示了有关人类心理学的诸多问题，其中最根本的一条就是：人人都有精神分裂症。部分自我被称为理智面，想在早上5:45就起床，上班前还能挤出足够的时间去慢跑一下；另一部分自我被称为情感面，天还没亮就活跃起来了，它让我们躲在温暖的被窝里，觉得世界上最幸福的事就是再多睡几分钟。假如你跟其他人一样，这种天人交战的获胜方往往是情感面，那么或许你也该买个逃跑闹钟了。这件小东西最吸引人的地方就是，协助理智面，战胜情感面。想想看，一只“抽风”的闹钟在房间里横行无忌，任谁也不可能还缩在床上接着睡。
说得直白一些，逃跑闹钟不是为理智的人群设计的。如果《星际迷航》里极端理智的斯波克打算早上5:45起床，他一定会准时起来，不必大费周折。
我们内在的这种精神分裂现象怪诞不经，却极少引发人们的思考，这是因为我们早就习以为常了。当我们开始新一轮节食计划时，会先把食品柜里的奇多膨化薯条和奥利奥饼干都清理掉。因为我们在理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就没什么指望了，所以唯一的办法就是先去除一切诱惑。（在此郑重声明，如果麻省理工学院的学生能为节食者发明出“逃跑奇多”，一定会赚得盆满钵满。）
结论不可避免：一个脑，两条心。
事实上，心理学家普遍认为，人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统。第一个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐；另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。
在过去几十年里，心理学家针对两个系统的研究成果颇丰。当然，人类早就注意到自身内在有两股力量在相互拉锯，这种认识由来已久。柏拉图说过，人类头脑中有一位理性的御车人，必须驾驭一匹桀骜不驯的马，“只有用马鞭抽它，用马刺刺它，才能让它就范”。弗洛伊德曾经提出，人格可以分成自私的本我和正直的超我（以及介乎两者之间的自我）。现代行为经济学家则把两个系统称为计划者和实干者。
不过我们认为，弗吉尼亚大学心理学家乔纳森·海特在其杰作《象与骑象人》中使用的类比，为这两方的对峙做出了完美的诠释。在海特眼中，我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。
骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。但事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，并不稳定，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人显得很渺小。如果大象和骑象人对于前进方向的意见相左，那么骑象人注定会落败，毫无还手之力。
大象打败骑象人，大多数人对这种事情再熟悉不过了：睡过头，吃太多，半夜给前任男（女）朋友打电话，做事拖拖拉拉，尝试戒烟终告失败，偷懒不去健身房锻炼，生气时脱口而出不该说的话，西班牙语班或者钢琴课只学了一半，因为害怕而拒绝在会议上发言，等等。人们总可以在生活中找到类似的经历，幸好没有人替你统计次数。
说起来，我们的情感和本能面——这头大象的弱点一清二楚：好逸恶劳，反复不定，总是为了眼前的利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）。努力追求改变，最终宣告失败，这些通常都是大象的责任，因为我们想要的改变大多要牺牲短期利益来换得长期回报。比如：为了来年资产负债表收支平衡，今天就要削减开支；为了来年体态轻盈，窈窕多姿，今天就不能再吃冰激凌。改变经常失败，因为骑象人并没有办法让大象俯首帖耳，一路乖乖地朝目的地走去。
大象渴望及时行乐，骑象人则正好相反。骑象人擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪（这都是你的宠物办不到的事情）。
不过，有个事实或许会让你大吃一惊：大象也有许多长处，骑象人也有致命的弱点。大象并不是永远扮演坏家伙的角色，它还掌管着爱、怜悯、同情和忠诚等诸多情感。为了保护孩子而奋不顾身的强烈本能，这是大象的力量；为了坚持自己而挺直胸膛的勇气，这也是大象的力量。
更重要的是，当你在考虑改变时，大象才是改变得以实现的因素。无论是崇高目标，还是些微小事，我们都需要大象提供能量和动力，朝着目标不断前进。从这里就可以对照出骑象人的缺陷所在：原地踏步，停滞不前。骑象人往往会过度分析，过度思考。有些人身上免不了出现骑象人的毛病，十有八九你也认识这样的人：有的朋友为了盘算晚饭吃什么，内心足足挣扎20分钟；有的同事花几个小时进行头脑风暴，想出一大堆主意，却迟迟做不了决定。
想要追求改变，必须双管齐下。骑象人制订计划，指明方向，大象则使人前行。所以，只有骑象人而没有大象的团队，能够达成理解却毫无动力；只有大象而没有骑象人的团队，大家空有热忱却没有方向。不论哪种情形，都会一着不慎，满盘皆输。大象抗拒不从，骑象人原地空想，两者都会让改变遥不可及；如果两者同心协力，并驾齐驱，改变就会轻而易举地实现。
假如骑象人和大象对于前进方向存在分歧，那就麻烦了。骑象人可以在短时间内掌握方向——用尽全力拽住缰绳，迫使大象服从（这正是你每次使用意志力时所做的事）。但是，骑象人不可能长时间跟一头庞然大物拔河，他总会有精疲力竭的时候。
为了更清晰地认识这一点，我们先来看看一批大学生参加“食物感知”实验（至少学生会这么认为）时表现出来的行为。研究人员要求，受试者应当在略带饥饿感的状态下进入实验室，实验开始前至少3个小时不能进食。随后，研究人员将学生带进一间食物香气扑鼻的房间（巧克力曲奇饼刚刚烘焙出炉）。房间中央的桌子上摆着两只大碗，一只碗放着巧克力样品，还有刚才闻到的飘着香味的热腾腾的巧克力曲奇饼，另一只碗盛着一堆小萝卜。
研究人员还准备了一份像模像样的实验说明：本次实验选择巧克力和萝卜，是因为两者味道相差悬殊；明天将有工作人员与你们联系，询问你们品尝食物后留下的味觉印象。
其中，一半的受试者分到两三块饼干和几块巧克力，但没有萝卜；另外一半受试者必须吃两三根萝卜，但没有饼干。学生吃东西时，研究人员故意离开房间，以营造诱惑氛围：那些只能啃小萝卜的倒霉学生，孤零零地坐着，一边吃着兔子的美食，一边羡慕地看一眼新鲜出炉的巧克力饼干。（不用说也知道，吃饼干的学生要拒绝萝卜的诱惑，算不上什么难事。）虽然面对诱惑备受煎熬，所有受试者还是吃下了自己该吃的食物，萝卜组的学生也没有任何人偷吃饼干。这是意志力的体现。
此时，“食物感知”实验正式宣告结束。另外一批研究人员走进房间，开始第二项看似毫不相干的实验。研究人员声称，实验目的是想弄清楚，擅长解决难题的到底是大学生，还是高中生。这套说辞是为了让这些大学生认真对待，全力以赴。
受试学生拿到一组智力谜题，要求一笔画出复杂的几何图形，笔尖不能离开纸面，线条也不能重复。研究人员给每位学生都发了很多张草稿纸，可以一次又一次重画。事实上，这些谜题根本无解。研究人员只是想观察，受试学生在放弃求解之前，能够跟令人灰心的难题奋斗多长时间。
“未受诱惑”的学生之前开怀大吃巧克力和饼干，无须克制，在解题的环节平均花了19分钟，认真努力地尝试了34种方法。
相比之下，吃萝卜的受试学生显得缺乏耐性。画了8分钟就放弃了，连巧克力和饼干组成员用的一半时间都不到，而且只试过19种方法。为什么这组学生这么快就放弃了呢？
答案可能令人吃惊：因为他们用尽了自我控制力。心理学家从类似的实验中发现，自我控制力是可耗尽的有限资源。就像在健身房练习举重一样，举第一下总是觉得很轻松，因为肌肉还充满力量。但是每多举一下，肌肉就多一分疲劳，最后就完全举不动了。萝卜组受试学生在抵制巧克力和饼干的诱惑时，已经耗尽了自我控制力。他们的大象最终难免会开始抱怨：题目太刁钻，不好玩，我们解不出来。这时候，骑象人已经紧拉缰绳坚持了整整8分钟，再也没有力气继续了；而在另一边，饼干组受试学生的骑象人精神饱满、活力充沛，能够驾驭大象长达19分钟之久。
自我控制力终会被耗尽，这是一个至关重要的认识。因为当我们提到“自我控制力”时，不仅限于对这个词的狭义解释——对抗不良行为（香烟、饼干、酒精）所需的意志力，而是更广泛意义上的自我监督。回想一下，当你在批评下属、组装新书架或者学跳新舞蹈时，头脑高速运转，可以让你仔细而审慎，有意识地注意自己的言谈举止，就像旁边有位监督者在管着你一样。这也是一种自我控制。
与此相反，有些情形则全然“不受监督”。比如，漫无目的地开车时不记得两分钟前驶过的路，或者无意识地做着洗澡、冲咖啡等简单动作。我们日常生活中的绝大部分行为，其实是自然习惯多于主观刻意。这是好事，因为自我监督比较困难，这种力量还会逐渐枯竭。
许多实验研究都证明，自我监督能力总量有限，且容易耗尽。举个例子，刚完成困难抉择（比如拟定婚礼宴客名单、选购新电脑）的人与没有做过类似决定的人相比，前者更难集中注意力，也更不容易解决问题。在一项实验中，研究人员给受试者放映关于生病动物的悲伤电影，部分人必须在观看时压抑情绪，另一部分人可以任由眼泪流淌。随后的测试结果表明，前者展现出来的身体耐力比后者差。这项研究的结论揭示，人们会通过各种各样的行为消耗自我控制力，比如努力打造形象、克服恐惧、控制开销、试着专心完成简单的指令（比如“不要去想一只北极熊”），诸如此类，不一而足。
这个事实与改变密切相关，原因就在于：想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力便越多。
当我们耗尽自我控制力时，其实是耗尽了“精神肌肉”的力量。无论是创造性思考、集中注意力、压抑本能冲动，还是面对挫折百折不挠，都需要精神肌肉的支撑。换句话说，耗尽自我控制力，也就是耗尽了巨大改变所需的精神力量。
因此，假如有人跟你说，改变很难是因为人们生性懒惰或者心生抵触，那可真是大错特错。原因恰恰相反，改变很难是因为人们不堪重负，甚至耗尽了力气。这正是你所不知道的第二个关于改变的事实：看似懒于改变，实则精疲力竭。
乔恩·斯特格纳任职于美国一家大型制造企业，他相信公司一直在浪费大笔的资金。“我认为在今后5年内，公司完全可以使采购成本降低10亿美元。”约翰·科特与丹·科恩合著的重要作品《变革之心》中引述了斯特格纳的这句论断。
要想省下这笔钱，公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知，第一步就是要说服老板。他也知道，除非老板相信省钱的可能性，否则不会接受这样大的变革。事实上，老板多半不会相信。
为了找到令人信服的例子，证明公司现行采购环节存在重大缺陷，斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查一种物品——工作手套。公司大多数工厂的工人都戴着工作手套，实习生的任务就是记下每一家工厂所使用的每一种手套，然后查到各种手套的采购价格。
这位实习生不辱使命，很快就查明了，公司内各家工厂一共采购了424种不同的工作手套！此外，不同的工厂有不同的供应商，采购价格也都各自议定。同样一双手套，这家工厂的采购价是5美元，另一家工厂的采购价就变成了17美元。
实习生按照斯特格纳的要求，集齐了所有424种工作手套样品，并且逐一标上采购价格。接着把这些手套收集到一起，送往会议室，堆在会议桌上。随后，斯特格纳邀请各部门主管前来欣赏“手套塔”。他这样描述当时的场景：
这些主管看到，平素整洁无物、最多放几页文件的高级大会议桌上堆满了手套。每个人都瞪着展品看了一分钟，然后纷纷问出“我们真的买了这么多不同的手套？”之类的问题。嗯，老实说，确实是。“真的吗？”千真万确。接着，主管们围着桌子走了一圈。他们可以看到手套的价格。两只看起来一模一样的手套，一副标价3.22美元，另一副标价10.55美元。这些人全都哑口无言，这种情况并不多见，但那一天，他们只能瞠目结舌地站着。
这场手套展很快就在数十家工厂之间巡回展出。每位观众都发自内心地相信：疯了，我们疯了！我们必须确保这种事情以后不再发生。很快，斯特格纳获得了相关权限，从而推动了他所期待的变革。这家公司改变了采购流程，省下了一大笔钱，这真是皆大欢喜的圆满结局（当然，那些以17美元卖出价值仅为5美元手套的销售人员得排除在外）。
老实说，我们当中的大多数人都不会采用斯特格纳那样的办法。以骑象人为诉求对象，举办一场演讲，这样才简单直接，又合情合理。仔细想想，还有不少事物可以派上用场，电子表格、收支节余数据、成本削减草案、合并供应商建议、集中采购理论等。你可以创建一份由12张工作表组成的Excel（微软公司开发的电子表格软件）表格，连税务会计师看了都会喜极而泣。但是，斯特格纳并没有这样做，他只是把一堆手套放到桌上，邀请老板自己来看。
如果说办公室白领也能展现出真正的勇气，那么这绝对是个好例子。
斯特格纳明白，想要实现改变，必须先让同事的大象站到同一战线上。如果他从分析数据入手，晓之以理，也可能会让几个下属点头认同。接着，主管层决定6周后再针对这项议题召开后续会议（到时候会议还得再改期）。理性分析的做法本身很吸引人，也有一定的说服力。斯特格纳的同事由此可能会认同：彻底更新采购制度是一项重要任务——明年的重要任务。
记住，如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。
然而，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝。一开始，同事认为，“我们疯了”；接着，同事就会开始思考，我们可以解决这个问题。每个人都想出几种办法来解决手套问题，甚至推而广之，进一步完善整个采购系统流程。每个人的大象都受到触动，纷纷活跃起来。
我们当然不能指望，所有价值几十亿美元的改变都能够以同样的方式上演。这个有关改变的案例里，主导者是单个员工（再加一个暑期实习生），聚焦点是单个物品。推动改变的主要角色与改变的舞台规模根本不成比例，不过是“四两拨千斤”，然而斯特格纳的策略最终完美谢幕。
这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。
如果大象不能被打动，确实会让改变前功尽弃，但是不要忘记，骑象人自身也有问题。骑象人会做的事就是纸上谈兵，抽丝剥茧，原地打转。要是骑象人不确定前进方向，很容易带着大象原地兜圈子。下面我们会谈到，这种倾向解释了你所不知道的第三个关于改变的事实，也是最后一个事实：看似心生抵触，实则方向不明。
西弗吉尼亚大学研究健康问题的两位教授——史蒂夫·布思–巴特菲尔德与比尔·雷格——曾经思考，怎样说服人们接受更加健康的饮食方式。他们从以往的研究中发现：新的饮食习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大。遗憾的是，“饮食更健康”的说法一点儿也不明确。
从哪里入手呢？人们应该停止吃什么，又该开始吃什么？改变饮食习惯应该从早餐、午餐，还是晚餐开始？在家里用餐还是在餐馆用餐？想要吃得更健康，有数不清的办法，特别是针对美国人普遍的饮食习惯。面对这种情况，骑象人往往会开始原地打转，努力分析、苦苦挣扎，却始终裹足不前。
两位研究人员进行了头脑风暴，思路一再回到牛奶这个问题上。大多数美国人都喝牛奶，我们也知道牛奶中含有丰富的钙。不过，牛奶也是典型的美国饮食中饱和脂肪的最大来源。事实上，统计数据得出的结论相当惊人：假如美国人不喝全脂牛奶，改喝脂肪含量低于1%的牛奶或脱脂牛奶，那么饮食中饱和脂肪的摄入量马上就能降到美国农业部建议的数值。
那么，怎样才能让美国人改喝低脂牛奶呢？想办法让低脂牛奶走进美国人的冰箱就行了。这并不是玩笑话。美国人在家里，常常是找到什么饮料就喝什么，低脂牛奶和全脂牛奶的消耗速度别无二致。所以，这个问题的答案其实比想象中来得简单：不必改变饮用牛奶的习惯，只要改变人们的购买行为即可。
行动计划一下子就变得清清楚楚。想要改变的行为？希望消费者购买脂肪含量低于1%的牛奶或脱脂牛奶。时间？消费者采购食品的时候。地点？你懂的。还有别的东西要改变吗？（目前看来）没有。
雷格和布思–巴特菲尔德开始在西弗吉尼亚州的两个社区发起一项活动，利用当地媒体（电视、报纸、广播）做了两个星期的广告。俗套的公共卫生宣传大多无聊乏味，相比之下，低脂牛奶的广告则明确又有力。其中一则广告强调，一杯全脂牛奶中所含的饱和脂肪总量相当于5片培根！在一场记者会上，两名研究人员展示了一大根盛满肥肉的管子，相当于半加仑
全脂牛奶所含的脂肪量。（请注意，这样做是为了触动大象，并且激发出人们“天啊，太恶心了”的反应。）
雷格和布思–巴特菲尔德监测了宣传活动覆盖地区的8家商店，记录下牛奶的销售数据。活动前，低脂牛奶的市场份额是18%，活动后增加到41%。6个月以后，市场份额仍然保持在35%。
由此，我们可以总结出促成改变的成功模式里的最后一条特征：想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向。
你现在应该理解为什么这一点那么重要了，只有这样做，骑象人才不会原地踏步。如果你对别人说，应该“活得更健康”，不妨先想一想，听者可能会怎样解读这句话，他们的骑象人又会怎样无止境地思考各种选择。（我是不是应该多吃谷物、少吃肉呢？还是反过来？我要不要开始吃维生素？如果我多做运动，再犒赏自己冰激凌，这样能划算吗？我应该改喝无糖可乐吗？还是说人工合成甜味剂比摄入卡路里更有害？）
看似心生抵触，实则方向不明。在得知这项研究之前，我们可能会觉得西弗吉尼亚人不关心自己的健康。如果真是这样，他们又怎会轻易就转变饮食习惯呢？
因此，如果你想要别人改变，那就别跟他们说“活得更健康”。你应该告诉他们：“下次去店里买食物时，别买全脂牛奶，改买低脂牛奶。”
到这里，你多少已经了解了本书将要展开的基本框架。不论面临什么样的状况，你都可以遵照这套框架，根据自己的需求指导改变。本书的三部曲结构大致如下：
• 指挥骑象人。 看似心生抵触，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。（请回顾低脂牛奶的案例。）
• 激励大象。 看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。（请回顾饼干与萝卜实验，以及堆满工作手套的会议桌。）
• 营造路径。 看似是人的问题，实则为情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。（请回顾电影院不同爆米花桶的实验。）
我们提出这套基本框架，为的是帮助那些权力不大、资源不多的人。有些人拍拍脑袋，发号施令，就能把事情办成。比如公司的首席执行官手握大权，可以出售旗下公司，可以雇用他人，也可以解雇他人，可以更改激励机制，还可以合并团队；政治家为了改变他人的行为，可以制定法律或者施加惩罚。而像我们这样的普通人，手中没有掌握那些手段。（不可否认，那些手段可以让生活变得更轻松：“儿子，今晚你要是不去倒垃圾的话，你就被解雇了。”）我们在本书中不会讨论太多结构化的手段。
我们希望本书能对你有所裨益，但我们也都清楚，这套框架并非包治百病的灵丹妙药。首先，这套框架并不完备。为了建立简单而实用的框架，我们舍弃了形形色色的精妙见解。其次，改变之所以很难，还有一条充分的理由：这个世界的想法不可能总是跟你的想法保持一致。你想改变他人的行为，也要考虑对方的意愿。当然，你可以哄骗他人，可以感化他人，可以鼓舞他人，可以激励他人。不过，有时候员工宁可丢掉饭碗，也不愿意改变熟悉自在的工作流程；有时候酒鬼为了再喝一杯酒，可以不计一切后果。
因此，我们无法保证本书能让改变一蹴而就，但至少能让改变来得容易一些。本书阐述的框架建立在数十年科学研究的基础上，简单好记，可灵活运用于家庭、职场、社区等诸多场合。我们希望把这套方法悉数教给你。
想要改变某种行为，必须指挥骑象人，激励大象，还要营造路径。如果能够三管齐下，即使没钱没势，你也可以完成巨大的改变。唐纳德·贝里克使美国医疗体系发生了改观，他的故事就是最好的证明。
2004年，美国医疗卫生促进协会（Institute for Healthcare Improvement，简称“医促会”）首席执行官唐纳德·贝里克医生，对于如何挽救大量患者的生命产生了一些想法。医促会研究人员借助汽车生产线上使用的产品质量检测手段，来分析病人的护理状况。结果表明，病人接受护理的“缺陷率”高达10%。这是什么意思呢？举个例子，10%的病人没能在指定时间内服用抗生素，这个比例实在高得可怕。许多行业已经把缺陷率降到了（通常远远低于）1‰。贝里克明白，医疗缺陷率如此之高，意味着每年都有数以万计接受护理的患者白白丧命。
在贝里克看来，可以将其他行业使用的严格流程改善方法运用到医院中去。难道器官移植手术就不能像生产丰田汽车那样既稳定又完善吗？
临床研究证实了贝里克的观点。道理毫无疑问，现实却鲜有改观。贝里克根本没有能力迫使整个医疗行业发生改变，医促会也只有区区75名员工。但贝里克并没有因此打退堂鼓。
2004年12月14日，贝里克参加了一场医学行业大会，面对着济济一堂的医院管理层人员发表了一次演讲。他说：“我认为我们必须做一件事，我们必须拯救10万条生命，而且必须在2006年6月14日之前完成，也就是从今天开始的18个月内完成。我们要救的人数不是大概多少，我们用来完成目标的时间不是大概多长时间——人数是10万人，时间是2006年6月14日上午9点之前。”
目标听上去就令人生畏，一屋子听众也颇为惊讶。但是，贝里克相当认真，并且已经带领小团队挑起大梁，应战这不可能的任务。
医促会提出了拯救患者生命的6项具体措施。例如，其中一项措施要求医院引入一系列成效显著的安全操作程序来管理呼吸机，避免患者感染肺炎，而肺炎经常会导致不必要的死亡。（其中一个程序规定，病人头部必须抬高30~45°，以防止口腔分泌物进入气管。）
毫无疑问，每个医院管理者都认同挽救生命的原则，但过程总是障碍重重。首要面临的问题就是，医院假如要降低“缺陷率”，就表示承认自己存在缺陷。换句话说，医院就要承认确实有些病人命不该绝。把这样的话用白纸黑字写下来，医院律师可不大愿意遵照奉行。
医院很难承认自身存在疏忽，贝里克知道必须先解决这个敏感问题。在12月14日的演讲过程中，贝里克邀请了一位因医疗事故而失去女儿的母亲。这位母亲上台发言：“我不知道该说什么，我也有些难过。因为我知道，要是四五年前就发起这场运动，我们家乔茜现在还活在世上……但我很欣慰、很激动，自己能够加入这项运动，成为其中一分子。因为我知道你们能够做到，因为你们必须做到。”
另一位登台讲话的来宾——北卡罗来纳州州立医院协会主席说：“长久以来，太多人在面对这项议题时采取‘鸵鸟心态’，现在是去做正确事情的时候了。事实就是这么简单。”
此外，医促会还简化了加入办法：只要由医院院长签署一纸协议就可以了。贝里克演讲结束两个月后，已经有超过1000家医院加入了这项运动。一旦医院参与进来，医促会工作小组就协助医院落实整改措施。医促会向医院提供研究报告、步骤清晰的操作指南及培训课程，不定期组织电话会议，邀请医院主管相互分享成果和挫折，鼓励较早取得成功经验的医院担任新加入医院的“导师”。
新措施引发了相当大的争议。如果引入医促会所倡导的调整办法，医院必须抛弃沿用数十年的习惯和流程。许多医生都很恼火，感觉新做法束手束脚。不过，推行新措施的医院取得了引人注目的成效，抢眼的成果又吸引更多的医院参与其中。
18个月后，正当与贝里克承诺的期限分毫不差之时——2006年6月14日上午9点，他再度登上讲台，宣布结果：“所有参加‘拯救10万条生命’运动的医院，据估计，总共保住了122300条生命。同样重要的是，所有医院也开始将新的医疗护理标准予以制度化。未来，新标准将继续挽救生命，提升医护成效。”
闻听此言，全场振奋不已。贝里克带领着仅有75人的医促会工作小组，说服了数千家医院改变既有行为，将病患一个个拉回生死线，总共挽救了122300条鲜活的生命——相当于美国密歇根州安阿伯市的全部人口。
早在18个月前，贝里克结束演讲时就谈到“拯救10万条生命”运动将给世界带来的改变。运动成果实现了贝里克所描绘的愿景：
于是，我们将庆贺，以比萨开场，以香槟收尾。我们将称颂所行之事的重要，诚实正直的勇气，彼此扶持的喜悦，运筹帷幄的智慧，以及磨杵成针的功绩。我们将会自行庆祝，因为我们拯救的病患无法加入，因为他们的名字不得而知。我们的贡献在于避免不该发生的事故，赶走不该来临的死神。尽管不知道他们姓甚名谁，但我们能够确信，他们的父母将参加原本无法出席的毕业典礼和婚礼，他们的孙子孙女将认识原本无缘得见的祖父祖母，他们将有机会度假、工作、阅读、欣赏交响乐、打理庭院。如果没有我们，一切萌芽只能不幸早夭，他们只能长眠于野草丛下。
伟大的改变并非遥不可及。
贝里克带领小组催生了拯救10万条生命的大改变，但贝里克本人手无权柄。他不能修改法律，不能开除意见不合的医院主管，也不能发奖金给接受倡议的医院。贝里克掌握的工具和你我没什么两样。他是怎么做到的呢？
首先，贝里克指挥骑象人，给出了明确的方向：我们要救的人数不是大概一些，我们要达成的时间不是大概一段；数目是10万人，时间是2006年6月14日上午9点。但这样还不够，他还要帮医院找出完成目标的具体方法，不能光说“再加把劲儿”（请回顾“活得更健康”和“改买低脂牛奶”的案例对比）。为此，贝里克提出6条清晰明确的整改意见，比如抬高呼吸机使用者的头部，这些措施经过验证，确实能够拯救生命。6项措施定位精确，弹无虚发，贝里克想要避免听众的骑象人在轮番改变中精力耗尽。
其次，贝里克激励大象，让大家从情绪上感觉到改变的必要性。不少听众其实已经知道事实，但仅仅知道还不够。（请回顾一下，斯特格纳公司里的许多主管早已心中有数，但直到他们看到堆成小山的手套以后，才真正触动了大象。）贝里克必须突破已知的层面，于是请来了因医疗事故而失去女儿的母亲现身说法：“……我知道，要是四五年前就发起这场运动，我们家乔茜现在还活在世上。”为了触动没能到场感受气氛的相关人士，贝里克也颇费了几分心思。他没有提出“医界大整顿”或者“医疗护理全面质量管理”之类危言耸听的说法，而是要大家“拯救10万条生命”。不出所料，所有人的大象都从心底接受了。
最后，贝里克营造好路径，使医院更加容易接受改变。比如，报名表格仅有一页纸，行动指南可以按部就班，提供培训课程，组建支持团体，甚至配备导师。贝里克营造出的环境，让医院主管更有动力推行改革。贝里克意识到行为具有传染力，于是利用“同行压力”来说服其他医院加入这项运动。（你知道市区对面那家医院吗？他们刚签署协议，加入“拯救10万条生命”运动。你真的打算让竞争对手独占道德高地？）此外，贝里克还把参加者串联在一起。一边是在改变过程中遭遇阻力的医院，一边是顺利推进改变的医院，他让两者彼此配合，相互协调，就像匿名戒酒协会里的“导师”帮带制度那样。贝里克创造了医疗护理改革的支持团体。
在这本书中，你将看到一些像贝里克一样的人，他们手上既无资源，又没有掌握重要职权，仍然创造出势不可当的伟大改变。你将看到：一位企业家将疑虑重重的员工改变成醉心于客户服务的典范，保住了自己的小公司。一个刚踏出校门的大学毕业生，拯救了濒临灭绝的物种。一名经理人想出办法，改变了同事的古怪性情。一位治疗师改变了一群虐待孩童的父母。
如果你追求改变，不管是想转变你的家庭、慈善团体、公司，还是整个社会，请完成如下改变三部曲：指挥骑象人，激励大象，营造路径。