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清晰表达可以通过三个步骤起作用：一、辨别，确定问题到底是什么。二、自我思考，是否有自己的想法。三、让建议尽可能精准地直奔重点，并且在所有人已经了解的时候结束话题。
曾经有一个有趣的实验：人们把动物园里的猴子和装着各色颜料的罐子放在一起，旁边放着铺开的纸。猴子们很聪明，它们真的开始“画画”了。它们用手指从罐子里蘸上颜料，并在纸上肆意发挥着。
这个实验重复了多次，其中最有趣的是：部分猴子的作品与一位20世纪世界著名抽象艺术家的画作惊人地相似。甚至在reverent.org网站出现了一个测试，您可以投票选出某幅展示图是由谁所画：人还是猴子。这判断起来一点都不容易！
这个实验推动了另一个试验的产生。这次更加大胆了一些，人们把猴子画的最好的作品挂在了一家时尚画廊里，并邀请客人们来参观。当然，没有人对他们透露任何与猴子有关的信息，而是声称，所有展出的画都是一名至今仍没有名气、如流星般一闪而过的画家的作品。于是，人们站在画作前赞叹着：“哇哦！”“啊哈！”“好棒！”“多么前卫啊！”“多么富有表现力！”……片刻之后，当面纱被揭开，客人们都感到很生气。没有人再对这些画有任何兴趣了。
问题来了：为什么人们如此失望？好吧，他们被骗了，这并不好。然而，他们先是觉得画很棒，然后突然就不这样认为了。这些画上除了附加“猴子的作品”这个信息外，没有任何改变。当“一幅抽象画究竟是由猴子还是由一个落魄艺术家完成”这样的问题，可以使人们产生如此大的态度转变的时候，我们应当想想，其中的差异在哪里。我最终得出的结论是：艺术家是通过有意识的行为来完成艺术作品，而猴子则不是，尽管最终结果是相同的。
有人会问，这个故事和清晰表达有何联系呢？很简单：有些人讲话的时候是有意识地决定要不要清晰明确，而有些人则是浑然不觉地、下意识地有话直说。就拿我自己来说，我那些直截了当的发言都是无意识的，并非事先打好草稿的。约亨·施韦策也是如此。当我为了写这本书去他的公司采访他的时候，他问我：“你当真认为有人会买一本关于清晰表达的书吗？”我回答：“是的。”然后约亨摇了摇头，说：“愚蠢的想法。”
与约亨·施韦策交谈之后我完全明白了，为什么他本人不需要关于清晰表达的书，甚至，为什么在他的整个公司里都没有人需要一本这样的书。约亨·施韦策一直都是有话直说而不多费脑筋。他的员工也是同样清晰明确。不仅是同事之间，在面对老板的时候也同样如此。在我了解的人中，施韦策当然只是个特例：一个“清晰表达”的榜样，存在于一个“清晰表达”的公司当中：他只有和工作伙伴在一起时这样，反过来，员工们对他也是如此。约亨·施韦策是在有意识地督促自己讲话直截了当。
比较自我印象和外界印象
人们总是对自身有虚假的印象，所有人都如此。“虚假”的意思是指，某人对自己的看法与别人对他的看法是完全不一样的。假设某支不知名乐队里有位歌手，相信他是未来的罗宾·威廉姆斯或者贾斯汀·汀布莱克
。之后他登上了“寻找超级明星大赛”
节目，被迪特·波伦和其他评委迎头痛批。最后，他只能回到老家，对着树林怒吼发泄怨气。
但过段时间，也许他会感谢这次挫折，因为通过那些清晰直白的反馈他会意识到：他的自我印象和外界对他的印象是不相匹配的。因此，他必须做出改变。最终他会有意识地变得更好，并获得更好的机会。
不要描述问题，直接说答案
一个年轻的企业家打电话给我说：“多米尼克，你必须帮帮我，我要绝望了。”于是我倾听了他的问题。他想在联邦中央税务局查询税款，但查询过程非常复杂：他必须首先在线输入数据，在得到了登录密码之后，必须要再次上线输入密码，然后才可以进行接下来的操作。这是一套相当复杂的手续，只有官僚主义的脑子才能想得出来。我对这个企业家充满了同情。在这套烦琐程序的最后他应该获得一个证书，才代表一切都已完成。只不过，他没能进行到最后一步就卡住了。他待在那里不知道该怎么做，也搞不懂是因为什么。这时他才想起给税务师打电话询问。
他的税务师是怎么反应的呢？他把整个流程从头到尾对企业家解释了一遍，就好像打开了话匣子一般。可是委托人只是卡在了流程中一个很明确的位置而已，他只是想要一个答案，可是到最后他却听了一堆毫不相干的内容，只能打电话给我：“请直截了当地告诉我，这是什么意思？”我承认，我也必须先仔细地想一想。但我与税务师的做法不同，并没有把想到的一股脑全抛出来，而是首先开始说那些我知道的答案。所以，对待问题的正确方式是：不要描述问题，而是直接给出答案。
如果这个故事不是那么典型的话，我是不会拿出来讲的。有些人将所知道的一股脑倒出来，却根本没意识到哪些是对方问到的，哪些不是。在会议中这种状况尤为突出。通常占主导地位的是两种类型：第一种类型是在会议中从头到尾什么都不说，他们更愿意挪动椅子，使自己被其他同事的身影遮住而不被老板看到，并且期盼着自己不要被问到。第二种类型则是不停地发言，描述问题。本来大家希望通过会议找到一个解决方案的，但他总是从很多不相干的问题上讲起，滔滔不绝地分析其中与当前问题的联系。
毫无疑问，我对第一种类型更加有好感。至少他知道自己没有见解，在这种情况下他做了唯一正确的事，就是闭紧嘴巴。而第二种类型虽然也没有见解，但完完全全地缺少对于自身的觉悟。他相信，如果我们尽可能长时间去讨论，那么眼下的问题就会像它自然而然出现时那样，也会自然而然地消失。可是他完全没有意识到，强迫大家花几个小时听他喋喋不休，这会耗光在场所有人的精力，甚至已经妨碍了企业的运营。
清晰表达的三个步骤
清晰表达可以分为三个步骤：一、辨别。确定问题到底是什么。二、自我思考。是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重复别人刚刚说过的话。三、让建议尽可能精确地直奔重点，并且在所有人已经了解的时候结束话题。
有些企业的管理者在第一步的时候就已经失败了。他们从一开始就无法确认正确的问题是什么。近期我在和一个企业合作，这个企业最近决定建造一个新的公司总部。建筑用地和建设许可证都已经准备好了，现在的问题是，应该选择哪一位建筑师。但我在那都听到了什么？人们竟然开始讨论应该用什么颜色的地毯！这只会使人想起身离去。
第二步也并非没有必要：清晰表达包括了之前我所定义的、拥有一个属于自己的、经过独立思考的观点。但也许当人们在食堂里和同事边吃边聊的时候，才会把独立的想法拿出来与别人切磋一下，然后被大多数人的意见所同化。又也许像之前所说的，仅仅是将刚刚别人发表的观点进行简单复述，只不过用的是自己的表达方式罢了。必要的了解应当首先以清晰明确为基准，而那些大家都已经知道了的内容对此并没有什么帮助。当还没有形成自己意见的时候，则应当沉默、倾听和持续的思考。
如果谁做到了第三步，那就真的为目标的达成做出了巨大的贡献。现在要做的是抵制住诱惑，把答案（或想法和观点）用最有可能吸引别人关注的方法包装起来，也就是说，要么用形式新颖的方式来叙述，或者在最终切入正题前再次扼要地回顾一下整个问题讨论的经过。
对于很多德国中小企业的领导者们来讲，清晰表达的效果是不言而喻的。他们既不在拐弯抹角上浪费时间，也不在于问题无关的描述上被干扰。他们对刚刚发生的问题有一定了解，而且渴望答案。至少在小范围内他们可以做到清晰明确地交谈。在我看来，清晰表达是他们成功的秘诀。
然而相当一部分企业家、管理者与员工却并不能做到这样。他们少有精辟的发言，却声称自己是最喜欢直截了当的人。他们这么说可能有两个原因：要么他们所谓的“喜欢倾听清晰明确的意见”只是对待别人时的一种姿态，是纯粹的自我表演；或者，虽然他们真诚地想要做到有话直说，但他们的同事却并不喜欢这么做，这是一种“单行道现象”。
那些“故作姿态者”和“伪清晰表达者”——他们拥有极度的虚荣心。而这类人又可以分为两种类别：第一类在面对公众时选择有话直说，因为他们觉察到这样感觉很好，而在其企业内部时又是另外的样子。员工完全不了解他想要的是什么，最终他也没有对公众做到直言不讳，这些只是一场表演。这种人知道他应该说什么，也知道怎样通过刻意的刺激获得媒体的关注度。他想要成为焦点，被关注的中心。他们与那些在会议中毫无观点而又废话连篇的员工有着一样的心态。
第二种类型只能对别人直言，却不能接受别人的直言。他们手下的人只能不断地听到譬如“胡说八道”“傻瓜”或者“废话”这样的字眼。但是反过来，如果员工非常直接地对他说，他的某个想法完全是废话，那么这位员工的饭碗也就保不住了。不是清晰明确，最多也就是口无遮拦，或者说居高临下地叫板。这种类型的人大多是独裁者。在他们身边只会让您不断积聚负能量。
此外还有一种人，他们不是“故作姿态者”或者“伪清晰表达者”，只是纯粹地忽略了这个问题。他们没有意识到，不是只有作为上司的他们要明确地表达，他们的员工也要做到有话直说。时至今日还有许多员工存有一种要对领导极度尊重的等级观念，无法做到有话直说。如果领导想要寻求改变，想要让全公司的沟通都清晰明确，那他就必须要求所有人都这样去做，否则没有任何意义。
自省+坦率=创造性
当一个企业中所有人可以做到自我思考，并且毫不胆怯地将自己的观点表达出来，并与他人进行意见交换的时候，那么这个企业就会更加富有创造力，更加成功，当然也就能挣到更多的钱。这样的企业在面对危机时，可以更好地武装自己，也使员工更加有满足感。企业越大，清晰明确的表达也就越重要。但恰恰有那么一些企业，反其道而行，总是通过更加狡猾的办法来回避问题。严重的等级制度通常存在于一些日益变糟的企业中，老板们只想依赖于员工们明确的表达，但他们是不可能以这种方法将面临的所有问题都解决掉的。
例如，一家公司的员工仍然在使用一款非常老旧的电脑软件，而他们的老板因为整天都在关注其他的事情，所以完全没有注意到这些细节。最初，虽然没有员工抱怨，但其实所有人都在一边继续使用那款老旧的软件工作，一边等待着升级更新。渐渐地，有些人开始恼怒，可能在午餐时间里，某些人就会一股脑地发泄出来：“我们必须用那些老旧玩意工作下去吗？”于是所有员工的心情都变得很糟糕。其实这种情况完全可以避免。老板只是不知道员工真实的需求，这种管理层太依赖于员工的倾诉了。
此时，虽然听到了员工的抱怨，老板却依旧不明白究竟出什么问题。员工们只是说出了“我们需要一款新的软件”，却并没有说出为什么需要，目的是什么，怎样才可以变得更好。当我在公司里确定需要某些东西的时候，我会勇敢地说出自己的需求，只有说出来，才能得到准确的回复。
为什么这种事总是要持续那么久，直到所有的员工对此都有了意见？因为只有引发了公众的批评，使企业发展受到了阻碍，管理层才愿意收起自我中心的想法，开始有意识地明确沟通。急切地想要寻求改变，可是为时已晚。越是以自我为中心，他们就越是相信，自己对公司或部门的一切拥有掌控权。在他们的小王国中，每个批判性的观点都被自动地视作一种攻击，一次造反。
谁能收起自大的心态，谁就能意识到自己既不是无所不知的，也不是对所有事情都可以未雨绸缪的，更不是一直都聪明绝顶的。上层们可以尝试在平等的基础上与员进行明确的讨论，以便及时发现问题并将它解决。
还有一种始终存在的危险，就是对企业缺点的盲目无知。有些问题其实已经很明显，只是人们对此已经麻木，失去了辨别的意识，有些人甚至已经完全视而不见了。
在这里我非常想要插入一个极端的例子，来反应有些高管们是多么有眼无珠。我与一家公司合作过，这家公司的生产部门估计有100名员工，其中有6人来自于残疾人福利中心。也就是说，这6名员工与福利中心签订了工作合同，每天早上他们来到车间与其他94名员工一起在这里工作。我马上注意到，车间里几乎所有的员工都穿着一件印有公司徽章的T恤衫——唯独那6位来自福利中心的员工没有。难以想象，这6人从3年前就在这里工作，不顾身体的残疾，坚定地成为团队的一部分，却连一件工作服都没有。
我和管理者们，包括上层领导者、人力资源等每个部门的经理都交谈过，询问为什么那几位来自福利中心的员工没有得到印有公司徽章的T恤衫。您猜我得到了什么样的答案？管理者们异口同声地说：“这不可能！我们这里所有人都有那件衣服，包括那几位残疾人。”
事实上，他们并没有看到这个问题！更重要的是，他们固执己见地相信这是不可能的，是不会发生的。在周一的晨会上他们当然已经注意到，这些福利中心的员工们没有穿着公司要求穿的服装，但他们什么也没有想到，或者即使他们想到了，也从来没有采取措施，最终变得习以为常。
我有一个针对企业的信息收集法，叫作“清晰表达普查法”。有一次，一个汽车经销商想要对品牌做些改进，进一步扩大知名度。他们已经做得非常规范，走进他们的公司向任何一个人询问，会发现一切都井井有条。他们只有一个很小的方面还可以有所作为，那就是哪怕已经面临着极为窘迫的情况，在这家公司里也很难听到自我评价。
首先我们安排了一次研讨会。两个小时以后我说：“够了，停，这没有意义。”因为我们一个解决办法都没有得出。这家销售商从来没考虑过如何对他们的品牌做出改进。
于是我说：“现在我们开始试试‘清晰表达普查法’。”这种方法的本质是通过一系列的采访，与不同的人进行交谈，从而得到不同的信息。我和三组人员进行了交谈，即普通员工、客户和汽车产业相关的非客户人员。
当“普查法”的结果出炉以后，最吸引管理层的内容是客户和汽车产业相关的非客户人员说了什么。这对我是真正的当头一棒，因为在我看来，最应当首先引起关注的当然是员工们都说了什么。员工们所反映的内容才是管理者应该优先知道的事情。
而管理者在看到员工的意见反馈时，反应果然和之前残疾工人的T恤衫那件事中管理者的反应一样：“这不可能！”
只有尽早了解员工的意见，提出具体的改进方法或者其他促进发展的方法，才能让企业运营得更好。我必须说明：采用“清晰表达查法”收集不同人群的意见是百分之百行之有效的。当员工们在纸上对各种实际情况打下1～5星评价的时候，他们是感到满足的。如果管理者真的想要了解或改变什么情况，那么可以多次使用这个方法，效果会越来越好。在我所合作过的企业中，使用这种方法进行内部交流沟通后，大部分问题都得到了解决。在此之前他们只是缺少清晰明确的表达。
清晰表达的三个阶段
在企业中，清晰表达并不是规定，也经常被人与心直口快相混淆。怎样做才是恰当的呢？如何才能解决问题或者让情况变得更好？根据不同的情况答案也是不同的。对一家还没有明确发展方向的企业来说，清晰表达意味着在拥有了关于发展的初步预想之后，应当列出具体的计划书，并最终由某些人去执行。当每一个人对不明白的事都能清楚明了地去询问，直到没有什么情况需要了解，没有什么行动受到质疑的时候，那么无论是解决问题还是企业进步，都指日可待了。
企业内无法做到清晰表达，往往是由于没有抓住核心问题。例如，在一家公司中人们面红耳赤地讨论着关于广告宣传单的问题。有人说：“这份宣传单完全不可行。”还有人说：“美工设计太差了！”一个人认为文字介绍太长了，而另一个又觉得格式不正确。
但没有人提出真正重要的问题，即这份广告单本来的目的和用途是什么？我们要用它来做什么？事实是，他们不知道这次宣传具体的意图是什么，公司现在的问题是什么。是库存过多，想要把它们都销售出去，还是通过宣传单扩大品牌影响，又或者通过一系列的宣传，最终传达企业的新形象？不论是哪一个，都应该用对于核心问题的思考，来取代那些关于版面设计的肤浅争论。
假定宣传的目的是推动销量，那么问题就应该是：我们应该怎么做，才能让产品更多地销售出去，而不是：我们下一张宣传单应该是什么样子。
也许有些人会认为我觉得他们很愚蠢，因为我所讲述的都是很基础的知识。对此我只能说：我在这里写下的内容，是在企业中每天都会发生的事情。就在刚刚我还听到一场从一开始就走错了方向的讨论。这再次证明，80%的企业在清晰表达这个问题上表现不佳。
根据清晰表达的实施状况我将企业划分为三个阶段：
第一阶段：如果硬要我评价的话，那他们已经无药可救了。清晰表达在这里是不受欢迎的，一个人在口无遮拦地发表意见，而全场也只有他在讲话。其他人要么脑袋空空，要么只知道沉默和服从命令。
第二阶段：在这个阶段，清晰表达是有可能的，但并不是随处可见，而且明确的实话总是来得太迟，只有当危机发生了才会被想起来。很多讨论走向了错误的方向，太多人对自己所处的立场没有自信。清晰明确在这里也不是真的被人们所期望。
第三阶段：在此阶段，清晰表达已经是惯例，已经形成了一种文化。通常情况下没有人认为有话直说是多么伟大的一件事，它在这里是理所当然的，是被人们所期盼的。
处在第一阶段的企业领导往往是持有者型的。也就是说，创始人（或者他的继承者）决定所有事，有时他甚至是如国王一般的存在。这种管理者信奉一条座右铭，正如德国前总理施罗德
所说：“够了！照着我说的去做！”
注意：有时这种类型的人是天才，典型的人物如史蒂夫·乔布斯
。对此每个员工都要想一想是否天才的独裁是正确的。
“清晰表达”练习
处于第二阶段的企业占了所有企业的80%，而就是为了这80%我才写了这本书。他们非常需要清晰明确的沟通，但却缺乏勇气，也不知道如何去做。这些企业从手工作坊到大型集团企业，涵盖了所有的规模和行业。对此我给出的建议是，先建立清晰明确的意识。在开始的时候，多多进行自我检视与意见交流，将自我印象与外界印象做比较校准。再做一些诸如“清晰表达普查法”之类的练习。保持对清晰明确地沟通的渴求。要有信心，没有人会因为直言不讳而受到惩罚。
在第二阶段，在人们还没有对清晰表达习以为常的时候，通常会发生我近期所经历的这种状况：受一名客人委托，我作为他的对外营销代表与一家代理商进行了接触。他希望代理商完成的主要内容是在公司的主页上设计新的企业形象。我向代理商发送了电子邮件，希望他从专业角度完成这项工作。不久后收到了对方的工作成果，却完成不符合我们的预期。我抄起电话打给他说：“这份设计很糟糕。”对此代理商非常恼火：“我不明白这样的沟通对这个项目的改进能起到什么作用？”您看出来了吗？他们还不习惯直截了当的表达，这就是第二阶段。
第三阶段我在约亨·施韦策那里经历过。在他那里所有人都可以来到老板面前无所顾忌地说出自己的想法，而老板也是这样要求他们的。当有人批评约亨·施韦策时，他不会生气；当有人提出反对意见或者更好的点子时，他也不会生气，只要对方不是空洞无味地滔滔不绝。
所有还处在第二阶段并且想要继续改进的人，告诉你们一个很好的练习方法：您可以将某一天设定为“清晰表达日”，在这一天每个人都可以无所顾忌地说出自己的想法。所有人都要相互保证，不会用这天说出的话，在日后对付同事。我向您保证：这次行动会让很多人将心底的想法说出来。
结论
对一些人来讲，清晰表达不需要太多的思考，因为这对他们是自然而然的事情。而对大多数不知所措的、尚在中间阶段徘徊的人来讲，我建议他们逐步地、有意识地开始清晰表达的练习。其中包括调节自我形象与外部印象的差距，也包括准确看清与克服企业里的缺点。最后，经常性地提问，准确认清眼前的议题与想要达到的目标。在讨论中不要偏离正确的主题。
其他人对“清晰表达”是怎么看的
很快您就不会因为在这本书中只与我在一起而感到孤独了。接下来的章节中我会引入一些其他人的发言。这些杰出的人物，在我的邀请下对于“清晰表达”这个主题发表了公开的看法。
在每一段公开发言之前我都会插入一段被邀请者简短的生平介绍。对于那正经的口气请不要太惊讶。没错，介绍之前与之后我都会写下一些不那么死板的内容，但客人应该是得到尊重的。
同样需要被尊重的是：全部的公开内容都是被准确记录的，无论是我还是出版社都不会对其做任何修改。
这一切意味着一个后果：每位被邀请者要对他们的言论负责。他们要允许我的读者们来决定，他们的言论可信到什么程度。
至此，向那些用自己的发言充实了本书内容的所有人，表示衷心的感谢。
“清晰明确”的发言，必须要有自己的立场。
哈尔姆特·梅多恩
职业经理人
现在大多数企业中人们肯清晰表达的原因是面临危机。如果事情搞砸了，第一件事情就是实话实说。
好笑的是，在我写这本书的同时，也在设计着一份广告宣传，它的宣传语是：“这个世界需要更多的清晰表达。”
一位上年纪的女士接起电话，电话那头传出一个年轻男性的声音：“嗨，甜心，我很期待今晚。”女士回答说：“我觉得，您是想和我的女儿通话吧。”那个躺在浴缸中，将手机举在耳边的小伙子当即恨不得挖个洞把自己藏起来。太尴尬了！类似的情况有很多，比如，某人总是说漏嘴，将一些私密的事昭告天下：女儿和男朋友已经有过“亲密接触”了；某人新女友的父亲做人很失败；某姑娘根本没有在她最要好的闺蜜家过夜，而是……
回到开头的那句广告语：“这个世界需要更多的清晰表达。”而上面的例子也很好地印证了这句广告语的后半句：“有时事实是使人不快和令人尴尬的，但通常它们也会有一些积极的意义，因为事实往往就是清晰与明确的。”我想，当所有人都能清晰明确讲话的时候，生活会少一些尴尬。
向一个明确的目标行动
之前所举的例子可以看作是在清晰表达方面的一种释放。在第一时间里，这事有些尴尬和不愉快，当事人会完全陷入羞愧之中——就像浴缸中的小伙子那样。但接下来会有一些额外的感受，比如：“嘿！这真是太糟糕了，不能再发生了！”而有些人也许会走到最终一步：“嗯，我明白了，现在开始我们必须清晰明确起来。”
在一家企业中，所有人都应该相信，没有清晰表达是不行的。如果想一切顺利，那么清晰表达就是先决条件。尽管它应该是所有人都遵循的规则，但还是只有少数人可以做到。
清晰表达是向明确目标行动的结果，当直言不讳成为日常化与自然而然的一种状态的时候，就不再有人会觉得有什么内容是本来不想说的了。
某人不小心将电子邮件发给了错误的收件人，在一家可以清晰表达的公司里不是什么严重的事。因为清晰明确的态度形成风气的话，那就不存在所谓的消息泄露，不存在无意中说出什么不该说出的内容，也不存在某些人不应该知道的内容，最多也就是某人无意中获得了一些对于他并不重要的信息，对此谁都不需要感到尴尬。
听起来实现这一切很容易么？我的意思是，您会不会说：“没问题，如果它真的有帮助，那么从明天开始在我的公司里，我的部门里，我的团队里全体开始直截了当地交谈。”其实99%的公司都不会这样做，即使有些人在心里已经决定这么做了。这是一个变化的过程，人们到目前为止对清晰表达仍旧是不习惯的。虽然清晰表达会造成尴尬和不愉快，人们还是必须先要熟悉它。
为了更好地理解这一点，我们可以在心中将具体的情况演练一次。为什么总是不能简单地做到有话直说？为什么说实话往往需要这么长时间？为什么必须在面临危机的时候人们才会说：“这是怎么回事？”根据我一次又一次的体验，发现障碍在于：老板们不敢给出一个明确的信号；员工们总是对公开谈论问题感到害怕。
不要等危机出现才有话直说
现在大多数企业中人们肯清晰表达的原因是面临危机。如果事情搞砸了，第一件事就是实话实说。现在我用一家拥有40名员工的暖气设备制造商来作为典型范例。该公司曾经在太阳能暖气领域取得过非常优秀的业绩。之后，随着太阳能市场的变化，公司产生了问题。怎么办？减小公司规模，也就是裁员？还是维持公司规模去寻找新的业务领域？
讨论激烈地进行着，有时候甚至有些吵闹。有人提出了问题：眼前的危机是不是不可预见的？管理层一致认为：显然不是。每一个热潮都会结束，这就像所有的流行时尚。人们不需要学过经济学也知道这个规律，这已经是一个基本的常识。企业经营者热衷于政府的拨款支持，但每个人也应当清楚，当一个名为政策的大手伸进经济这场游戏中的时候，这就成了一场高风险游戏。政客们可以取消掉所有的政府补助，那样的话市场会一下子被改变。
用远见代替回顾
但是，在危机来临之前，这家暖气设备制造公司的老板没有意识到这一点，无论是出于何种原因。其实，员工本可以对他直截了当地提意见，比如说：“听我说一句，老板，我们注意到，人们不再那么热衷于太阳能了。这是至关重要的，设备的销售将会越来越困难。除此之外，公司里越来越多的人对报纸上的消息感到不安。”
本来应该说出来的话，却没有人去说！情况变得越来越严峻，但所有人都闭紧了嘴。直到危机降临，然后所有人都想一口气知道所有的事——那早就应该知道的事。
为什么会这样？因为没有人想败兴。批评总是引人不快的。说出某些事情，一下子破坏掉别人的好心情，是很尴尬的。
不要等到危机出现
现在我们来做一个比较劲爆的假设，您一定知道史蒂夫·鲍尔默
那次开场一分钟里在讲台上只有咆哮的著名演讲，几年来在网络上一直是热门，已经有数百万次的点击量。如果您不知道这个视频，在此给您简短描述一下：这位微软公司的前总裁在数百位员工面前开始了他的演讲。他走到麦克风旁，声嘶力竭的叫喊随着鞭笞般的电子声传了出来：“我有六个字给你们：‘我爱这家公司！’”随后是疯狂的欢呼声。
现在您可以简单试想一下，刚好在这个群情激动的时刻，一位微软的员工走了出来，站到讲台上凑近麦克风说：“史蒂夫，你爱这家公司，这是件好事。我也爱这家公司。但我不认为我们的问题是缺少自爱。我认为我们的问题是越来越多的客户更喜欢苹果公司的产品。这会让我们在接下来的一年面临巨大的困难。”
试想，如果那名员工在那种情况下说出这些话，他会有什么感觉？这样您就会了解，为什么在正确的时间清晰明确地发言有多么难。
行动起来，制定标准，创造机会
如何将清晰表达变成一种日常行为，而不是危机时刻的应急计划？我认为有三点很重要：首先必须是无条件地行动起来，第二是制定标准，第三是给清晰明确表达以机会。建立一个论坛来提供技术上的支持，例如内部联络网。而这三点中最重要的是第一点，是着手，是行动。这就是我在本章节中着重要表达的：摆脱阻碍，克服羞愧，开始清晰明确地表达。
那么，什么是管理团队首先要关注的？那种敢于走出来，站到麦克风旁对老板加以反驳的员工，终归还是非常罕见的。大多数情况下必须由管理层开始清晰表达，而且是在合适的时间。
举个信息公司的例子。这家公司随着公共媒体市场的壮大与手机和平板电脑的普及而飞速发展着。公司里的20名全职员工行事无章可循。现在老板必须站出来说：“伙计们，此刻这一切看起来都像一场盛大的派对。但这繁荣总会过去，市场也将会改变。这都是可以预见的。所以现在我们应该思考接下来要做什么。是应该团结在一起去寻找新的项目，还是花上一些时间回笼资金然后分道扬镳？不论是这样或者那样，我们必须首先选定一个方向，而不是等到情况变得更糟的时候。”
成为清晰表达的榜样
这就是清晰的表达，没有所谓的“恰当的时刻”，一次性说出直白清楚的话总好过什么也不说而最终破产。
作为榜样，先人一步是很重要的。要让其他人看到，这样做是可行的。
下一个阶段叫作“制定标准”。这是改变的信号，没人可以忽视它。我认为标准不应仅仅是个象征，而是在所有人面前的一种行动。
让我们再次拿欧宝公司举例。这家汽车制造商处在持续性的危机当中。波鸿工厂的关闭对于品牌是一次极为沉重的打击，但这并不意味着欧宝所有的决策都是错的，例如“亚当”车型就是欧宝所制定的一个标准。
从技术上来说，亚当是一款基于缩小版可赛平台的小型汽车。对于那些技术奇才们来讲这太无聊了，因为在这其中根本不存在任何的技术创新，它的目的是重新启动品牌。欧宝借品牌创立150周年庆典的机会推出了这款满载着象征的车型，并且瞄准了新的目标人群：年轻的购买者，特别是许多将“酷”作为购车先决要素的女性。人们总是在汽车网站上比较着起亚、雷诺和斯柯达谁的保养费用更低，却在街上目不转睛地盯着MINI、Cinquecento或从远处驶来的A1。
亚当的外形动感、色彩艳丽、极为个性化。每辆车都感觉是独一无二的，并且还拥有一流的内饰。当欧宝的销售数额节节攀升的时候，报纸上甚至写出了“亚当效应”。
在电视广告中演员法赫里·亚迪姆
驾驶着一辆欧宝的Insignia车型，然后在方向盘前开始了下面这段独白：“是啊，欧宝……欧宝……欧宝……欧宝这牌子，我得说，人们现在很难从获奖品牌联想到这个家伙。我曾经也一直有这种感觉，欧宝的车没有好看的颜色。欧宝基本上……只能提供最基本的配色，大众货之类的。总是一些只适合老人家的风格，有些土里土气的。欧宝车主的内裤是什么牌子来着？啊，吕塞尔斯海姆……
”
在脑中重新组合
不是玩笑，这段广告让人们可以听到欧宝自身对其品牌毫不留情的贬损，没有回避任何尴尬。这是很受伤的，传达的消息是：是的，我们知道这个品牌形象至今仍是萎靡不振。但我们在改变，欧宝已经不再像以前一样了。过来清楚地看一下，尝试驾驶下我们的汽车，最终就会像法赫里·亚迪姆一样说出“嗯，这真是辆很棒的车。我真的这么觉得”这样的话。这是通过在头脑中重新组合的方法得出的概念。
管理层中的先锋型人物在制定强烈信号的帮助下，是可以达到第三点，为清晰表达创造机会。这有助于在企业中为清晰表达架构一个论坛。论坛意味着管理层对讨论也是有需求的。例如，如果想要企业运转得更好，定期会议之类就属于措施之一。各种工具在这里是可以起到促进效果的。例如一个内部的博客，或者一个企业内的百科网站。按照集思广益的原则，首先将所有的想法集中起来，进行数字化的管理，而并不对其进行评估。
除了这种形式之外，同时还可以再给出一个信号。当企业内部博客中建立起了清晰表达的氛围，就是在表明——我们在行动中。
最重要的、也是需要一直保持的，是在基于形式、结构和合适的媒介这几点的前提下，切实地行动起来。
而最最重要的，是要有勇气。勇气，先于一切。
职业经理人
哈尔姆特·梅多恩
哈尔姆特·梅多恩是德国最著名的顶级经理人之一。他的决策和意见，始终是媒体的焦点。
梅多恩曾就读于柏林工业大学机械制造专业，后于航空工业（包括空中客车公司、柏林航空公司）任领导职位，并曾担任海德堡印刷机械股份公司及德意志铁路股份公司董事会主席。从2003年3月起，哈尔姆特·梅多恩开始了其在柏林——勃兰登堡机场股份有限公司（缩写为FBB）为期两年的商业运营主席职务。目前已退休。
发言核心
→公司的责任必须清晰明确地表现出来。
→口无遮拦和清晰表达不能被混淆。
→清晰表达需要纪律，否则会造成混乱。
→有意识地接受一个观点，这是清晰表达的基础。
每个管理者都应当能做到“清晰明确”地表达。这项能力对于一名领导人有着最基本的意义。因为无论是谁，都对他所在的组织或公司负有责任。他必须了解情况，对全部课题进行总结。他的任务是将事实清晰地表达出来。所有直接和间接参与的人员，如周围的同事、员工，乃至公众都同样应该得到告知，其对目标的定义、沟通和了解。
“清晰表达”也取决于当事人所掌握的状况的前后关系，而并不取决于发言技巧。表达的时候就好比专门生产“清晰表达”的技术工人，管理阶层发出明确指令会产生不同的影响。然而在任何情况下都不可以将“清晰表达”与“口无遮拦”混同起来。
特别在团队项目中，让团队成员的情绪如脱缰野马般不受控制和将内心的不满公开表达出来，这都是非常危险的。
自以为是的公开言论不会对工作起到推动作用，反倒很容易干扰团队精神。
“清晰表达”也并不意味着每个人不分时间场合都可以这样去做，这样表达的只是当下的感受，后果只会变得乱七八糟，没有人再愿意倾听其他人。一切与“清晰表达”相对立的状况都会出现。“清晰表达”明确强调要回避偏激和粗俗的表达。这些举止态度对企业和团队都是不利的。
在此背景下可以非常明确地看到，想要出现在电视当中的经济和公共生活的代表越来越少。这可能是由于很多名流会优先考虑，哪些观点是他们可以公开发表的，而哪些是日后能加以利用的。“清晰表达”借此获得了其他的含义。这可能意味着，在此社会环境下明确的看法将难以被接受。
不论谁要“清晰明确”地发言，都必须意识到，这会对“神经质”的人产生伤害。也许这就是避免快人快语的另一个原因：人们不希望任何人靠得太近并对自己造成伤害。
我认为我一直是所说即所想的，但我也同样知道，明确的言论会遇到很多不理解。尽管这样我也不会对其进行克制或者是曲解。终归这对事情是无益的。我还是个有棱角之人，这些棱角代表我的态度和观点。
无论是在政治、经济还是在社会中，极端化都已经越来越少见。变成这样的原因是，当某人主张一个想法，就必须非常忙碌地强化自己，并在能力范围内竭尽所能，冒险成为部分媒体的目标。面对着不友好的攻击，一些有责任立场的代表说：“当我一方面被攻击，一方面又被轻视的时候，为什么还要公开表明我的想法，以此来引起思考？”这是一个合理的意图。现代社会的高速运转将人们越来越快地联系了起来，在这样的速度下，无数个人评论的总和可以决定对某个意见的明确看法。快节奏使每个人都在一定程度上变得肤浅。加之，许多媒体对于事件下定义的时间越来越短。同样，编辑对于将事件丑闻化与个人偏好化也变得越来越明显。
诚然，我也同样注意到，榜样越来越少。我认为的榜样，譬如一代思想家，或是名义上的意见领袖。这些人是可以建立或影响公众舆论的。而在当今，很遗憾，社会义务在不停地减少。很多人可以很轻易地将自己明确地放在一定的位置，从此不闻不问。这种风气进而导致了一个事实，只有少数人敢去有话直说，或者更确切地讲，很少有人敢公开地表明一个观点。
说到“清晰表达”，人们必须对自己的观点做到心中有数。这代表人们在发表看法之前必须关心自身所处的状况并加以定义。如果要对当前的观点表示支持，就需要“清晰表达”的勇气。将头脑中的观点公之于众时，人们要不加怀疑，而不是屈从于其他的因素而改变观点。但遗憾的是，想法的“一体化”始终处于发展状况。换一种更简单的说法就是：灰色和单调的思考。这看似是一种时代精神的现象，其不只反映在媒体中，也同样弥漫在各种小型或者大型会议的会场当中。
一个明确的想法不必让每个人都满意！一次关于沟通文化的深思是件值得期待的事。听取意见不管是对于企业、整体经济还是社会，都是有益处的。在信任的前提下，要将责任承担起来。不是每个人都可以像专业人员那样了解每一个领域，熟悉所有的问题。信任可以架起一座桥梁，而在建造过程中最重要的是诚实。诚实应当在生活的各个领域都成为基本态度，而那些不真诚的人并不会认同我的见解。他们的态度损害了核心价值，并使人对各种见解产生疑虑。
清晰表达必须着眼于解决问题
哈尔姆特·梅多恩认为，每位管理层人员都应该掌握清晰表达的方法。我觉得他的发言很好地描述了清晰表达所针对的不同范围：首先是不同环境。在梅多恩所熟悉的大型企业中，指的是管理圈。对于规模较小的企业，通常是指顶层的两三个人。而在家族企业中，主要包括家庭成员：哪怕是在家里的餐桌旁，也要保证对公司的事务清晰明确地发言！其次是与所有员工、学徒和实习生明确地交流。第三是面对广大公众做明确地说明。
即使在公众面前，也要清晰表达
哈尔姆特·梅多恩是个特别的，会面对公众有话直说的人。我完全同意他的观察，越来越多的人不喜欢对公众表达自己的看法，而一个明确的观点对于大众是极为重要的。每位管理者对外都必须能有说服力地介绍他的公司，而更加重要的是在每天的工作中使内部处于一种清晰明确的企业文化之中。
当每个人都开始有话直说的时候，原则上会有两种可能：要么产生效果，要么没有效果。
事实上，当您作为管理人员开始清晰明确地交谈时，其在企业中的效果往往近乎零。这有可能是您没有足够的坚持，而且没有设置明显的信号，又或者对于这种方式没有可以交流的平台。这都是一些可能的原因。
那么就加大尝试，努力用各种方法驱散迷雾。也许最终您会唤醒您身边的人，找到清晰表达的方法。
清晰表达本身并不是目的，它是用来解决问题的方法。激烈的言辞是可以的，但起到决定性作用的是个人本身提出的观点。一个观点会使自己和他人产生摩擦，通过这种方式可以产生新的点子和答案。在口无遮拦这点上，我同意哈尔姆特·梅多恩的观点，这并不能解决问题。我对口无遮拦的定义还要更进一步：口无遮拦是一种居高临下的叫板，缺乏一种与对方的平等。清晰表达意味着保持实事求是，在表述明确言辞的同时，始终保持对对话伙伴的尊重。
清晰表达本身不是目的
许多管理者都非常自我。当他们需要清晰表达的时候，自负也一起来了。这些人陷入了“有话直说”演说家的角色，一场对话变成了独白，一切都变回了和以前一样。
清晰表达不只是来自于上层
清晰表达是一种很好的企业文化。它可以带来真正的改变，产生更多的利益，对此我可以保证。同时我也要清楚地说明：不要过高要求您自己和您的企业！清晰表达的战略与清晰表达的文化对大多数企业都应当是长远目标。更重要的是，开始行动并努力获得第一次成功。
接下来要说的是，我们需要留意，清晰表达不只是自上而下的。在我们的生活中，几乎到处都存在着等级制。就像常说的那样：如果你在上层，你可以允许所有事；如果你在下层，就应闭上嘴巴。几代人都是被这样教育的，这种观念根植于头脑中，甚至，这并不只是头脑中的一个概念，也是现实：当你作为像德国铁路这样一所大型国有企业的老板的时候，你很明白，国家总理与整个政府都站在你的身后。他们慷慨地将这个职位完全交给了你。接下来用一场脱口秀来吸引住这些领导就很容易了，因为权力在你手中。而同时，德国铁路公司大声在媒体报道中警告那些博客主们，因为他们曾经贸然引用了火车上免费出版物中的内容。
等级制中的清晰表达
如果这种情况应该被改变一下的话——你是老板，你什么都可以说；你不是老板，你会被警告——这时就需要一位先驱，需要各级人员在企业内部制造一个信号。例如，允许将公司的实际情况发布在博客中，而不会因为泄露商业机密被追究法律责任。
在管理变革中首先要做的就是改变观念。所有阶层的人（不只是管理层）都要用明显的变化来做出榜样。在清晰表达这个问题上，各阶层的先驱者都要勇敢地站出来，同时他们也需要受到鼓励。那么接下来一个团队，一个部门，清晰表达的氛围将被逐步建立起来。
而在有些企业中，这种变革无须这么麻烦，因为有话直说不会被惩罚已经是约定俗成的了。例如老板可以说“最近在我们公司的博客中某人写了一些东西，内容挺过分的。但我必须忍下这口气。我不确定这是不是他的想法，不过我还是要对他清楚阐述的内容表示感谢。他是正确的，这样做我们可以变得更好……”等等。您看出我的想法了么？无论直截了当是否符合人们的期望，您都能看到他们对其的真实反应。
结论
名为“从明天起我们这里所有人都有话直说”的项目只能在极少数的企业中起作用。人们的思想还停留在旧的模式中。他们害怕自己显得突出，害怕丢脸，也怕给别人的热情泼冷水。但更加重要的是，克服障碍并行动起来。方法是：成为先锋，并鼓励其他的先锋。制定标准，建立论坛，给人们实话实说的机会。引入创意管理，打破等级制的壁垒，每个人都要允许别人、自己也应当清晰明确地表达。每家企业都要维持一个良好的对外形象。更重要的是，从自身内部开始改变！
五项清晰表达原则
第一原则 明确
第二原则 诚实
第三原则 勇气
第四原则 责任
第五原则 同理心
清晰表达在企业中不是一夜之间就能做到的。但清晰表达也不是一个巧合。我长时间思考清晰表达这件事并和很多人进行交流，从而更好地理解了清晰表达的前提。最终我总结出了五条清晰表达的原则。其中没有哪条是可以独立存在的。例如：明确的个人观点（第一原则）是所有原则的前提，同时也要有勇气来支持自己的观点（第三原则），尽管做到了明确，但没有其他的条件支持也是徒然的。只有五条原则一起运用，才能做到清晰表达。
通过明确度来减少多余的沟通，因为企业里的每个人都知道任务是什么。
温弗瑞德·科兹尔瓦
德国达威力集团
首席执行官
只有当“明确性”成为企业文化之后，之前积存下来的种种不合理状况，才会有人愿意畅所欲言。只有所有人对企业的状况十分了解的时候，才会发生改变，而且变革计划也更容易提上日程。
假设，我参加了一场以“乌克兰危机”为主题的脱口秀。因为某些情况，受到了冷落。也许对方觉得反正已经邀请我了，无所谓什么主题。又或者，他们不相信这个主题能与清晰表达产生什么联系。无所谓，不管怎样我已经来到了这场脱口秀，坐在政客、科学家和社会学家身旁。那么现在我能说些什么？我可以说我的想法，我对这个主题的印象。
问题是我对乌克兰问题了解很少。当然我也可以强调：对这个主题我一无所知。虽然我可以表达我的想法，但却不能提出一个明确的观点。因此我不可能针对这个观点进行直截了当的发言，因为我缺乏明确度来作为清晰表达的先决条件。我无法参与讨论这个主题。
有想法是好的，有观点更好
那些经常出现在电视节目中的人，其实什么也不知道。我的意思并不是指那些所谓的专家，虽然在我的印象里，他们几乎同样一无所知。跑题了，接着我刚才所想的。电视节目中这些人是典型的大众心声的播放器。在一场有专家参与的脱口秀中，主持人在某处外景进行着报道：“我们在街上打听一下。”然后就看到了科隆希尔德巷或者柏林亚历山大广场
上形形色色的路人。当麦克风举到他们面前的时候：穿着西装的商务人士，拎着购物袋的年轻姑娘，戴着针织帽的老太太——所有人都开始讲述他们的想法，但却都是俗不可耐的陈词滥调，因为他们一无所知。
我并不是想批判什么。恰恰相反：想法、猜测、直觉都是很宝贵的，都有助于解决问题。没有什么比这更重要了。但这离真正的见解还差得很远。
不幸的是，当我只怀着一堆懵懵懂懂的想法时，是无法形成与之相对应的观点的。例如，当我在一场脱口秀中想要和专家们认真讨论的时候，却只能说出一堆不知所云的想法。对于一场脱口秀来讲，这并不算糟糕，最多只是我会很难堪，仅此而已。
还有件事也算不上太严重。每次世界杯的时候，我们都会冒出8000万名“国家队教练”（德国人口约为8000万）。每一位都有一套想法，想告诉国家队该怎么踢。毕竟大多数电视观众知道进攻和防守间的差异，并擅长从他们自己的角度去考虑战术。而真正的国家队教练才不会管大众怎么说，就算他接受部分建议，也仅限于真正的足球专家的建议。
糟糕的是，当某些经理人失去日常工作中的明确度时，他们却并不承认。或者他们虽然已经知道了，但不想被其他人察觉，因为他们担心失去权力。
当管理者故意掩盖这个问题的时候，事态会变得像火灾一样危险。他们就是不想放弃这些不明确的态度。这也是很常见的，并不稀奇。
这里适用这条原则：没有个人的明确度，就不存在清晰表达。
“明确”的意思是主题分明
明确性在清晰表达这个主题中至关重要。它是基础，是重要因素，没有它寸步难行。在此我进一步解释一下，明确性意味着将多层次的主题进行分离：什么是属于整体的？什么是必须单独拿出来考虑的？产生这样的结果是因为什么？举个普通的例子：如果一家汽车经销店处于赤字状态，那么我作为管理者（或者是可以提供帮助的顾问）首先必须明确状况。我必须将失败这个主题从这家公司中分离出来。
想法、印象、推测
失败的原因有很多。现在我可以在公司里向人们询问：“这种糟糕的状况是由于什么原因造成的？”接下来也许我会听到很多想法、印象、推测。我把这些收集到的信息作为提示，真诚的提示可以将我带上正确的轨道。能听到人们的表达是很好的，但其中也包括了相互指责，或者辩解，当然也有错误的信息。这也是我必须考虑到的。
当我想要做到明确分析的时候，必须认识到这些主题，才能将其逐层分离开。在刚刚举的例子中，我应该大致想象一下，一家汽车经销店是如何进行商业化操作的，以及成功的关键点是什么。我不必了解每个细节，但必须了解整体的状况，必须掌握正确的问题。例如：是否有质量低下的产品让客人们感到厌恶？是否由此导致业绩不佳？和生产商之间的关系是否有裂痕？是否开销过大而对利润造成影响？
接下来我可以将这些特殊的主题明确化并自问：怎样可以把所有的事物相关联起来？首先当我有了足够了解的时候，我会设身处地地拥有一个与之相对应的观点。可只是这样还不足够。我的这个观点只是与别人讨论时的基础。我要对其他人说些什么来阐述我的分析？我对解决问题的提议是什么？我能说服别人同意我的意见吗？在达成共识之后，我们必须要着手做些什么？
这一切绝不容易。在我的经历中最常出现的情况是：千辛万苦进行到将想法转变为有针对性的观点这一步时，最终却以失败告终。
再举个例子：一家公司在设计企业logo。当设计师拿出草图的时候，每个人都立刻有一个关于它的想法。有的是出于一时的热情，而更常见的是吹毛求疵：颜色太土、图案间距过大、线条运用得不合适，等等。作为第一印象，还是不错的。但充其量是人们根据自己不同的审美观来判断喜恶，他们只停留在了表面，而没有真正地设身处地地进入状态，提出一个靠谱的意见。设计师听了这些意见，除了羞恼，什么也做不了，不知道下一步要怎么修改，因为这些想法缺少明确度。
想要拥有明确度，就应该考虑，用什么方法可以将想法变为观点，然后落实到具体行动中。
我经常有改变其他人已经表明的想法时那种无力感。再次回到logo设计这个例子上。只有在非常罕见的情况下，才会有人说：“第一印象我并不喜欢这个logo，但设计师与同事们的意见使我改变了看法。”
大多数情况下，人们只是极为迅速地冒出一个想法，然后就将其“打包封存”起来。他们认为自己的想法是正确的，而且不容辩驳，尽管他们的想法来自于之前匆匆一眼。只有出现非常多的反对声音时，他们才会屈从，像一个空可乐罐子被人踩扁了一样泄了气。
在从第一印象到形成有针对性的观点这一过程中，最大的坦率就是拥有自己的建议。倾听，当有人运用专业知识进行表达的时候，提出问题。一旦问题明确，确立一个观点，就勇敢地维护它。不要轻易屈从于别人的反调。虽然要坦率地面对其他人的观点，也要独立思考。
坦率与勇气
整合主题并寻找答案
如果把各类主题分开处理，就要把他们再整合起来。这看起来是非常微不足道的一件事，但在实践中，却是管理者必须掌握的技能中最重要的一部分。举个典型例子：某公司濒临破产，一切都走了样。采购、物流、产品开发、营销——放眼望去都是问题。另外还有对管理层的斥责，负面的媒体评论，银行的步步紧逼，糟糕的氛围充斥着整个系统。现在您作为决策者想要扭转局面，必须将这一团乱麻仔细拆开，必须分离不同的主题。但像之前说过的，您也必须再将它们整合起来。在实践中，大型企业的高层管理者们要面对成百上千种可能性，要分辨出哪些可以整合起来，哪些可以开始运作。
当一家企业处在破产边缘的时候，不可能同时开始所有的事，也不会有足够的时间去做这样或那样的实验。所以必须对主题进行整合，做到清晰明确化。
用搬家来打个比方，一开始我们要面对一堆问题。怎样解决这一切？答案是对这种情况做一个项目管理，将搬家做一个单项分解。问问自己：每项各属于哪个部分？运输、装修、购买新家具、卖掉旧家具、行政手续、户口迁移，等等。想好每一个独立的步骤，设定优先级，制定时间表。
搬家并不是什么难事，没几个人会出岔子。而在公司里日益复杂的任务当中，明确性则会随着复杂性的增长而变得越来越重要，也越来越困难。好的管理者必须同时面对数百个不同的主题，并将它们拆分、整合，否则就是不尽职。好的管理者也必须知道，他们对一个主题应该探究到什么样的深度：什么是我需要知道的根本性的东西，什么是与之相对应的细节；在专业人员的帮助下，我对其了解精通到什么程度才是足够的。
遮掩产生不了明确化
请允许我提及一个令人不快的话题。有这么一些人，故意将事情复杂化。他们不去解开症结，而是将其搞乱。这些人对将问题明确化半点兴趣都没有。
为什么有些人会对明确化没有兴趣？因为他们太自以为是，或者觉得自己不可或缺。自以为是是一种相对比较无害的状况。这类人总是用耸人听闻的言论扰乱别人的思路，然后借此向他人展示自己如英雄一般的存在感。这听起来很神经质，但这种情况是相对无害的。更危险的是另外一群人，他们故意将情况搅乱，以此来证明自己的不可或缺。这种人会将企业带入崩溃的境地。
举个例子：一家企业中的IT系统不能正常运转了。管理层对此做了一次基层调查。结果显示：主管的部门负责人在搞鬼，他企图将一切事务复杂化，认为只有他明白所有的一切，所有事都要依赖于他的解决方案。高层管理者们识破了他的诡计。现在只有两种可能：这个人要么改变自己的行为，要么离开这家公司。
再举个例子：一家中等规模的设备制造厂雇用了一位职业经理人。他已经工作了60年，还有一两年就要退休了。同时，企业还有一位女性合伙人，这位女合伙人在很大程度上保证了业务运营。与这位经理人相比，她对企业的未来发展有更多的想法，想要重新调整企业的发展方向。现在，这位女合伙人想要从经理人那里知道的是：“你怎么看待企业在未来三四年内的发展？”这位经理人应该平铺直叙地表明自己在接下来几年中的目标，从而使女合伙人得到想要的明确性。
当这位经理人听到“接下来三四年”的时候，他的第一个想法是：“我已经从这里离开了。”第二个想法是：“那个时候我不需要再这么忙碌了。”两个想法叠加所产生的结果就是：这位经理人什么也没有说，或者他把事情故意复杂化，将表达变得含糊不清、遮遮掩掩。
那么，这那位女合伙人现在必须要做什么？她必须要求对方明确化。如果等上三四年而什么也不做的话，那将意味着他们只能在危机中挣扎求生了。
经理人
温弗瑞德·科兹尔瓦
温弗瑞德·科兹尔瓦是德国顶级企业管理者中，时不时会出现在商业媒体头条上的代表之一。大多数顶级管理者的履历都光鲜亮丽，如同所在企业那简短的经营状况报告一般。
他的职业生涯起始于1986年工程师硕士学位毕业之后，就职于AEG股份公司。在接下来的十年里，他在所属企业的国内外各部门担任过不同的管理职务。1996年，温弗瑞德·科兹尔瓦成立了DB汽车火车有限公司，这是隶属于德意志铁路股份公司的一家子公司。在他的领导下，企业通过现代化的汽车火车混运方式和夜间旅行系统，创立了德国铁路旗下的“假日特快”与“德铁夜车”两大品牌。一年后科兹尔瓦兼任城市夜线有限公司驻苏黎世负责人。
2005年这位富有经验的管理者离开了“轨道”，转而加入了好乐乐器制造股份公司出任商业负责人。科兹尔瓦意图稳定企业状况，却遭到了来自董事会的阻力。这家乐器生产厂家的职工对这个局面表示遗憾，并且公开表示对他的赞许：“科兹尔瓦已经证明，一名管理者既可以在商业上取得巨大成功，也可以做到对他的员工们通情达理。”（《施瓦本报》，2006年）
2006年，科兹尔瓦加盟了总部设于德国黑森州的Hailo公司。在他的商业管理下，将Hailo公司的梯子生产部门和利快（Leifheit）公司的折叠梯部门整合在了一起，同时将利快品牌的蒸汽熨斗部门转移了出来。科兹尔瓦领导着四个独立部门，坚持不懈地推动着Hailo品牌旗下梯子制造与废物收集这些核心业务。近八年的时间里科兹尔瓦领导着这家企业，直到2014年春天，他加入了位于德国乌珀塔尔的极具名望的一流工具生产厂家达威力（Stahlwille）公司。这位审慎行事的管理人从此一直担任该公司董事会主席一职。他已婚，现有三名子女。
发言核心
→旧的模式有可能被新的、明确的方向所打破。
→应用因果关系的原理。
→在困难时期，员工们需要戒除某种“清晰表达”。
→明确性可以帮助公司从危机转向稳定。
→将明确性作为企业文化的公司，内部凝聚力会不断加强。
一家企业，如果要从一个困难的局面走出来，并恢复到稳定的商业状况当中，就应将已确定的状况列入议事日程当中。如：某些固定的行为模式，大多数情况下所涉及的都是不顺畅的工作流程。
我们只讨论解决方式，而不是像俗语所说的“人们就应该……”那样去做武断的决定。认清了解这些模式，对真正的主题加以定义，并制定一个新的方向。经过重新定位，企业往往会失去一些不想或不能适应公司新状况的员工，但更多的员工可以留下来，但也意味着他们必须接受新的现实。
当公司处于“不平衡”的状态中，有问题也不会被谈起。只有当“明确性”成为企业文化之后，才会有人愿意针对之前积存下来的种种不合理状况畅所欲言。每家公司都必须对危机和错误心中有数，同样包括机遇。只有所有人对企业状况都十分了解的时候，才会发生改变，而且变革计划也更容易提上日程。不要鼓吹“因为没有人清晰表达，所以企业状况变坏了”这种论调。不同的企业陷入危机的触发点各有不同。但当某一不利现象被察觉的时候，往往会被忽视，并且大家心照不宣、闭口不谈。这种情况大多会经历一段较长的时间，导致企业员工都会以各种方式妥协。
在这些企业中，大多都会产生很多好的想法和解决方案，但几乎没有人会将其实现。员工对企业的问题视而不见，其实他们心里很清楚，如“几年前在企业里还是可以公开地谈论某些状况的”之类的言论是很常见的。然而，在困难的局面下，员工们往往压抑着清晰表达的意愿，虽然他们非常需要这样的表达。企业应该怎样摆脱困难局面？通过清楚谈论问题的方法，来做到明确地表达。我从来不相信问题可以被避免，因为我们生活的意义就是为了解决问题。只有当所有参与者清楚地知道障碍在哪里，才能找到更好的前进方向。这就是一种明确的企业文化。
明确度对于修正一个问题的复杂性是非常重要的。必须将不同的主题逐个分离，并按照优先级分门别类。首先集中精力处理最紧迫的任务，随后按照层级完成接下来的任务，如此一步一步进行下去。此外，复杂性是无法避免的。
通常情况下，管理层要尽可能地降低复杂性。但更重要的是，要能把握这种复杂性。如果做不到这一点，最终面对灾难的时候，特别是同时还伴随着艰难的财政状况时，是很难挺过去的。答案还是要回到明确性上来。当人们放弃明确性，采取了委婉表达和逃避责任，又或者以含糊不清的意图进行解释的时候，企业最终将滑向破产边缘。与其放任混乱产生混乱，我会在一开始产生苗头的时候就将其避免。
在复杂的商业环境中最有效的解决问题方法是指明一个方向：“沿着这条路走下去！”可往往还是要经受困难。以前通常的做法是老板指明一个方向，而其他人都要遵从这个指示。有时老板是正确的，而有时则是完全错误的。现在的公司采取了不同的决定方式。决策过程中相关人员都有责任参与其中。至关重要的是，最终所采用的方法是被大多数人所支持的。这就要求员工对于决定必须负起责任，进而对员工进行有意识地整合。在一个确定的时间点必须要得出一个决定，而不要在某件事上喋喋不休。在保证明确性的情况下，公司中的每个人都应该知道这个由我们共同做出的、指示着未来发展方向的决定。在保持明确性的情况下，澄清所有问题。顺便一提，“澄清”也是包含在“明确性”这个词当中的。
员工们应该对将面临的阻碍和绊脚石有清晰的了解。我称其为“战略”，尽管这已经是教科书上经典的概念了。但为什么虽然使用了战略，却只流于表面而没有真正理解，没有达到足够的清晰和具体，最终导致失败？
因为缺乏明确性会产生大量的协调费用，为此必须在不同的部门中了解员工们的想法和观点，可能还要向专家咨询确认，进而导致各种会议！来来去去无休止的讨论，决策过程举步维艰，最终形成与明确化完全相反的结果。事实上，有着严重问题的公司往往有着特别多的会议，他们的员工会由此感受到巨大的压力。
我们也可以选择完全相反的做法：让企业拥有一个明确的架构，减少会议，通过明确度来减少多余的沟通，让企业里的每个人都知道任务是什么。
清晰的企业架构会提高工作效率。减少的会议量意味着自动增加了工作时间。时间是企业中最珍贵和稀缺的资源。这意味着那些重新获得的时间，可以被利用在例如探索生产过程、产品种类和加工工艺的革新上。
在缺少“清晰表达”的企业文化下，不正确的沟通占据上风，宝贵的时间也都被浪费。然而，眼前迫切需要的是定义新的市场或者开发具有竞争力的产品。情况的发展不会等人。真正糟糕的是，当结局近在眼前的时候才被发现，无法成功的原因是缺少革新的力量，因为原因与结果被相互混淆了！这家公司只过分专注计较自身的事情，却忽略了那些显而易见的事。真正的原因在于缺乏透明度和缺少对公司未来发展方向的展望，特别是缺少明确性！
缺乏革新动力的另一个可能性是令人困惑的企业运作方式。在企业中，很多情况会造成不必要的流程，这必将形成干扰。就如同，到了要将货物交付给客人的时候，却没能完成，因为企业没有控制管理自己的工作进度。不要惊讶，他们确实没有时间！企业内部的流程变得模糊和混乱，进而就会发生阻塞。对此我们首先应该进行流程优化，以重新获得明确性。只有这样，对“创新”这个主题才能进行更深入的讨论。但在创新的起始阶段，所有人都全心全力为日常业务操劳的话，是没有太多益处的。缺乏创新能力可能是因为恶劣的市场状况，但这原因之下的根本，是要从管理方式上消除不明确的因素。所以，我们应该从因果关系上进行分析。
如何达到“清晰表达”这个目标？或者说，怎样才能使一个企业拥有这样的文化？最基础的一步，就是要领导者以自身清晰明确的态度做出榜样。第二步，必须要求所有的员工接受这种文化。这不是劝告或者推荐，而是所有人“必须”去做，因为直言不讳往往不是那么让人舒服的。
做不到直言不讳往往是由于很多人认为这是私人问题。但在企业顺利发展的路上这是一块绊脚石。在我们的人性中，经常有太多像含羞草一样过于敏感的态度阻碍着清晰表达的进程。因此，想要创建清晰表达的企业文化，有一点是不能忽视的，就是必须学会尊重事实。
在企业中，推行和鼓励明确性这种文化，最终将会拥有一群有上进心的员工和良好的工作氛围。在这种氛围下，最优秀的生产力、创新力都将有一席之地。这些关键的基本要素可以确保一家企业的竞争优势。
明确是清晰表达的首要原则
温弗瑞德·科兹尔瓦的发言说出了我的心声。我的想法和他完全一致，并且也有着相似的觉察。令人兴奋的是：温弗瑞德·科兹尔瓦是个性格内向的人，他的明确性是通过训练得来的。他掰开揉碎地去分析现有的格局，发现在他所经历的危机中，九成的人不具有明确性。对此，科兹尔瓦渴求着明确性。
温弗瑞德·科兹尔瓦知道，明确性不会自动解决问题，就如同欠缺明确度并不是问题的必然原因。但他也知道，明确性是解决问题和把握机会的前提条件。
他对明确性的认识令人印象深刻，就如他在发言中要求的：
至关重要的是，最终所采用的方法是被大多数人所支持的。这就要求对员工的意见进行有意识的整合，顾忌与建议必须加以重视。在一个确定的时间点要得出一个决定，而不要在某件事上过分纠缠。
明确性意味着可以把握住机会
在我眼中，温弗瑞德·科兹尔瓦与那些虚伪的中小企业领导和独断专横的老板绝对不一样。他不会极为草率地提出一个想法，就如同在网络的搜索引擎上寻找答案一般，然后说：“就这样去做。”温弗瑞德·科兹尔瓦是一个对问题有所思考，需要时间去琢磨的人。当他对自己做到了明确性，确立了属于自己观点的时候，才会带着所有人一起开始行动。对此，他有足够的耐心。
耐心是商业一部分
例如，当初我想在他以前的公司进行一次“清晰表达日”的活动，他公开地表示：“这个主题还需要两到三个月才能进行，大家还没有准备好，我们还没做到上下一心。”
对此我表示同意。这也说明了一个重要的原则：只有企业高层清楚状况是不够的，只有一小撮坐在高级公务车中的优秀企业顾问们的展望也是不够的。明确性与所有人都息息相关。
在当今的工作环境中，愿意主动发表自己想法的人越来越少，大部分人只想被说服，被其他人用明确性来说服。
经过充分调研后的决策想要有好的效果，就必须使所有人领会到这是个机会。如果有大量员工持有异议，那么这个方法就行不通。
现在在很多企业中，特别是集团型企业当中，往往胜利者可以向他人宣扬自己的观点，而失败者只能闭嘴。失败的情绪不断发酵，有些人甚至会进行报复。在企业并购案例中，公司新任领导者在推行自己战略的时候，往往能观察到这种情况。背后的逻辑是：作为成功者，我的战略更好。但是，未来的发展方向不应该由过去的输赢来决定。
在任何情况下，每个人都应该有责任感。温弗瑞德·科兹尔瓦有意识地保持着有话直说的生活方式，并以自己为表率，要求团队中所有人做到这一点。同时，他自己也保持着个人的日常目标，始终与所有人共同前进。
有一个常见的恶习：管理者从外面请来一位顾问，想要以此带领大家一同前进，但却完全行不通。领导层必须立足于自身内部进行明确的说服：外来人可以对获得明确性有所帮助。在这里应再次声明：不论内部发生了什么，都是十分重要的。
明确性意味着：每个人都有目标，每个人都知道自己的工作是什么。在理想情况下，每个人都应知道未来三年的发展趋势。结果是，再也不用开会讨论细枝末节的小事了。在明确性无处不在的情况下，大多数时间会议室甚至都可以对外租给瑜伽训练班，因为几乎已经不需要它了。
结论
没有明确性就没有清晰表达。明确性来自于深思熟虑的观点。只有事先思考过的人才能做到有话直说。如果我想拥有一个深思熟虑的观点，就必须将不同主题进行分离并重新组合。然而，只有自己拥有明确性还不足够，还需要引领和影响其他人。建议企业都使用一种新的方法，来使所有人都确信这是一个机会，确信明确性的力量。
在任何情况下，诚实都是“清晰表达”的基本先决条件。
奥利弗·斯托克
“商报在线”
总编辑