下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
清晰表达要以责任感为前提。如果一个人对一件事持无所谓的态度，那他就做不到有话直说。在特别高涨的责任感与同样高涨的热情作用下，那些空洞的言辞就没有了生存之地。
我要透漏一个秘密：不是所有我邀请过的人都答应为我的新书写推荐语。我遭到过拒绝，而且那些人只是单纯地没有兴趣帮忙推荐我写的这本书。
没有责任感就没有清晰表达
比如说，我认识一位来自德国南部的企业家，他的名字众所周知。我很想邀请这位企业家为我的第一本书（关于品牌）发表一段见解，对“品牌的创立”这个话题说些什么因为他在这个话题上发表过一个著名的观点。我认为他是诚实而勇敢的，并且有足够的同理心来为一本经济类书籍写一段适合读者的内容。这些满足了清晰表达的四个先决条件，太棒了！但可惜他对我的书不感兴趣，他对此没有义务。换句话说：他对此漠不关心。责任感是冷漠的对立面。
如果一个人对一个话题没有兴趣，那么他就做不到有话直说。如果他对一个机会感到无所谓，那么他也做不到这点。而如果他对一名合作者没有兴趣，那就越发不会了。清晰表达要以责任感为前提。
只要您是自愿参与某事，那么您总是需要对他人负有某种形式的责任。越是有责任感，就越是会做出更多的表达和回应。
责任感是冷漠的对立面
最终每个人都会明白，在人际关系中，为什么责任感是清晰表达的前提。一个人在一段关系中，如果想要理解他的伙伴，就要准备好随时沟通。当一段关系走向结束，那么就应该意识到这一点，为结束做好准备。曾经无话不谈的合作伙伴变得日渐淡漠——还能怎样？一切都会很快过去，我知道这听起来并不舒服，但这就是生活。
责任感与冷漠是相对立的，但并不意味着责任感总是很棒的，而冷漠就是令人讨厌。我没必要去应对某些人的废话，我有保持沉默的权利。想象一下，某人一门心思地整天盯着所有的网络新闻报道，并每一条都认真考虑，那一定是疯了！
另一方面，责任感也意味着面对后果。我不能说“我的家庭对我无所谓”，这不可以。我也不能说“我的公司对我无所谓”，这都不可以。
一些咨询公司在开展对于员工义务这个题目的研究时发现：有些人对他们所在的公司并不在意。虽然他们在那里工作，也应该与他人有所沟通。这种员工被称作“闲散员工”，在迷人的德语中将其隐喻为“内部解约”。毫无疑问，这种员工是真正的问题所在。
如果清晰表达要以责任为前提，那么在企业中，清晰明确的表达就要以员工的责任感为前提。
责任感的三个等级
在企业中水平最低的责任感是依赖性。有人说：“我已经没有激情了。在这里我是最不起眼的，拿着每小时8.5欧元的最低工资。但如果我辞职，就要奔波于就业中心，我不想那样。”我称这种为最小责任感，一种对于失败的恐惧，或者说，由于害怕而产生更多的依赖性。从那些保持着最小责任感的人那里，企业只能要求最小的义务和最少的交流。
比如，一堆垃圾散落在车间中，既没有人清扫，也没有人通知负责人将那些东西清理掉。最小责任感的人的信条就是：这对我都无所谓。当然，也有些人，尽管领着每小时8.5欧元的低工资，却仍然自愿地去清扫垃圾。这也是某种责任感。也许是他们相信清洁与秩序的价值，或者他们想要帮助自己的同事。这都属于责任感。
依赖性和害怕，我们要将其保持在最低水平。在这里，责任感从本质上是和金钱有关系的。14.5欧元的时薪就需要您能比8.5欧元的时薪承担更多的义务。但有些人完全不在意，他们就是对工作没什么兴趣。其中的意味听起来就像是：效率和钱没关系，或者，我随时可以离开。
依赖性、良好的责任感、热情
现在，请不要误解依赖性：在某种程度上，企业家也是有依赖性的，相对的依赖。例如，他们依赖于名义上的员工，还依赖于客户，并且大多数也依赖于投资方。之前我所说的“最低水平”并不适用于这里。反之，我认为这一方向的依赖性是企业责任的唯一基础。
接下来我们说说中间水平的责任感。当责任感超过依赖性的时候，人们就会对某些事物本身产生兴趣，如某个话题、工作内容、企业状况、某些人或者某些品牌等。这一切都来自于真实、良好、长期的责任心。这种责任感不再是基于对失败的恐惧，也超过了金钱的原因。
最高级的责任感是热情，这意味着员工是热情的、积极的、愿意承担义务的。
我要将责任感三个等级再次整理一下：
1 依赖性：责任感是基于某人在某个时刻没有其他选择的情况下，只有依赖感，进而保持冷漠。依赖者往往对工作没有兴趣。
2 责任感超过依赖性：有几个因素会增强责任感，感兴趣的话题和与之相对应的活动，同事间的人际关系，品牌的识别度等。
3 热情：最高级的责任心是热情，两者几乎可以完全画上等号。在此前提下人们可以围绕着一个主题来生活，而且无论如何都会将其放在首要的位置。
不同级别的责任感，可以用不同的方法来增强：
1 金钱：这个阶段是纯粹的依赖。某人对做某事没有兴趣，要么什么也不做，要么为了钱去做。
2 主题：围绕着一个主题去工作，在这个阶段是很重要的。怎样才能对某个活动更感兴趣？怎样使团队变强？怎样使品牌有更大的识别度？
3 展望：在充满热情的地方，展望很重要。这会使热情保持在活泼的状态，并着眼于未来。
建立和加强责任感
如果清晰表达以责任感为前提，那么有一个问题：如何塑造责任感？或者如何增强责任感？让我们假设下，80%的员工处于中间水平，那么，接下来的目标只能是缓慢地去改变，就像蚕食战术那样。我要重复非常重要的一点：如果员工们的责任感只能停留在中等水平，那么就不会出现什么伟大的展望或者极为聪明的榜样。没有人能够实现这一点。
这并不是随口说说，而是有具体实例的。其中某些实例我在很多企业中都遇到过。
一名IT员工看到在营业税的账目上有错误。实际上，在大多数企业中，IT员工不会管这件事。他不会马上向会计反映这个消息，而是会说：“这是会计的工作，他们应该察觉，不关我的事。”他的责任感还远远达不到主动去向其他部门的员工提出问题。
对于任务、团队、企业的责任感
从这个例子中可以得出结论：员工对于自己的任务、自己的团队乃至于企业整体都应该有一份责任感。例子中的IT员工明明可以对他的工作有高度的责任心，但他却将自己的兴趣与工作混为了一谈。而从整个公司长远发展来讲他并不是那么重要，由此使得他几乎没有责任心。明天他就可以在另一家公司从事同样的工作，这对他无所谓。
大多数员工，当他们处于自己领域中的时候最可能有话直说。这可以增强他们责任感。而对公司来讲，他们却并不是那么不可或缺。
首要任务，是要确保所有人对自己的工作有责任感。由此责任感将会出现在团队、部门和周遭的环境当中。之后的第二个任务，就是在整个企业内进行加强责任感。
任务二要苛刻得多。因为它涉及将诸多目标整合在一起。对此您必须将所有人都纳入考虑范围之内。
当然在这一过程中清晰表达变得更加重要，这涉及要让每个人都有负起责任的感觉，并且愿意踊跃发言。
在一家真正将清晰表达作为企业文化的公司里，不会再有冷漠可言。某人注意到对公司重要的东西就会直接说出来，因为公司对他很重要。
如何引领人们走向这个方向？
有许多不同的模式。Tempus咨询公司范例性地区分了七种不同的领域：
1 开放性的沟通
2 找到共同思考者
3 支持再培训
4 转嫁责任
5 保证表达能力
6 共同享有
7 尊重员工
这七个领域是碎片化处理的典型例子，是一步一步由低向高递进的：第一步代表共同了解。共同了解确保了共同思考，共同思考意味着想要共同学习。一个人主动选择深造，那么他对公司就更有价值，也就可以承担更多的责任。越来越多的合格员工能够保证表达的顺畅。那些成型的商业项目就可以很大程度上从老板手中脱手，通过共同分享的形式能让更多员工从企业的成功中获益。员工也应该得到应该有的尊重，并从中获得更多的意义。
共同了解=共同思考
当一家企业拥有一群完全热情的员工，就可以节省掉很多资源，因为热情是很容易感染别人的，我们在体育运动中经常能看到这样的例子。
赛车队主管
阿尔诺·岑森
自1995年起，阿尔诺·岑森开始领导由曾经的芬兰赛车手及一级方程式赛车世界冠军科科·罗斯伯格所创立的DTM（德国房车大师赛）中的罗斯伯格—奥迪车队。他是DTM所有车队中唯一一位出任管理者，同时却不是拥有者的人。现年59岁的他可以被称为赛车界的老手。他的职业生涯起始于在科布伦茨圣马丁修道院的注册护工职位。一场意外将岑森的职业生涯转变到了其他方向。在身体恢复后，他决定走出去，看看这个世界。他的旅程将他带到了意大利的蒙扎，在那里他开始走上与赛车相关的道路。
1978年岑森参观了一所赛车学校。而在1980年时他已经是莱希纳赛车学校的团队经理，并且在9年的时间里监管过福特方程式1600、福特方程式2000、三级方程式、V型超级方程式、Interserie欧洲房车赛和保时捷C级等各类赛车级别。之后在他出生的莱茵兰·普法尔茨州担任了两年岑森赛车与拉力轮胎有限公司的企业负责人，在1992年他成为EFDA（欧洲方程式车手协会）的自由员工之前，还担任了德国与中欧欧宝方程式锦标赛的组织者。
作为舒博尔工程技术有限公司的团队经理为阿尔法·罗密欧车队服务一段时间之后，1994年，阿尔诺·岑森来到了DTM，并在一年后加入了芬兰人科科·罗斯伯格的车队。从2008年起，这位在埃菲尔地区土生土长的赛车专家成为了坐落于诺伊施塔特的罗斯伯格团队工程技术有限公司（TRE GmbH.）的股东之一。
岑森被人称作“奸诈狡猾的狐狸”。这位足智多谋并富有战略性眼光的车队负责人，在赛车界给人留下了深刻的印象。这印象远远超出了单纯的技术方面。他了解人员、器材、天气、背景信息和企业经济因素等各方面的配合。
发言核心
→外交辞令会干扰到日常业务，在这时必须要直接说“什么情况”。
→明确表达是为了有机会找到解决办法，而不是在于搞明白是谁的过错。
→对于失误不应该责备，但两次同样的错误是不可接受的。
→清晰表达必然是成功的。
→清晰明确的语气也可以像音乐一样有不同的风格。
→缺少热情的人，几乎不可能进入到清晰表达的状态当中。
赛车运动是一项非常直接的运动。这是这件事的本质。一方面这项运动对于新技术的需求是非常实际和客观的；另一方面，赛车运动需要纯粹的情感。对于这项运动的热情是通过车队不懈的承诺与车手们一周又一周的努力来证明的。对此车迷们是看在眼里的。尽管热情和情感保证了每次比赛中明确清晰的指令和约定，但外交上那些空洞的言辞却干扰了进程，在这时必须要直接说“什么情况”。那些花在解释说明上的时间会阻碍成功。
在比赛当中我们的沟通变得非常清晰，我们在无线电中会使用军事飞行术语来进行通话。这意味着简短、精确的句子。如果车手必须要进站，只要说“Pit now”就足够了。指挥中心的指令也同样很简短，因为对手车队也许会偷听我们的无线电，所以这些短语都会被加密。赛车运动就是这样：要比其他车队更加成功，就只有取胜。
通常在整个比赛中都充斥着这些简短的指令。每个人都知道是什么意思，并会去执行。没有时间去做那些详细的分析或战略规划。这只能在接下来几周内的会议中进行，期间一切都光明正大地被拿到台面上来，这其中包括积极的事件和错误。每个人都可以说出在他身上发生了什么，同样每个人也都可以进行批评。例如：在一次“进站”期间，一位机械师在装配轮胎的时候，一颗螺母飞了出去。为了安全使用螺母，冲击扳手的前端和螺母都是具有磁性的。这样的事故本不应该发生。然而当其发生时，宝贵的时间就被浪费了。
这样的意外事故会在接下来几周的会议中被拿出来分析：为什么会发生这种错误？车队应该怎样做，以避免将来再发生这样的事故？这不是责备谁，这是通过清晰明确的对话来寻找解决办法。每个人都会犯错误，但两次同样的错误是不能接受的。在已经发生的第一次不顺利之后必须要问：“为什么，怎么就会发生这种事？”只有对疑难问题进行直接地说明，才有可能找到答案，进而保证未来工作的顺利进行。
对于问题的明确回应是绝对必要的。这是学习过程的一部分，使下一场比赛的准备工作做到最好。在赛车运动中这取决于团队中的每一个人，团队成员会影响到比赛的结果。清晰表达是团队合作中一个非常关键的因素。在此基础上明确的工作流程才能起到效果，进而快速地做出决定。在赛车界这是必不可少的，因为我们分秒必争。
基于对赛车运动运作过程的了解可以得出，清晰表达意味着什么：不要拐弯抹角地讲话。一场正常运作的比赛活动的前提，就是直接谈起某些内容并一五一十地讲清楚。这种沟通方式有助于寻找针对性强的解决方案。清晰表达对于成功是必需的，其他一切因素都要排在它之后。当然，清晰明确表达的语气也可以像音乐一样有不同的风格。
如果在每周的例会上对于那位机械师的失误，大家都从个人的角度进行很委婉的批评，是绝不可能对找到解决办法产生建设性帮助的，对以后的团队协作也是有害的。清晰明确的交谈应该在保持同理心与诚实的基础上，以实事求是和平等的原则进行对话。这些对话的最终目的是找到解决办法而不是用纪律处分某个人。
在一场比赛之后，所有的团队领导、比赛主管和车手会碰头，对已结束的比赛进行“补遗”讨论。这种情况下有时候会发生口无遮拦的对话，情绪会掺杂其中。这个情况下很难找到解决办法，却经常会在口无遮拦的表达中谈及诸多弊病。这就是“嘴上没有把门的”。举个例子：一位车手想要进站，但他必须在赛道上多跑一圈。原因可能是战术上的考虑，技术问题，又或者单纯只是维修站还没有准备好。这些原因对于车手并不是显而易见的。于是他觉得自己受到了歧视。
那场比赛总体进行得并不圆满，在赛后讨论中车手脱口而出的内容是：“那就是狗屎！”因为口无遮拦的做法在这时已经占据了主导。心中的不满毫无顾忌地表达了出来，而这当然会被带入到下一场比赛之中。
不管是口无遮拦还是有建设性的内容，没有热情就不可能做到清晰明确的表达。人们必须对一件事情、一项活动或者一个想法深信不疑，才会对此产生热情。情绪就好像一台被驱动的发动机，人们想要独自或者作为一个团队共同地去实现某些东西——不论是积极地从事赛车运动或者是在一家企业中，这并没有什么区别——缺少热情，那就只是去完成一项工作而已。言下之意，如果我失去热情，那我就几乎不可能进入清晰表达的状态当中。缺乏信心，同样也不会有什么观点。事情进行的好与坏都对我无所谓，也不会出现什么解决问题的开端。这是具有破坏性的。也许对于情绪上的爆发是足够了，就像有人会说：“这对我真是够了！”。
那些拥有激情的人，也会对他们所做的事情充满兴趣。这不仅会正面影响工作本身的质量，还会鼓舞到团队或者整个公司。例如在公司里有一批实习生。他们充满了兴奋和热情，这从他们的脸上就能看出来。这种情绪会传递给团队，而这良好的心情反过来又会从团队回馈给他们。伴随着乐趣的工作会让人更加容易上手，也会将错误率降到最低，这对每个人都是最好的结果。如果发生问题，主管也会和实习生们直截了当地沟通。同样适用于他们的是：分析错误、寻找答案并实施。如果实习生没有热情，那可能是一个破坏性的反应。这将会影响团队工作的心情，从而产生不利的影响。在赛车运动中，这样的连锁反应会逐层推移直至造成比赛失利。没有人会想要这样。我们所做的这份工作包含了非常多的热情，乃至于有些局外人会说，我们这个团队已经疯了。
赛车运动不只局限于周末，在接下来的一周中同样会有非常多的工作。一场比赛之后就是下一场比赛之前。一周工作80～90小时不是什么特例。团队中的所有人早上先去了解当天的任务，然后开始工作，直到任务完成。度假在赛季期间是绝不可能的。此外，我们还会经常奔波在路上。
总之，我们没有普通的“朝九晚五”的工作。理想主义发挥了重要的作用。所有的因素都在工作氛围中发挥着作用。为了促进这一点，我们会有固定的企业运动会时间，这可以将有共同兴趣的人联结在一起。此外我们还组织烧烤庆祝，所有的团队成员都可以带着他们的家人和朋友一起参与。所有这一切都是希望人们将热情保持下去。
热情创造强大的责任感
所有的企业都想要热情的员工，但很难得。热情是企业中最强的一种责任形式。它让很多事变得显而易见，而这些在其他地方必须要通过艰难的训练才能得到。阿尔诺·岑森每天都充满热情地去工作，如他所说，赛车运动对于他是“纯粹的情感”。对于赛车的热情并不只是来自于车迷，同样也来自于“车队的不懈承诺”。在这样的环境下，责任感对清晰表达的意义是显而易见的。没有人有规律的工作时间，为了成功他们付出了一切。每个人都承担着责任，每个人都努力地交流——这是行之有效的。急救医生团队与警方的特别行动突击队也有类似的运作方式。
让我们集中注意力来看待清晰表达这个主题。在阿尔诺·岑森的发言中我注意到：每一个热情的人在面对这个主题的时候，都对清晰表达中令人不快的一面不那么敏感。简短扼要的命令不会使任何人感到尴尬。在特别高涨的责任感与同样高涨的肾上腺素（热情）水平作用下，那些空洞的言辞没有了生存之地。像阿尔诺·岑森所描述的那样，不只是清晰明确的表达，在赛车运动中，偶尔的口无遮拦是可以接受的。同样，在热情的驱使下，员工们也会放弃一些同理心。
试想一下，如果在菲亚特
的厂房里充斥着DTM维修站里的气氛，那么也许员工们就要成群结队地去辞职了。在薪水不是那么高的情况下，要切合实际地计算好工作时长和强度。
那个“增强责任感”的题目已经完成了么？是，也不是。如果您拥有一支车队和一家不会让您觉得糟心的企业，那么您一定会找到热情的员工。现在的问题是：是否要带着某个标志来参与到他们当中？我想，阿尔诺·岑森的团队成员在赛车运动界是站在最前列的。
在DTM赛事中为罗斯伯格车队工作的那些人，也可以变换到例如阿伯特车队，甚至干脆加入到奥迪车队中。所有的热情态度都取决于一点，即人们是否被一个主题、一家企业、一个标志所鼓舞。
在企业中创建热情
根据我的经验：一家有灵魂的企业，一家有个性的企业，可以使员工融入其中。因此，要唤醒和保护这种精神，并不代表说要拥有一支车队，要成为拜仁慕尼黑足球队，也不需要成为硅谷精英中的一员才可以做到。我认识一些很酷的人，他们为斯蒂尔公司
工作。这是一家从事电锯及其他工具生产的企业。这家企业创造了一个疯狂而强大的品牌。企业中一些员工忠诚度非常高。
这样的例子在中小企业中多不胜数，甚至在这些公司中没有人专门从事B2B业务。尽管如此，员工们还是希望能留下来直至退休。责任感的建立总是可行的，唯一的前提是：您必须了解人们的需求。这就涉及第五条，也是最后一条清晰表达的原则：在清晰明确的环境中，是可以发现诚实与勇气的，同时也会找到责任感，而最终需要的是同理心。
结论
清晰表达以责任感为前提。一个人完全可以对一个主题漠不关心，并保持沉默，这是一种权利。没有人必须对所有的事都要感兴趣。责任感越强，就越容易做到清晰明确地表达。在最低的等级，只有依赖感，不会有责任心的存在，不用期盼会有多少明确直白的信息。而在最高等级中，人们带着热情去做事，清晰明确地表达几乎是自然而然的。然而，无论谁想要唤醒员工对于整个企业的热情，那就必须要做些什么。
清晰表达是一门艺术，其中包括要诚实和讲述事实，还有，不要伤害对方。
托马斯·安德斯
歌手及作曲人