下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我们在电视中或者现实中看到很多匠人，他们都坚守着自己的一方天地，从来不为外界和眼前的利益所迷惑，不像现在很多的企业或品牌，为了赚快钱，不停地开加盟店或连锁店。虽然收益随着店面不断增多而增加，但企业的品牌形象和服务质量都因人员素质的参差不齐而下降，最后，因为只看重眼前利益，很多企业在盲目扩张后如昙花一现般快速地衰退，甚至消失。
在企业发展的道路上，时时都会面对许多诱惑，如果管理者没有长期的发展战略，没有足够的耐力和毅力，而是鼠目寸光、急于求成、轻率行事，这样不但目标难以达成，而且还有可能前功尽弃，付出惨重的代价。
小肥羊火锅店成立后，立刻在市场上大受欢迎，吸引了大量的加盟商。当时小肥羊的加盟模式是先找一个单店作为一级加盟商，在打开市场后，继续吸引其他的单店加盟，想要加盟的商家要向一级加盟商申请，各地单店的店主要对一级加盟商负责，总部对一级加盟商负责，这样的方式很快就扩大了小肥羊的经营范围，令小肥羊迅速壮大起来。但伴随而来的问题是，这种模式对加盟商的把控不严，令小肥羊各地的单店水平参差不齐，而且总部和单店之间的联系也不紧密，产生了各种矛盾。
在小肥羊飞速发展的当口，是要继续快速发展，还是停下脚步整顿一下，成了小肥羊老板认真考虑的一个问题。最后小肥羊的老板决定不再接受加盟商的申请，而是在内部进行大刀阔斧的调整，对于那些做得不好的加盟商，小肥羊一律收回授权，并且为了保障小肥羊的品质，将小肥羊的加盟店从700多家缩减到了300多家。
小肥羊虽然缩减了规模，但它的营业额却是只增不减。其实，贪心不足蛇吞象，当贪心得不到满足时人会丧失理性。对于商人来说，丧失理性就等于将企业送上风口浪尖。非理性的投资会给企业带来不可扭转的危机，稍不留神，企业就有破产的可能。
所以，商人一定要克服贪婪的心理。那么，怎么克服贪婪的心理呢？
首先，要保持冷静的头脑。股神沃伦·巴菲特说：“要在别人贪婪的时候恐惧，而在别人恐惧的时候贪婪。”这样，企业才能在别人畏首畏尾的时候抓住机遇，在同行“头脑发热”的时候规避风险。当然，克制贪婪并不是故步自封，保持合适的发展速度对于一个企业来说是必要的。
其次，企业的决策层一定要意识到：要发展但不要随意或过分追求规模，更不能急功近利，丧失市场判断力；一定要在自己企业能承受的范围内扩大规模，让企业花的每一分钱都带来相应的利润。能否把企业做大，并不是判断领导者能力的标准，在外部环境十分复杂的情况下，能带领企业稳步前进才是一种大智慧。
欲速则不达。企业应着眼于长期的战略，只有循序渐进地向长期目标迈进，才能最后胜出。成功的管理者要像匠人一样，善于规划长期发展战略，知道要达到什么目标，并拟订好先后顺序和详细规划。
这样的管理者无一不具备这几个方面的素质：有远见卓识，能够平衡协调，目光长远，胸怀全局。
管理者要具有远见，要能够将个体与群体、情感与理智、经验与理论、具体与抽象、科学与常识、定性与定量等因素综合考虑，要从大局出发，既要突出重点，也要兼顾其他。
管理者要有卓越的协调平衡技能，善于统筹兼顾，使权力的各个要素之间相互配合和促进，除了抓紧各个关键环节，解决主要矛盾，还要围绕中心，安排好其他方面，处理好次要矛盾。
管子说：“一曰长目，二曰飞耳，三曰树明。明知千里之外，隐微之中。”意思是第一要看得远，第二要听得远，第三要做到明察千里之外和隐微之中的情况。可见，一个成功的管理者既要高瞻远瞩，又要明察秋毫，胸怀全局。
那么，企业管理者如何像匠人那样，做到高瞻远瞩，让企业这条大船向着指定的目标前行，而不偏航呢？
目标管理依据的是生产经营管理计划，每一个小目标都为了这个计划存在，但在计划实施的过程中有可能产生理想情况与实际情况有差别的现象。因此，管理者在做计划的时候要多次推演实施的进程，在容易产生分歧的地方进行修正，确保计划本身没有太多漏洞。
一个组织的目标设定要依据自身的资源、员工能力和管理体系的整体水平情况。好听的话谁都会说，盲目制订过高目标，愚了自己乐了上面。工作不是开玩笑，尤其是关系到组织和员工收益的目标设定。制订目标的时候既可以采取由上到下的方式，也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优劣势来制订目标，并且要全面沟通，达到普遍的思想一致。
根据组织的现状，可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级的目标管理。通过沟通和联系，建立整个企业的目标网络，形成严整的目标体系，通过目标体系把各部门的目标信息显示出来，使管理者能够通过目标网络知道下一步的工作目标是什么，遇到问题时迅速追踪到需要支持的部分。
一般来说，企业在设置目标的时候，谈得最多的就是明年的销售额再增长多少、利润要达到多少，却没有规划过具体的目标和方向，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是要通过培训来提高人员的水平等。
企业在确定几个全局性的目标后，需要依次以各部门或个人为核心进行分解。值得注意的是，目标不能太多、太乱，甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或不具备条件的考核项目，避免造成不必要的问题。