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当你问一个匠人他的愿望是什么时，他的回答肯定是做好自己的店，让它传承下去。这句话听着很朴实、很平凡，仔细想来，却是意义深远的。我们想想，在中国，能够有几家百年老店，有多少人能够坚守，让它一代一代地传承。这不仅需要每一代匠人拥有良好的目标和决策，更需要他们用一生的行动去坚守和执行。这份坚守和执行力，是最难能可贵的。
在现代企业中，我们常常看到这样一种现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿或不了了之。于是，管理混乱、效率低下便成为这类组织的一个共性。症结在哪里？就在于缺乏务实的精神和有效的行动。
联想集团总裁兼CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制订正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定的战略执行到位是企业成败的关键！”再好的计划，如果没有化为实际行动，只能算是纸上谈兵。只有真正执行了，才能将计划转化为效益，才能真正体现出计划的价值。
IBM公司前总裁路易斯·郭士纳尽管在上任之初清楚公司在管理上还存在问题，但是他仍然对IBM的产品和员工满怀信心，他认为IBM并无内在的重大问题，因为它曾经获得过巨大的成功。那么，问题的关键到底在哪儿呢？
郭士纳在上任后前几周巡视IBM时惊讶地发现：各种各样过硬的产品和营销计划都被员工们搁置在办公桌上。当他问及某产品进入市场后的表现如何时，他总是听到同一个回答：该产品还未被推出，销售额为零。当他又继续问下去，期望能得到想要的答案时，事实上只能得到无望的神情和无奈的耸肩。于是，他很快就找出问题所在——没有按照计划正确地执行。领导者们都在岗位上等待，但没有人去执行分配的任务。为此，他重整IBM迈出的第一步就是，让公司的领导者们懂得行动的真正含义。
在这个世界上，改造事物的直接动力是行动，而不是想法。不管我们心中的想法多么美妙、多么合理，只有通过强有力的行动才可能变成现实。
最消磨意志、摧毁创造力的事情，莫过于拥有了想法而不开始行动。管理者最容易染上的可怕习惯，就是一件事情明明已经计划好、考虑过，甚至已经做出决定了，却仍然畏首畏尾、瞻前顾后、不敢采取行动。
很多管理者喜欢制订计划，在周密、工整的计划中获得部分满足。但是如果不能将计划变为行动，再完美的计划也只不过是纸上谈兵。
成千上万的人都拥有雄心壮志，但是绝大多数没有如愿以偿，甚至在贫困线、生死线上挣扎，为什么呢？因为其中大多数人都一直在拖延行动。经常听人说：“我知道今天该做这件事，但是今天我情绪不好、状态不好、条件不好等，这件事一定做不好，还是等状态好的时候再说吧。”于是他们把眼下该做的事搁置一边，去做那些比较容易、比较有趣的事了。
一件事值不值得做，不在于能带来多少乐趣，而在于它的意义和重要性。一件看起来很难的事情，只要全身心地投入其中，有时候只需要几分钟就可以进入状态，踏上成功之路的第一步，但是有的人拖延了一辈子，就是不愿意付出这几分钟的时间。
为了更好地理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔提出的有效执行策略的七个步骤。
宏伟的愿景经常压得人喘不过气来，比如“成为产业领导者”。有效的愿景应该是，能将企业虚无缥缈的梦想转换成切实可行的目标。因此，领导建立企业愿景的第一步，应该是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。
策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。
有些企业管理者喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标。这个方法的缺点是，没有与解决问题的执行办法联系起来。
解决这个问题的方法是，把策略衡量指标变为目标承诺，清楚地描述在一定的时间限制内可衡量的特定行动与结果。
阻碍策略成功实施的一个重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能减负，不能增负，不然必定草草了事。因此，企业策略不应该是增加，而应该是取代，把无须实施的策略取代掉。这样，员工做事时才不会失去焦点。
过去，策略只掌握在企业领导的手中，而开放策略是让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，领导者也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的订单不能接，以免浪费时间；太大的单子也不能接，因为企业无法胜任。
平均而言，企业领导花在掌控工作进度上的时间约占65%，实际上，这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业领导应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并且要了解进行中的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，比如，提醒领导限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要举办相关活动。企业领导若能掌握这些资讯，就可以省下许多时间。
策略管理就是管理策略执行的情况，包含内部与外部资讯的结合情况。内部资讯是为了了解哪些活动正在进行、哪些工作是重要的等。外部资讯包括产业趋势、对手的动作、宏观经济的走向等。