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史玉柱能够沉浮商海几十年，历经重大惨败，却也创造了奇迹般的辉煌，背后的团队功不可没。很多人好奇像史玉柱如此强势又“独裁”的一个人，他的团队为何还能二十多年都不离不弃，始终支持他，在他欠债几亿时陪他蛰伏，直到东山再起。
1991年，史玉柱做的巨人汉卡全国销量第一，史玉柱和巨人几乎在一夜之间成了全国明星，无数闪光灯对准史玉柱。巨人集团越做越大，资本超过1亿元。野心家史玉柱并不想止步于当前的成就，一心想要在房地产业也大显身手，打算建一座巨人大厦，就此拉开巨人多元化业务方向的时代。
起初巨人大厦打算建18层，后来觉得应该再大一点，就改为38层，又觉得不如做成全国第一高楼，就改成了70层，预算也水涨船高增加到12亿。史玉柱用买楼花的方式吸引投资，由于巨人同时在做生物工程，史玉柱先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算不断上升，史玉柱不得不暂停生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，同时赔进了生物工程。
1997年，巨人大厦停工，购楼花者天天上门追要退款，史玉柱从中国首富变成了中国首负，欠债一亿多元。随后史玉柱召开发布会，表示欠账还钱。被外界几乎所有人看衰的史玉柱从头来过，竟然创造了脑白金奇迹，不仅还上了债务同时也再次成为大陆富豪榜单中的一位。
陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”。史玉柱在二次创业初期，但这四人始终不离不弃，很长一段时间没领到一分钱工资，一直追随左右。
脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。第二年，陈国不幸发生车祸离世。正在兰州开会的史玉柱听到噩耗悲痛万分，旋即连夜坐飞机回到上海，嘱咐把公司所有业务都停掉，以便处理陈国的后事。史玉柱表示当时感受到一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。
陈国去世后，史玉柱并没有重新接管脑白金，而是把担子交给了团队里另外一个人刘伟。刘伟这个名字很男性化，实际上她是个女性，她是个性要强、雷厉风行的人。史玉柱这样评价刘伟：“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。
史玉柱的团队从未停止过发展和吸纳各种优秀的人才，纪学锋就是史玉柱在成立征途公司时挖来的骨干之一。当时史玉柱对于团队的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱做了新的思考：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿了征途两年多的发展轨迹。
征途初期，史玉柱运用军事化管理，对所有人都极为严格，后来史玉柱逐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”
随后史玉柱采取鞭策和奖励并施的策略，有时甚至使用着极端的管理方式，带来了良好的化学效应。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，没有人心生怨言，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。
巨人公司只有一个考核标准，就是量化的结果，以结果论英雄，造就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性化，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。”这是巨人公司员工对他的评价。
在用人方面，史玉柱“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”，陈国、刘伟、费拥军、程晨都是从他创业时就跟过来的元老级人物。史玉柱认为给他5年时间，就能看出一个人的德性，并坚信“需要充分信任的人不用多，四五个就够了”。
正因为他恩威并施，任人唯贤，才培养出团队的不离不弃，这给史玉柱很大的支持。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们对史玉柱的信任让外人匪夷所思，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
史玉柱的团队在他辉煌时不争不抢，落败时不离不弃，如同卧薪尝胆的越王勾践其背后之范蠡等良臣，是史玉柱能东山再起的最大力量。