下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业管理中经常有这种情况：领导者把重要工作叫一个得力手下去办，然而并没有按时完成。该下属也很辛苦地在做了，这种情况下是批评还是不批评？很多领导者面对这种情况选择了做“老好人”，认为多一事不如少一事，因为实在不知道对工作了很久的元老级别的下属如何开口。
长此以往，团队内的纪律就被破坏，将无人再遵守，领导者的威严也将不被尊重。所以面对任何员工，都秉持着对事不对人的原则，凡事就事论事，就能创造出良好的气氛。尤其在批评人的时候，领导者更要讲究对事不对人，批评错误的事情，批评再严厉也不会被员工记恨在心。要让员工心里知道领导者并没有羞辱的意思，是帮助他们进步的。
领导者不因为人情而回避任何重要和难以处理的事情，但同时也要让下属知道，自己所做的一切，都是在检讨事，而不是在批评人。如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，就能够更好地提升团队氛围。
《达成一致：无需让步的说服艺术》中强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。书中提到的另一个观点就是人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性的合作，寻找解决方案。主张必须把关注点放在问题的解决上，尽管是人导致了错误，也不要过分关注人的因素。这种企业管理上很值得被借鉴。
美国著名前总统林肯曾经每天都要面对送到白宫办公室的那些冗长复杂的报告，他感到很厌倦，但他不是以那种平淡的词句来表示反对，而是说：“当我派一个人出去买马时，我并不希望这个人告诉我这匹马的尾巴有多少根毛，我只希望知道它的特点何在。”林肯并没有拍案而起对部下予以严厉谴责，而是含蓄地对报告的冗长提出了委婉批评。他对事不对人，用轻松的语言指出了问题所在，让被批评者的脸上不难看，因此林肯在白宫备受尊敬。
优秀的领导者不会因为下属某件事做错了，就认为这个人如何不好，以一件事来论及整个人，把下属说得一无是处，更不会说出羞辱人的词汇。而是就事论事，只论错事。习惯于就事论事的领导者可以引导下属情绪向上，2002年的时候，谷歌还未像今天一样家喻户晓，谷歌正面临着广告业务营收难题。然而初期投放的广告在页面设计中显示效果十分丑陋，谷歌创始人拉里·佩奇没有找相关负责人批评一番。他走进办公室，把谷歌右侧广告的显示效果打印在纸上，并贴在办公室的墙上，在这张纸最上面，他用大写粗体题了一句：“这些广告太糟了。”这就是谷歌的对事不对人的文化，拉里·佩奇很严厉，但是会与员工们一起面对难题，而不是批评负责人了事，他相信自己的员工们有能力去完成艰难的任务。
事情是人做的，对人无情，会伤害对方的心；对事无情，才能让对方感受到自己的错误所在。对事要按制度办事，而对人却要讲情面。如果对事无情，对人也无情，自然会遭到对方的反感，难以达成解决问题的目的。
制度是要通过各个环节配合形成的，而大部分小企业还停留在人情制中，领导者会随意批评、赞扬一个员工，而一个良好的制度就是要减少对人的依赖，提高员工的组织运转，这就是对事不对人的道理。在工作期间，就是领导和下级的关系，做错事就去处理错事的后果，明智的领导者不会对员工进行人身攻击，而是给员工找出错误所在。
对事不对人就是要让员工知道，领导者的每一句批评都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题。领导者首先要有自我批评的能力，为员工展现出自己能把人与事分开，不要习惯做老好人，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，团队就不会进步。如果担心严重的批评引起员工的不理解，那么大可在批评过后与员工谈谈心，向其表明自己的真实想法，大都会得到员工的理解与支持。