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单纯从理论上看，薪酬水平策略和薪酬弹性策略是独立的，但更多时候薪酬水平策略和薪酬弹性策略是结合使用的。接下来将从某些应用场景介绍两种策略如何结合使用。
企业发展分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期，在不同发展阶段应该采用不同的策略组合。
初创期可以采用薪酬滞后策略+高弹性策略。初创期企业各种条件都不具足，资金不宽裕，业务不稳定，企业几乎没有知名度，对人才的需求迫切但是支付能力不足。在这种困难条件下还要吸引人才，最恰当的策略是滞后薪酬水平+高薪酬弹性。初创期企业采用滞后薪酬水平几乎是迫不得已，因为其支付能力所限。初创期企业最需要的不是人才，尤其不是要价过高的人才，这时候最紧急的是保证企业能活下来，尽量节约资金才是上策，工资压得越低越好。但是，低薪酬水平几乎招聘不到合适的人才，招聘到位也很难保留，保留住也不能调动员工的积极性，所以，初创期企业在薪酬滞后的情况下，一定要配合使用高弹性薪酬策略。这时的高弹性策略，就是建立与业绩挂钩的奖励机制，业绩达成，奖金到位；业绩不好，人力成本可控。
初创期企业最需要的人才是那些可以忍受低薪酬且具备发展潜力的人。资历不深，希望获得机会，具备可培养潜力，这就是初创期企业最合适的人选。初创期企业在人才竞争时，不要拼薪酬水平，薪酬水平对企业来说是刚性支出，这是初创期企业的劣势。要拼薪酬弹性，因为浮动薪酬与业绩目标相关，业绩目标实现了就能兑现奖金，从某种意义上奖金是员工挣出来的，这样的分配合情合理。初创期企业建立弹性薪酬制度，成本最低，效果最好，而且能够吸引有成就欲望的员工。
成长期企业可以采用薪酬领先策略+高弹性薪酬策略。成长期企业的主要特点是业务发展速度快，自己培养的人才不足，需要大批量招聘以扩充员工队伍，而且招聘要求也逐渐提高，需要员工有较好的资历和能力。这个阶段建议从初创期的滞后策略逐渐调整为跟随策略，然后过渡到领先策略。快速成长阶段的企业，已经有一定企业知名度，但是和成熟企业相比，知名度仍然不够，而且还有可能要从知名企业挖人或者与知名企业竞争人才，这个时候薪酬领先就非常重要。同时，高薪酬弹性仍然非常重要，让员工努力之后可以获得超过预期的回报。之所以必须配合高弹性策略，是因为即使成长型公司给予领先薪酬，这时的吸引力仍然不足，高弹性策略就是一种加持。可以增加业绩奖金、项目奖金、利润分享、股权期权激励等与业绩强挂钩的激励机制。
不要担心高弹性薪酬带来人力成本的增加，一定要通过机制设计让这些增加的成本能被实现的业绩消化。也就是在高弹性薪酬策略下，发给员工的奖励都应该是员工自己挣出来的，给员工发得越多，企业挣得越多。当然，这需要机制设计合理，避免出现没有预料到的员工挣钱而企业亏损的尴尬局面。
成熟期企业可以采用薪酬跟随策略+调和型薪酬策略。成熟期企业经营业绩相对稳定，对人才需求不强烈，自己培养的人才足够，人才流失也不严重，所以这个阶段的企业原则上采用薪酬跟随策略+调和型薪酬策略即可，这样人力成本不高、可控。但是每个企业要认真审视公司发展阶段，判断到底是不是真的进入了成熟期。不要认为业务发展稳定就是进入成熟期，这是“假成熟”。成熟不成熟要看这个行业发展是不是稳定了，还要看同行的发展速度和位置是不是基本稳定了，只有这两个条件同时具备，公司也很难再有大发展，姑且可以认为是成熟了。如果行业还在快速发展，或者同行还在快速发展，你的公司稳定了，这不是成熟，这非常危险，可能是企业掉进了发展的陷阱。
虽然建议成熟期的企业采用跟随策略+调和型策略，但是，一个有强烈发展欲望的企业完全可以继续采取领先策略+高弹性策略。当一个企业“迫不得已”采用跟随策略+调和型策略时，说明企业发展可能出现了一些疲态，需要关注。
衰退期企业可以采用薪酬跟随策略+高弹性薪酬策略。衰退期的企业，业务规模快速萎缩，缺乏有竞争力的产品，人员流失加剧，竞争对手林立，行业内地位不保。这个时候薪酬已然不具备竞争力，员工士气低落，必须以壮士断腕的气魄进行一场革命。首先，要进行人员缩编，淘汰一定（较大）比例的冗余人员，然后对现有员工进行加薪，达到同行业平均水平，稳住关键人才，最后建立高弹性的激励机制，让员工努力拼搏之后可以获得超过预期的收入。
当企业处于困难的衰退时期，有些企业采用减薪的方法也会起到作用。巨人集团史玉柱说，企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人。建议企业在减人还是减薪的选择中，首先选择减人，然后加薪。加薪是为了让留下的人才安心努力工作。
在企业的不同发展阶段，笔者没有推荐滞后策略和高稳定性策略，不代表这两个策略没有用武之地，也不代表这两个策略存在问题。相反，这两个策略是现实中很多企业正在应用的，也正是因此，笔者才建议企业在变革中要更多地使用其他策略。