某公司人员规模超过万人，曾经于2016年2月派员工参加笔者主讲的《薪酬设计实战》课程，回去之后按照笔者教授的方法在单位内部组织岗位价值评估，并成功完成薪酬体系落地。下文为该单位薪酬管理负责人撰写的案例总结，未加修改，将原文分享给读者。

在2016年2月，我参加了于彬彬老师主讲的《薪酬设计实战》课程，名副其实的“实战”型培训和于老师的著作《薪酬设计实战》使我受益匪浅。在于老师创始的适应性薪酬分配体系理论指导下，2016年度，我单位完成了岗位梳理、岗位说明书的编写和岗位族谱的制定等各项岗位体系建立工作，建设了符合自身发展情况的薪酬体系，并按照《薪酬设计实战》著作中介绍的“工资体系设计九步法”操作完成了薪酬体系的平稳落地，2016年年底，我单位薪酬体系通过了上级部门的考核，圆满完成了年初制订的计划。以下简单介绍我单位薪酬体系的设计过程。

一、薪酬管理问题

我单位属于中央直属的事业单位，共有从业人员10000余人，通过外部和内部薪酬调查，我单位员工整体薪酬水平高于本市平均工资水平，技术人员平均薪酬位于本市同行业75%分位以上。尽管如此，仍存在员工薪酬体系未脱离事业单位档案工资结构、岗位体系未涵盖全体岗位、缺乏科学清晰的职业发展通道等多种问题，主要薪酬管理问题体现在以下几个方面。

1.薪酬体系设计不科学

我单位原有薪酬体系建立于2004年，经过十余年的发展，虽针对部分问题进行了调整和优化，仍欠缺长效的薪酬调整机制。同时，薪酬体系未脱离事业单位档案工资结构，经济责任制单位和非经济责任制部门员工薪酬分配方式未能统一。同时，单位内部缺少薪酬体系设计专家，在全面优化薪酬体系方面，能力欠缺。员工的薪资标准根据各部门具体情况确定，领导层的随意性较大，人力资源管理效果欠佳。

2.岗位设置不统一，职业发展通道不明确

我单位原有岗位设置存在岗位名称不统一及岗位定位、设置与职业发展通道脱节与断裂的现象。单位内部缺乏统一规范的岗位定位及岗位职责，各二级单位的岗位设置和名称不统一，尚未形成基于岗位定位的岗位类别划分。员工对岗位体系的认知度不高。由于岗位职责及分类尚待完善，岗位与员工的职业发展存在一定的脱节，现有的职业通道缺乏明确的定位，也未与岗位要求进行有效连接，不利于引导岗位任职者明确自身的定位及职业发展方向。

3.岗位价值界定不清晰

由于缺乏系统的岗位体系，现行的岗位说明书操作性不强，业务权限与责任方面划分不清晰，部门之间存在职能交叉和越级管理现象。缺乏针对全体岗位的岗位价值评估，无法清楚地界定全体岗位价值大小，造成部分岗位薪酬分配不公的问题，影响员工的士气和组织的凝聚力。

二、岗位分析与评价

完成薪酬体系设计工作的前期准备和项目启动之后，我单位开展了岗位分析与评价工作。具体分为岗位分析、岗位评价、岗位分析与评价结果运用三步。

1.岗位分析

岗位分析分为岗位设置调研、岗位问题分析、岗位设置优化、岗位说明书编写四步。

（1）岗位设置调研

为系统分析我单位岗位设置存在的问题，在单位内部组织了专项调研，采用资料调研、问卷调研、访谈调研三种方式开展了工作。

参与调研的员工基本信息覆盖职级、岗位类别、年龄、工龄及学历等维度，其中，主要依据部门的组织功能模块进行分类。

（2）岗位问题分析

通过前期调研，二级单位存在岗位设置不统一及岗位定位、设置与职业发展体系存在脱节与断裂的现象。单位内部缺乏统一规范的岗位定位及岗位职责，各二级单位的岗位设置和名称不统一，尚未形成基于岗位定位的岗位类别划分，员工对岗位体系的认知度不高。岗位体系中的“工程师”与职称体系混淆。项目中的“总设计师、主任设计师、主管设计师”等任命角色与职级体系中的“总设计师、主任设计师、主管设计师”岗位混淆。

由于岗位职责及分类尚待完善，岗位与员工的职业发展存在一定的脱节，现有的职业通道缺乏明确的定位，也未与岗位要求进行有效连接，不利于引导岗位任职者明确自身的定位及职业发展方向。

（3）岗位设置优化

结合岗位设置调研及问题诊断，对单位所有岗位确定标准规范，结合岗位设置影响因素（如工作饱和度、工作重要性、工作难易程度、人才获取度、专业兼容性）与设岗思路（一对一、一拆多、多合一、兼岗、职责分摊），将职能模块分解并落实到具体岗位，进行岗位设置优化。在组织岗位优化的过程中，针对阶段性岗位设置优化重点，结合影响因素的变化，选择、更换合适的设岗思路，进行岗位设置。例如，随着工作量的上升、业务成熟度的提高，兼岗设置的岗位可以基于职能模块设为实岗。根据价值链分析与对标管理，通过流程分析法使单位整体具有规范统一的岗位设置。

（4）岗位说明书编写

岗位说明书是岗位分析的最终成果，也是进行科学岗位评价的依据。在岗位设置优化工作完成后，我单位组织了所有岗位的岗位说明书编写工作。岗位说明书主要包含五部分内容：岗位基本信息、岗位职责、工作关系、任职资格、工作条件，具体填写要求如下。

（a）岗位基本信息

岗位名称按照单位制定的岗位清单填写；分析日期是指岗位说明书最新修订的时间；直接上级即该岗位直接领导的岗位名称；汇报对象是指该岗位直接汇报对象的岗位名称；直接下属指的是向该岗位直接汇报的对象的岗位名称，没有填“无”。

（b）岗位职责

对岗位的工作任务进行描述，岗位职责描述应清晰准确，体现岗位特点，应是占用任职者大部分工作时间完成的职责，不应是暂时性的职责。

（c）工作关系

对主要工作联系对象进行描述，包括以下两方面内容：内部关系指单位内部的联系对象，如各部门经理、业务主管等；外部关系指单位外部的联系对象，如合作企业、机构等。

（d）任职资格

任职资格是从事该岗位所必备的最低要求，包括专业学历、工作经验、知识/证书、能力/技能。专业学历即任职者必须获得的最低学历或具备的专业，如大学本科以上学历、人力资源管理专业。工作经验指的是任职者在任职前必须具备的工作经验。知识/证书即与岗位密切相关的在该岗位任职必须具备的专业知识或证书。能力/技能指的是与岗位密切相关的在该岗位任职必须具备的能力或技能。

（e）工作条件

对岗位工作地点、工作危险性、工作时间进行描述。

2.岗位评价

（1）岗位评价建模

岗位评价模型应根据单位具体情况制定，根据我单位的岗位环境和岗位要求情况，制定了一个基于7个因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2～3个维度，与之相对应的是不同的纵、横坐标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。

（a）岗位环境

（b）岗位要求

（2）岗位评价要素、维度标准表设计

根据我单位岗位评价模型，制定了7个要素的岗位评价要素、维度标准表。

（3）岗位价值排序

根据岗位评价结果，对单位全部岗位进行了岗位价值排序。

3.岗位分析与评价结果运用

综合考虑我单位各岗位的工作特点，对岗位序列进行了统筹规划与设计，形成“管理干部、专业”双通道岗位发展管理模型，员工可在“管理干部”“专业”两个不同而互通的通道间发展。岗位序列划分采用层层分解的思路，即序列—族—类—子类—岗位，各层之间为包含关系，同序列同层次之间是互斥关系，保证各序列的相对独立性。岗位序列的划分为职业发展通道设计提供了基础。

（1）岗位序列划分

员工岗位序列划分为管理干部通道和专业通道。其中，管理干部通道对接经营管理序列中职务子序列；专业通道根据技术技能要求的差异，进一步划分为经营管理类中除职务子序列外的其他序列、技术序列、营销序列、技能序列、社会化序列五个序列。

（a）职务子序列：包括领导干部子序列和非领导干部子序列。领导干部子序列根据中层干部管理要求，执行干部管理相关制度。非领导干部子序列是指除中层干部以外的管理岗位。

（b）经营管理序列：指从事资源与运行管理职能类工作岗位的集合。重点关注资源的调配与科学合理化使用，发挥资源监督保障作用，确保业务的正常、高效运作。

（c）技术序列：指从事科研生产等技术研究与创新类工作岗位的集合。重点关注及解决主营业务技术发展，确保主营业务的核心竞争力不断增强。

（d）营销序列：指从事市场开发、客户服务管理、市场管理等营销类工作岗位的集合。重点关注市场营销业务发展，确保所内主营业务经营发展目标的实现。

（e）技能序列：指从事生产操作、后勤服务、生产保障直接相关类工作岗位的集合。主要服务于核心业务，通过提供基础操作和支持，确保基本业务的正常运转。

（f）社会化序列：指从事医护、教师、物业、运输、宾馆食堂直接相关的工作岗位集合。主要服务于单位职工，通过为职工及家属提供医疗、教育、交通、餐饮等服务，保障职工及家属的生活，提高职工的归属感。

（2）岗位层级设置

结合我单位对在职岗位的定位等实际因素，对经营管理序列、技术序列、营销序列设置五个岗位层级：权威专家层、专家层、高级层、中级层、初级层。对接技能序列和社会化序列的岗位价值，将技能类和社会类通道层级进行相应缩短，设置四个层级，从高到低分别为：专家层、高级层、中级层、初级层。

权威专家层：技能带头人。以“开拓、引领、攻坚”为关键词，指具有很高的专业化技能和水平，能够引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。

专家层：团队核心。以“创新、带教、释难”为关键词，指具有较高的专业化技能和水平，能够对现行的工作提供创新性建议，带领较低层级员工开展日常工作，并协调解决专业分工领域中较复杂问题的人员。

高级层：业务骨干。以“协理、解惑”为关键词，指具有丰富的经验和扎实的工作技能，能够有效解决工作开展中的各类问题、指导低层级员工，并对工作开展情况进行一定的预判，采取恰当措施，确保高品质和高效率工作的人员。

中级层：独立工作者。以“独行、修炼”为关键词，指能根据分工独立完成工作，按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标，并能够在工作开展的过程中不断学习的人员。

初级层：学习者、跟随者。以“受教、学习”为关键词，指在他人指导下，完成某项或某些具体的业务工作（偏事务性），能够对自身完成的工作成果负责，并不断在工作中学习和积累经验的人员。

（3）岗位层级与岗级对接

根据各序列岗位通道中包含的岗位价值差异，针对各序列通道设置不同的起点与终点，结合组织发展的需要和岗位定位的高低，通过各通道的长度（即“岗级”）来体现差异，设置如下：经营管理序列的岗位发展通道为一级到十七级，覆盖十七个岗位层级，其中管理干部序列的岗位发展通道为一级到十级，覆盖十个岗位层级，普通管理序列的岗位发展通道为七级到十七级，覆盖十一个岗位层级；技术序列的岗位发展通道为一级到十六级，覆盖十六个岗位层级；营销序列的岗位发展通道为一级到十七级，覆盖十七个岗位层级；技能序列的岗位发展通道为四级到十七级，覆盖十四个岗位层级；社会化序列的岗位发展通道为四级到十七级，覆盖十四个岗位层级。

（4）岗位体系建立

通过岗位分析与评价，我单位建立了包含5大岗位序列、34个岗位子序列、5个职业发展通道、5个职业发展层级的岗位体系。

三、薪酬体系构建

根据岗位分析与评价结果，规范后的薪酬体系由五个项目组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴保险福利和中长期激励。根据发放方式可将薪酬结构划分为固定薪酬部分（基本工资、岗位工资、津贴补贴保险福利）和浮动薪酬部分（绩效工资、中长期激励）。根据时效性可将“五元”薪酬结构分为即期薪酬部分（基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴保险福利）和中长期薪酬部分（中长期激励）。即期薪酬是当期支付给员工的薪酬；中长期薪酬部分是员工一年以上获得的薪酬，是企业核心骨干员工激励机制的重要组成部分，随着企业发展中长期激励的占比逐步增大。

1.基本工资

基本工资项目与单位效益情况、所在地工资水平以及员工个人学历、学位、工龄等要素挂钩。基本工资可由学历工资、年功工资等项目构成。

2.岗位工资

岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，根据员工所聘岗位确定。岗位工资由薪级和薪档共同确定。进入相应岗位序列的员工，根据员工拟任岗位的任职要求，结合个人能力素质的表现，对其进行入级评定后，确定岗位任职员工所处的岗位序列层级。

（1）应届毕业生在见习期/试用期期间不确定岗位序列层级，见习期/试用期结束后进入职聘岗位的起始薪档。

（2）具有工作经验且满足相应岗位层级条件人员，应对其初始入级进行评定。用人部门根据本部门岗位需求，提出人员拟任层级建议，新进人员原则上在与其签订劳动合同或协议前，对拟任人员进行评定，评定其与拟任层级的匹配度，提出新入体系人员拟任岗位序列层级意见，经相应审批后执行。

3.绩效工资

绩效工资是着重体现员工即期的综合绩效表现和特殊贡献，与员工个人年度业绩考核相关联的活性收入。绩效工资采取预发绩效工资和年终绩效工资两种方式。

4.津贴补贴保险福利

津贴补贴保险福利应遵循国家与地方政府有关政策和上级单位相关管理规定。津贴补贴保险福利包含企业为员工缴纳的五险一金（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险，住房公积金）、国家规定津补贴（取暖补贴）、福利（交通补贴、节日补贴和午餐费补贴等）。

5.中长期激励

中长期激励着重体现各单位和个人对企业中长期发展的贡献。中长期激励可包括企业年金或职业年金、岗位分红权等。中长期激励方案经上级主管单位审核批准后，根据国家政策有关要求执行。

四、薪酬制度设计与方案落地

完成薪酬体系构建后，我单位设计了符合自身情况的薪酬制度，对薪酬架构、薪酬发放、特殊员工薪酬的确定等内容进行了规定，并根据《劳动合同法》要求的程序，经职工代表大会通过后进行了发布。在正式实施薪酬方案之前，通过向单位领导班子汇报、分别召集中层领导干部和人事专员介绍情况、在二级单位宣传栏张贴宣传材料等方式，对薪酬体系进行了多轮多维度的宣贯和沟通。在2016年10月，我单位正式实行了薪酬体系，至今已平稳运行了6个月，基本完成了薪酬体系的平稳落地。但在岗位管理方面，我单位仍存在不足，对员工胜任度评估标准较为单一，后续将继续推进员工胜任度评估工作，通过多角度考察员工能力，以达到拓宽员工发展空间、完善职业发展体系、畅通员工职业发展通道的目的。 IYVAEvZoKBfEtGaJMIDSOVZGfq5pTgJgrpY0NnEdOUWH2lBuRZftXpmW6QkIhX+T