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供大于求的时代已经彻底到来，所有行业都出现了供大于求。
比供大于求更可怕的是通货膨胀。通货膨胀还将继续恶化，房租成本、人员成本、原材料成本将持续上升。传统的生意将面临巨大的挑战。很不幸的是，所谓“互联网思维”，随着人口红利的结束，也将不复存在。它就是下一个传统行业。
不止一次，我在各种文章里提出：没有成功的人，只有时代的人。不要觉得自己很厉害，这都是时代造就的而已。淘金时代有淘金时代的玩法，衰退时代也有衰退时代的玩法。
解决问题的思路有很多条，最常见的是去追逐下一片蓝海。但我认为，中国除了特权垄断行业，不存在蓝海。所以，我们真正应该做的是进一步看清时代及现状背后的脉络，挖掘经济不好时期的那一支“口红”——关注经济萧条时期人的精神状态。总的来说，经济不好，大家的心情都会沉重，所以，关注让人快乐的产业这个非常重要。什么让人快乐？答：细小的美好，不一定是很贵的东西，比如一场电影、一次甜点、一份微小而实在的幸福。
仔细分析一下电影票房。前几年类似于《唐山大地震》的电影还能火，因为经济好时人可以承受悲伤。但是后来的《一九四二》电影票房就很差，因为那一年，中国已经走上了经济下行通道。这几年高涨的电影票房几乎都是由喜剧创造的。
大家都很累。不要让人思考，不要让人动脑，往往能赚到钱。举个例子，做教育的人很多，为什么有人赚到钱了，而有人赚不到？因为大家聚焦的“点”不同。帮助别人节约时间的，都赚到钱了。提倡固本清源、慢慢来的（虽然我认为这更符合教育的理念），却不是一个好生意，因为这是逆人性的行为。花钱还要受苦，那我就不花钱了吧。又比如公众号，但凡提倡独立思考的公众号，基本都很小众，做不大。
虽然经济增长有所停滞，但是大家越来越急，满足“急心态”的业务、能解决切身及时需求的生意值得关注。无论是即时送货、同城特快、外卖，都是为了满足“懒”和“方便”的需求。除去巨头已经在做的生意，其实还有很多空间。比如，以前的健身房都很讲究规模、排场，而现在有很多团队在写字楼里做健身房都很简约，满足了很多人的便利性需求。
又比如“得到”这样的APP，就是满足“很多人不想自己看书学习，让别人把书整理后看个精华”而生的。
每一次经济的衰退，受伤的往往是中产阶层。所以，如果没有很强的实力，请不要试图做生意。这几年，大多数只做中产阶层生意的项目都“挂”了，因为这个阶层的人并没有他们想象的那么愿意花钱，而且他们缺乏安全感，还很精明。
要么做强刚需的基础型生意，要么就做绝对的高端服务。
精英阶层的不安感在全面蔓延，所以这群人的生意有得做，只是和过去不一样。过去，是给他们卖奢侈品，卖不需要的东西，现在是向他们兜售安全感、健康。我所有做这个行业的朋友，幸福指数都很高。
经济不景气会持续很长一段时间，但是之前的黄金三十年已经让很多企业赚得盆满钵满，所以，2017年出现了一个奇特的情况：很多广告公司接不到单子倒闭了，但是好的广告公司业绩大幅度攀升。其实，这个现象背后的逻辑也是挺对的。企业业绩不好，要加强广告投放以拉动业绩，而过去的家底在，所以就会花很多钱。所以，不要老想着挖金矿，好好做，有“卖水”的生意也是很好的。
要逆向思考，不要人云亦云。生意的本质一定是基于人口结构的。只要发现一个真正的机会，其实就足够了。
大多数生意都有周期，一轮接一轮。所谓风水轮流转是也。
“内容生意”在以前从来不是一个大买卖，但随着流量越来越稀缺，大众口味越来越挑剔，所以“内容”变得比以往任何时刻都更重要了，于是“内容创业”便火了起来。但我还是觉得，它很难做成一个大买卖。
显然，这一轮炒作让“内容创业”的泡沫浮现，不过，泡沫才是让行业生机勃勃的东西，没有泡沫的行业都是不景气的。但泡沫太多，会误导非常多的从业者和大众，因为泡沫中有很多盲点、误区及隐藏的机会点。
“内容生意”迄今都不是一个大生意。阿里巴巴在收购“第一财经”股份时，负责谈判的老总对秦朔说：其实，我自己也能把你们给买下来。只是为了公司利益，才和你们谈这么久。“第一财经”算是国内数一数二的财经媒体集团了，这样大的内容提供商尚且如此，何况其他小的内容提供商呢。资本出手几百万元、上千万元买下一个公众号，和猛砸O2O的投资比起来，真的是小钱。花钱买个流量入口，买个曝光行不行？投资进去的钱，光靠广告效益就能收回来，至于项目本身有没有未来，很多机构其实是不关心的。
能成的“内容生意”，重在“生意”，轻在“内容”。此句话的意思不是说内容不重要。未来的内容一定会变得更重要，但是“重要”不是第一要素。如果内容本身最重要，那么能融到那么多资的一定不是“今日头条”。“今日头条”用机器去抓取内容，产生聚合，并不介入内容本身。这是一条能够迅速成长的道路，回过头来，有了流量再搞内容扶持计划。
有几个同行，每月“流水额”做到了数百万元的级别。其中，没有一个是专注生产传统媒体行业意义上的好内容的，却将内容作为吸引流量的抓手。
网红生产的内容和流量，有时变现是很难的，因为他们没有整条后端供应链。基于此，很多网红产业公司应运而生。已经有多家这样的公司，与网红签约，实现了产销一体化。其商业模式是：发现有潜力的网红，与他签约，给他注入资源和流量，花钱包装他，然后帮助解决产品端的问题。2017年有一家濒临倒闭的服装厂与4个网红签约后，“流水额”做到了2亿元。网红会不停迭代，内容也会不停迭代，但是商业里，供应链及整个后端是最重要的。要记住：铁打的供应链，流水的网红和内容。
郭敬明之所以成为中国最赚钱的作者，是因为他懂得如何批量生产80分的商品文字，而不是情怀作品。咪蒙（一位作家）等也是如此。所以，这就容易产生了产业的“倒挂”。执拗在内容本身的，可能都不会在商业化的路上特别成功。而商业化成功之后，就有钱做内容了。几乎所有内容商都会说：内容很重要，我们对内容很苛刻，我们的情怀是100分。但是，在国内活下来的，并且活得好的，一定有除内容本身外的东西在撑着他们。还有一批内容商是先野蛮成长，然后再回过头考虑内容本身的。
现在很多报业、传媒集团也有一大堆公众号，很多“草根”团队也有几百个公众号，不过转换率很一般，这是为什么？因为，有些的内容虽然吸引流量，但不创造品牌溢价，所以，有的公众号发的文章可能一直有十万人次以上的访问量，但是公众号中卖的东西，就是没人买。
内容产业的消费升级，归根结底就是更个性化：产品要个性化，内容要人格化，二者不可缺一。
产品应该与供应链直接合作，推出限量、定制的产品。一旦自己的产品在淘宝、京东都有，那就没得做了。为什么那么多母婴导购媒体做不起来？因为读者看完它们的介绍，就上天猫和京东去买最便宜的了。
尽一切可能提高内容的人格化——未来用户对这方面的需求会越来越大。一个做新媒体的人，如果整天觉得自己只是一个小编和文字搬运工，那么还不如尽早离开这个行业，因为你没有溢价空间。
内容工作者最大的敌人是自己。因为这群人有一个特征——觉得自己坐在家里就可以指点江山，所谓书生意气是也。这样有好的方面，也有不好的方面。不要太理想化，不要在遇到问题后迅速放弃，然后陷入颓废，这是很多内容工作者需要克服的问题。
淘宝、京东的APP都把内容放到了一级或二级入口（京东的“发现”入口，淘宝的“头条”入口）了，这个举动直接让很多做导购的APP“挂掉”了。内容入口在五年内依然不会成为最大的交易入口。对用户而言，其或许是最大的消耗时间的入口。但对大多数内容制作团队而言，他们是等不起五年的，所以还是不要给别人做嫁衣，想想怎么缩短转化路径吧，无论针对的是人群还是品类。举个例子，有一款大妈跳广场舞的APP，里面集成了许多跳广场舞指南，以及各类大妈爱看的内容，据说转化效果非常不错。
内容生意正在多元化，影视也能算在内容里面了。据统计，2016年和2017年国内生产出来的影片，80%是评分在三颗星以下的，也就是说，大多数都是为了赚钱的“烂片”。内容生意可以说是最符合一句“鸡汤”哲学：做好该做的事情，不要去想钱，钱就来了。上来就奔着钱去的，十有八九都是垃圾。
曲线才是万事万物的常态：虽有大致的趋势，但总会不断地波动。
曲线是难以判断的，它并不是数学里的确定函数，不能被准确计算出低谷和峰值，但是它的波动是永恒的。亦如个人、公司、行业、国家和人类文明。
比如，网易和它的老板丁磊，前两年还被黑成“互联网活化石”，同一个人，最近又被夸成“高瞻远瞩，战略格局高，所有业务都赚钱”。我分明记得，前两年很多人说丁磊只会养猪。
其实，每一个人、每一家公司、每一个行业、每一个国家都是一条曲线，不可能永远在峰值上。只要内心向上，就能在谷底积蓄力量再次向上。
我有一个朋友叫W。为什么叫W，就是因为他的人生像W这个字母，如过坐过山车一般。
W出生于没落的大家庭。爷爷是资本家，爷爷的爷爷是书法家，因为历史原因而没落。一如所有没落的大家族，规矩、礼数、涵养这些是不可抛弃的。W从小有着家国情怀，人生的终极理想就是做一个文豪。
W大学毕业后和别人一起在淘宝开店，遇上了大势，一切都很顺利。在巅峰时做到了月营业额500万元。当时的W春风得意，后来他们的仓库被火烧了。这发生在“双十一”前，也就是他们刚刚备足货正准备大干一场时，资金链断了，一切皆完了。
后来，W处理完相关事宜，就销声匿迹了很长一段时间。后来在淘宝开店已经不再那么容易，于是他偷偷转战Ebay，现在拥有三家店。
经济学里有个很经典的常识：价值是一条直线，而利润是一条与之并存的曲线。
·曲线高于直线时，便是盈利。
·曲线低于直线时，便是亏损。
·只要不断提高价值，那么曲线也将随之上升，即使依然处于亏损状态。
理解了这个最基础的常识，就可以看明白很多问题：
（1）为什么那个公司刚起步，竟然赚那么多钱？
（2）为什么有的公司提供了价值，但是亏损？
（3）为什么有的公司一直亏损，但还能一直融到资？
……
赚钱更多是基于此刻的利差。例如，平台型公司，基于过往十年之力获得今日的价值，赚得盆满钵满；贸易型公司，基于当下的供需关系换得利润；媒体公司，用过往的美誉、影响力、传播力为一家金主站台换得利润。
有的公司现在很赚钱，但是某只是在透支过去所有的积累。而现在的价值积累，才保证了日后是否赚钱。这也是为什么一家盈利能力超级强的大公司的股票可能一直不被看好，而那些持续亏损的新项目反而能让大公司的股价走高。
说电商把实体经济摧毁的人，其实是偷换概念。
实体经济在近三年之所以很差，不仅仅是因为受到电商的打压，还有可能是因为过去赚钱太容易，所以不关注模式、产品创新，一直在用高利润支撑高扩张：无论是店面陈列、服务理念都已经落后消费者的诉求。而第一线消费者的反馈到达厂商的决策层，可能有一年以上的时差。在这个时差内，电商以价格、资本优势切入市场，获得了市场份额。所以，实体产业哀嚎一片。再加上商业地产费用、人力成本上涨，旧的时代已经结束。
与其说电商摧毁了实体产业，不如说是实体产业搞死自己。
因为实体产业以前赚钱太容易，利润处在曲线的峰值，但价值一直没有提升，此刻利润可能处在曲线的谷底，所以亏损。所以，并不是实体产业没有价值了，实体产业依然有很大的价值，只是那些很多年毫无改进的实体产业没有价值了。现在已经出现了很多非常极具体验感、美学感的一站式实体消费中心，比如上海的K11。其定期与艺术家合作，举办各种主题展览，已然成为上海的新地标。
未来已经到来，只是尚未流行。
对从业者来说，要做的就是坚持提高价值，等待市场和消费者的逐步接受，而不是迎合此刻的市场降低自己的价值。
又比如前面刚刚说到的网易和丁磊。我总是觉得：如果别人做过首富，活得比我高几十个段位，我是没有资格用自己的思考层面去评判别人，他一定比我强。
企业总是有产品开发期和布局期的，当下的吸金能力不能决定企业的未来价值。比如，网易这两年很吸金，那是因为有过去五年的布局。也可能出现再过五年再次不赚钱的局面。百度就是如此，过去太赚钱了，所以最近麻烦不断。
经济学家张五常说：2008年坚持执行的新劳动合同法，使得中国经济神话覆灭。（注意，是神话覆灭，不是经济覆灭）这个观点一抛出来，一定会在网上被骂。从宏观角度来看，这句话大体是准确的。居高不下的企业成本的确是企业发展的掣肘。从2008年之后，这一预言也确实变成了事实。
但是中国经济依然在曲线上升。在历史上，无论是宋代还是明代，都曾无限逼近过市场经济之萌芽，但都戛然于止于官僚体系之打击与外族入侵之时刻。
2008年是一个小的峰值，之后的几年都在下行，那么下一个上行通道已经在酝酿之中，虽然网络上充满着悲观的论调。但是，在深夜的机场候车点，我看到排到视野尽头等待载客的出租车，那些绿色的顶灯，总是让我如此感动。在高铁候车厅，永远都是川流不息和人头攒动。有点儿煽情地说，这就是中国经济为什么还会好——有人就有未来。因为全球都进入了“微小而确实的幸福”模式，而这里还有一群人不相信命。
电子商务已经谈了很多年。起初对其的判断仅为一个渠道的补充、一个卖货的地方。而今天，当大格局暂时已定的情况下，似乎又发生了很多的变化。
从大格局来看：
其一，未来大平台仅把卖货当作“发生关系”的入口。
其二，准确抓住消费升级和移动端，或将诞生第三极（除“阿里系”和“京东系”外的第三个处于第一梯队的电商公司）。
其三，未来真正的电商王者，将来自率先完成生产供应链改造的企业。
其四，过去关于电商的定论全部会被推翻。
其五，大平台在短期内不可被撼动，但无力抑制被无数小平台分流，终将走向收购、兼并道路。
从品牌商和零售商的角度来看：
其一，电商的新机会非常多。觉得没有机会的人，99%的是悲观主义者。
其二，“流量-转化率”公式（营业额等于流量乘以转化率乘以客单价）逐渐被“用户-复购率”公式代替。
其三，深度改变公司运营体系、提高电商事业部的话语权，才有未来。
其四，过去的品牌是垂直品类的，未来会出现更多垂直人群、跨品类的品牌。
其五，别老说红利没有了。每一个阶段的红利都用不同的形式出现，只要人类还喜新厌旧。
这里不禁要提一个问题：为什么中国的电商有别于别国的电商，在发展初期就踏上了与众不同的一条路？
中国的电商，起始于线下零售还处于懵懂之时，兴旺于线下零售巨头处于少年之时。因为历史的缘故，中国的线下渠道建设只有三十多年的时间，对比海外，这个时间段人家是绵延了一个世纪。在美国，线下商业体系非常完善，实体经济增量平缓。
在中国，分销零售体系都还未彻底进入三线以下城市时，国美和苏宁这两个中国最大的电器零售商刚刚轮流享受渠道之王的红利时，电商就出来夺权了。
中国电商的起步基本是靠卖“便宜货”“山寨货”，电商1.0版本基本是靠销售尾货和低价产品做起来的。电商1.x版本之后才开始有越来越多的正规品牌进入战场。个人觉得，目前电商电商基本是1.x版本向2.0版本过渡的阶段。说电商江湖已经没有新机会的人，都太悲观，太没有想象力了。电商1.x版本的升级补丁是货品的品质感提升，预售、团购、众筹这些销售和展现形式的创新电商。2.0版本是商业思考维度的彻底迭代。
换一个角度来看，京东之所以能在一片质疑声中成为平分天下的霸主之一，是因为京东很清楚自己的核心优势是什么。在和平行的B2C电商平台对抗中，一定要有核心壁垒，否则战胜一个B2C电商后，还有第二个B2C电商。
唯有一手自建物流，一手握住客户，才能真正拥有话语权。刘强东说过：零售一定要有规模。没有规模，就没有话语权。
我曾很多次疑惑，为什么京东一直亏钱，但是还是值钱？后来我想明白了，京东的核心壁垒就是供应链、物流链及巨大的金融价值。它做到了价值链向后端“转移”。未来，卖货只是表象，金融、供应链、生产链改造、数据、覆盖全国的物流网，这些才是利润的源泉。卖货将成为持续保持用户活跃度、黏性的工具，而有了规模效应，赚钱其实也很容易。
再看阿里，也是如此。阿里目前的规模是京东的数倍，因为它最初的逻辑和京东不一样，它是为了解决卖货而生的平台，是为了“让天下没有难做的生意”，所以它不切入最重的体系，而是服务卖家、扶持卖家，再从卖家身上赚钱。
蚂蚁金服独立上市后，马云多次强调DT（Data Technology）时代到来。这证明阿里也早已开始价值链的后撤，虽然阿里还在前端花钱买很多的流量入口，但那都是小钱。阿里未来的价值链在于千万家企业的金融服务、亿万个网民的金融服务、海量数据，以及对海量货物生产流程的重塑。
电商的帝国之战是超大体量的战争。没有海量的人作支撑，就没有所谓金融和数据。
第三极将出现在移动电商和消费升级领域。“跨境电商”“高端生鲜”“原创设计”这些品类其实都属于消费升级领域，其存在的根基是中国的中产阶级越来越挑剔，越来越难伺候，他们需要更好的、更小众的、更有感觉的产品。
聪明的商人早就明白了，创造品牌不如引入海外品牌，所以跨境电商蜂拥而至。另外，路边的水果店、菜市场中的国产水果和蔬菜也需要升级，所以生鲜电商也打起来了。原创设计品类也是如此，但是目前它们做得真的很辛苦，叫好不叫座。另外，C2M（Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）暂时在国内的环境中还无法落地。
在第三极中，短期内还没有一家公司有实力，也没有人想这么早暴露自己的野心，因为很可能会被行业的老大和老二联手抵制。但在移动电商和消费升级领域，则很可能会在资本的扶持下出现第三极——一个有消费阶层差异、体验差异的平台。
中国的电商已经领先其他国家了，但中国的制造业还是远远落后的。中国人太聪明了，和交易有关的环节都做得特别好。但是中国的售后服务做得还很差。制造业依然还处于落后的阶段，珠三角地区、长三角地区和内迁的大部分工厂，大多数只是在赚取人工费而已。而以后对电商来说，更重要的是“商”，“电”已经是基础了。谁能砍掉库存，砍掉增加的成本，谁就能赢。
免费时代正在终结。个人计算机端的流量在2014年已到达天花板，移动端的流量增长也接近平缓期了。过去的所有电商铁律都是基于海量的人涌入，获取流量很便宜而得出的。未来，上一个时代的大多数规则都将被推翻。从某个角度而言，电商才出现短短十几年，怎么可能有恒久的定论。
打败马其诺防线的唯一方式就是绕过马其诺防线，绕到另一个地方，从另外一个小点切进去。我也曾对电商失去信心，觉得自己生不逢时。后来才发现，那是因为自己视野有限。如果想用过时的玩法取得胜利，那真得出生在蛮荒红利期。为什么自己看不到新机会？因为自己思维局限。
移动电商领域出现了好多新品牌，做得都很不错，属于健康成长型的。也有众多小平台获取了大量的优质用户，其中有的是用全新的购物体验，有的是重新定义场景，有的是细分人群。
市场真的很大。如果有人觉得很小，可能是因为眼界太小，或者有点儿悲观，或者能力不行。所以也就不要嫉妒别人能做起来。
世间有无数种生意，有的人赚钱，有的人赔钱。从表面上看，他们都做着一样的事情，但究其本质内核却是不同的。不同的内核，导致了不同的结果。
很多人说：价值决定定价。
很多人说：供应量决定价格。
以上都是错的，起码不是完全准确的。
可以先确定价格来锚定价值，亦可以干预供应量来决定价值。下面分享一下通过这两种方式实现巨大利润的案例。
黑珍珠原来在美国市场上是一文不值的，接近于“送给你，你都不会带的”。
但是现在在百度中搜索黑珍珠，百度会告诉你：
黑珍珠，是一种青铜色的珍珠，属于十分贵重的珠宝品种。象征最艰辛岁月的结晶，被称为母贝最伤痛的泪水，历经磨难所以稀有，并且高贵。
在黑色植核南洋珠成功地投放市场之前，仅有的可用来卖的黑珍珠是很稀少的并且非常昂贵的天然黑珍珠，或者是会褪色的日本有核akoya珍珠，这种珍珠是用硝酸银染黑的，另外还有一小部分的仿黑珍珠。在过去的三十年间，法属波利尼西亚群岛的珍珠养殖开发成功，1976年美国宝石学院认定塔希堤岛产的养殖黑珍珠是“一种具天然颜色的养殖珍珠”。
说明：以上为摘自百度百科的原文，未经编辑。
其实，以上内容其实都是后来者编的。
意大利珠宝商詹姆斯·阿萨埃尔，通过“先确定价格，再决定价值”的方式赚得盆满钵满。詹姆斯曾打算贩卖大溪地海岸上随处可见的黑珍珠，但是完全卖不出去。因为当时没有人喜欢黑珍珠，所以它毫无价值。
于是，詹姆斯找到了纽约高级珠宝品牌店的创始人海瑞·温斯顿。他拜托海瑞在珠宝店的橱窗里展示黑珍珠，并标上贵得离谱的价格来突显它的价值。与此同时，詹姆斯还在高端奢华杂志上刊登黑珍珠的整版广告。不久之后，以纽约为中心，掀起了一阵黑珍珠风潮。1980年被认为毫无价值、销售额不足珍珠市场1%的黑珍珠，如今的销售额占世界珍珠产业的30%。而一直以来，黑珍珠基本都产自大溪地。
有史以来，人类挖掘出的黄金总量大概不超过15.5万吨，这些黄金大约能装满三个奥运会标准泳池。因为稀缺，黄金也有了作为货币替代品的价值。黄金有交易市场，黄金市场的供需关系决定了黄金价格。而钻石，由于没有像黄金一样公开交易的市场，所以它的定价方式是不透明的。
100多年前，钻石仅能在少数几条印度河流和巴西丛林中找到，每年“宝石级”的钻石产量也就几公斤。
1870年，在南非的奥兰治河（Orange River）发现了巨大的钻石矿，产量可以用吨计量。一夜之间，市场上充斥了钻石。开采南非矿背后的英国投资人害怕了。钻石没有使用价值，高价完全因为其稀有。随着南非新矿的开发，钻石早晚会掉价为一般的宝石。为了应对这种情况，这些钻石矿的主要投资人合并了他们的资产，建立了一个单独的实体，控制产量，维持公众对钻石稀缺的印象。这个实体就是戴比尔斯集团（De Beers Group），于1888年成立于南非。
钻石的价格就是由戴比尔斯集团（De Beers Group）控制的。1930年，厄内斯特·奥本海默爵士就任戴比尔斯集团董事长之后，集团就开始控制钻石开采的主要从业者。他所建立的行业机制，其独创性和精密性，即便到现在也无人能及：
首先，成立钻石生产商协会，以调整生产活动。
其次，大批购买开采出的钻石，并设立钻石贸易公司，经营钻石分类业务。
最后，成立垄断销售钻石的机构——中央销售机构。由这些机构组成的系统延续至今。
戴比尔斯集团在调整生产的同时，通过大批购买钻石调整库存，根据供需关系决定钻石价格。而且，戴比尔斯集团还管理销售渠道，垄断了钻石的生产、销售与库存调整。
其他商品（无论是黄金、白银、铜、橡胶、谷物，还是石油），其价格都会随着经济状况而波动。只有钻石，从20世纪30年代以来基本都是稳步上行的。戴比尔斯集团对钻石价格的控制力如此之强，以致在20世纪70年代美国高通胀时期，甚至有人购买钻石来保值。
戴比尔斯集团不但控制着钻石的供应，控制钻石的价格，也控制着需求——将碳晶体宣传为财富、权力和爱情象征。
众人被灌输着钻石不是一种可交易的宝石商品，而是求爱和婚姻生活中不可分割的一部分。为了稳定市场，戴比尔斯集团赋予了石头神圣的幻觉——钻石代表永远。“永远”则意味着不应该被转售。
传奇是从20世纪30年代开始的，当时欧洲的钻石价格已经崩溃，很难让公众重拾信心。德国、奥地利、意大利和西班牙的情侣都不再用钻石戒指作为订婚礼物。而当时欧洲处于战争的边缘，扩大钻石的销售量基本没可能。这样美国就成为戴比尔斯集团唯一的市场，就像当下——欧美市场都很困难，所以奢侈品公司把中国当作救命稻草一样。1938年，3/4产量的钻石用于制作美国的订婚戒指，但其中的大部分都比在欧洲卖的要小且品质差。戴比尔斯集团相信通过广告策划能够让美国人买更多的高级钻石。
1938年8月，戴比尔斯集团在美国发动了攻势：对于公众强化钻石和浪漫爱情的联系，让男人相信，更大、更好的钻石可以表达更强烈的爱意；鼓励女人，将钻石视作浪漫求爱的必要部分。具体的广告攻势先从电影和电影明星开始，给大众以“钻石是不渝爱情的象征”的印象。然后在报纸和杂志上登新闻、故事和照片，强化钻石和浪漫爱情的联系。新闻、故事着力于描述名人送给他们的爱人的钻石大小，照片则着眼于知名女性手上钻石戒指的闪亮特写。时装设计师在访谈中说，钻石是时尚的潮流。英国皇室也被考虑在内，既然英国在钻石业中拥有那么多利益，皇室成员就应多戴钻石来支持钻石业。美国女王也大张旗鼓地访问南非，看中好几个钻石矿，并接受钻石作为礼物。为了强化广告效应，在代表和塑造精英阶层观点的杂志上，将钻石和毕加索、达利和杜飞的名画放在一起，表达钻石和名画一样是独一无二的艺术品。
3年后，美国的钻石销量上升了55%。
后来戴比尔斯集团又提出了新的计划：要做一种广告，不直接产生销售，不需要观众记住品牌，仅仅是一个价值——钻石代表着永恒的情感价值。一种新的颜色——钻石蓝，被创造出来并应用于广告。
1947年，戴比尔斯集团广告重点转向公众心理需求，强化钻石戒指作为订婚戒指的传统是不可或缺的。目标受众是7000万15岁以上的人。它们安排讲师去全国的高中的学生团体集会、班级和非正式会议上演讲，内容都是围绕着“钻石订婚戒指”，影响到成千上万的女孩。
1946年，戴比尔斯集团在125份全国性报纸上做了整整一周的好莱坞私人物品专栏，描述电影明星佩戴的钻石物品。同时持续不断地鼓励媒体在名人报道中展示钻石作为浪漫爱情的象征。同样在这个时期，其广告口号“A Diamond is Forever（钻石恒久远，一颗永流传）”被提了出来，配以一对年轻情侣度蜜月的图画。虽然钻石实际上也会被挂花、损伤或者掉色，依然被冠以“永恒完美品质”。这句话后来成为De Beers的官方口号。
有的人卖炸鸡能发大财，有的人卖炸鸡只能赚辛苦钱，因为这两种人的智慧等级和资源等级不一样。
真相就是这么赤裸裸。
提问：麦当劳是什么公司？
99%的人会回答：麦当劳是餐饮公司。
错。
麦当劳靠什么赚钱？
90%的人会回答：靠卖炸鸡或靠加盟赚钱。
依然错。
正确答案：麦当劳靠房地产收租和升值赚钱。麦当劳是一个披着餐饮“外衣”的房地产公司。
在麦当劳2016年的财报中有一段话，翻译成中文就是：截至2016年年底，麦当劳有31230家加盟餐厅，其中加盟餐厅14763家（占47%）。这些店，要么商铺是麦当劳的，要么地产和商铺是麦当劳的。
麦当劳的收入可以分为三块：
·自营餐厅：主要收入来自餐费。也就是最基础的商业模式。
·品牌授权：把麦当劳的品牌授权给餐厅，按营业额4%收取授权费。这是商业模式的第二层。
·地产出租：作为地产的所有者，向在自己的地产上运营的餐厅收取营业额的10%作为租金。
综合来看，在麦当劳的主要营收中，来自营餐厅的利润只占10%，来自品牌授权的利润占40%，而来自地产的利润占50%。
所以，看商业要看本质，不要看表象。看表象是学不到精髓的。
这个时代的逻辑彻底被变了。
小时候，我特别喜欢与恐龙有关的一切玩具和电视节目。我还做了一本剪报，收集了所有能找到的恐龙资料。
恐龙生活在距今大约23500万年前至6500万年前，支配全球陆地生态系统超过16000万年之久。恐龙最早出现在约24000万年前的三叠纪，灭亡于约6500万年前的白垩纪。它的鼎盛是因为庞大的身躯，它的灭绝也是因为庞大的身躯不再适应世界的变化。
这个时代下的品牌亦是如此。
有时候，我们不得不承认做品牌是有时间点的。绝大多数的成功品牌，是伴随着电视媒体开始鼎盛而崛起的。虽有个别例外，但绝大多数都是如此。
在 How Brands Grow:What Marketers Don’t Know 一书中提到“任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性和购买的便利性”。
这里对应的必备条件是：（1）购买渠道可以被有效控制；（2）注意力亦可被有效控制。控制了以上两点，才能够获得绝对优势的心智的显著性与购买的便利性。
过去品牌商是怎么有效地控制购买渠道和用户的注意力的？舍得花钱，就能控制。显然，这两点都在时代的浪潮中被瓦解了。于是，做品牌变得更难了。
过去，假如你有五千万元做品牌，那么什么都别想，上央视！铺渠道！不管后面怎么样，起码一开始是有效果的。
今天，五千万元用得不好，可能什么都没有发生。
所以，整个做品牌的逻辑被彻底改变了。有非常多的文章对这个话题做过剖析。但其实都没有很好的解决方案。
我相信，每个行业终将给出不同的解决路径。但没有一个万能公式。虽然路径各有不同，但必有几个相似点：
（1）品牌是从一群真正的、有黏性的爱好者开始引爆的，再也不是通过广告了。
（2）品牌不再是神的存在，而是朋友的存在。
（3）可以横跨品类，但始终垂直于人群。
（4）“分众”时代来到了，“大众”时代结束了。
（5）运用一切新技术，与消费者在尽可能多的场景下产生沟通。
做品牌，可以理解为一场需要有“战略大纵深”的战争。为了赢得这场战争，商家需要一群拥趸、热爱其产品或服务的人，这是根据地，这是大后方。最近一个做得比较出色的酸奶品牌——乐纯，就是从这个点出发，先培养、招募了一群对优质酸奶热爱的人，前期做了大量的测试，与他们打成一片。
Under Armour（安德玛）也是先从一群人里面开始流行的，随后再涌向大众市场，然后在北美击败adidas。但潜在的风险是，原本垂直的人群被稀释、被得罪了。
就像满大街都是Coach的包了，所以Coach就不火了，转而MK火了。风水轮流转。
大纵深的意思是，品牌战不再是闪电战了。需要经年累月，根据产品的战略、定位、目标和市场，不断地做深度的运营。让不知道你的人知道你，让知道你的人爱上你，让相信你的人更相信。而过去，在电视上猛轰知名度就能带来销量。
因为整个社会分工已经细致到连标签贴都有专业的供应商。也就说，满世界都是铁路，你的“装甲部队”只是标配了。除非你能发明新一代跨世纪的产品，就像乔布斯带来了iPhone。
为了配合这场战役，你的“装甲部队”的编制还需要进行彻底的改造。过去，大公司的市场品牌的分工已经不适应现在了。这就是一家创业公司里的三四个年轻人能把大公司搞得很狼狈的原因。但那三四个年轻人因为缺乏更多的资源支持，亦无法实现巨大的突破，也很快达到了能力边界和品牌宣传的瓶颈。
今天绝大多数公司都是这样：小的有趣，但满眼都是天花板；大的无趣，即使它们已经在努力把自己变有趣了。小的不停地蚕食大的，大的真的发起狠来也可以搞死小的，但之后又冒出一批其他小的。
企业的品牌部需要：
·一支能既能打游击战，又能打阵地战的队伍。
·一支不仅靠数据，还靠直觉的队伍，能在网上迅速捕捉热点，又能在电视上让产品显得高端、大气、上档次。
·一支尊重传统，又擅长新技术的队伍。
那个和广告公司头脑风暴一下，然后等方案、投钱上广告的时代结束了。在今天你都不知道敌人在哪儿，你的大炮就是一堆废铁。
美国军队的改造值得我们关注：小分队化，几个人就能上前线；在总部有大量的人做各种监控、测算和支持。
Nike请了那么多体育明星、娱乐明星来代言，赞助了那么多城市的集体活动，开发了多个常用健身软件，做了那么多跨界合作，为的就是尽一切可能与消费者产生联系。一个巨头品牌都在这么做了，因为诱惑太多，用户下一秒可能就忘记他了。
麦当劳也是如此，尽一切可能吸引客户，和各种明星、达人、动漫形象合作，用各种平台缩短客户获取服务的时间。不断抢占用户时间的时代到来了。
曾经，品牌人员只是做文科生的活儿，写一篇惊世绝伦的文章，然后让全世界拜服。今天，你得变成了一个“游侠”，你要到市场里，到有顾客的地方。
渠道为王，还是品牌为王？这是一个永恒的话题，尤其在中国。因为这是一个面积为960多万平方千米的国家，这里有14亿人口，其带来的商业问题，一定会超越其他任何一个国家。这里有最密集的大都市，有偏远的农村和县城。切不可套用西方经验来看待这个市场。“电商与线下齐飞，蚂蚁与大象共生”的时代已经到来。
宝洁和联合利华在前几年甩掉了很多品牌包袱，现在又开始并购新兴的垂直小众品牌。分众的时代来到了，大众的时代结束了。好处是大家都有机会做新品牌了；但坏处是可能都做不大。就像微信公众号运营一样，都可以有一些“粉丝”，但是规模都不大。
上一代营销人都曾以为自己是无所不能的，因为他们开创了无数个销售额在亿元以上的市场。但其实是黄金时代造就了他们，而不是他们造就了黄金时代。
从未有一代营销人像我们今天这样如此焦虑，或许这也是我们的福音，让我们懂得敬畏，让我们更好地前行。