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可行的企划方案，包含以下三个要求：
每一个企划方案都要受到相关资源的限制。企划人在挖空心思、大胆突破，想出一个好创意后，应注意此创意所依据的资源条件。所以，务实的、可行的企划，即资源能够支持的企划，比所谓最好的企划要好。
由于企划部门是职能部门，没有直接行政指挥经营管理的权力，只能进行建议、咨询。因此，企划能否顺利推行、执行到底，与高层领导或企划委托者的信任与支持程度有很大的关系。在实际中，企划在推行之初很可能看不出任何效果，如果企业高层领导或企划委托者意志不坚定，企划就可能会夭折。
企划部门拟定企划方案后，即使再思虑周密，但得不到企划相关各方的认同、有效参与与支持，也会使企划受阻。只有企业内各个企划相关部门的积极参与、认可，企划才有可能顺利实施并真正取得成效。
无论联想多杰出，创意多独特，如果只有立案者自己才能了解、满足，则无法使其成为真正企业层次的企划。企划唯有向上级、同事提出，或向企划会等会议提出，经过商议，得到相应承认、支持后，才能成为企业层次的企划并付诸实施。
因此，企划人（小组）不仅需要具备产生杰出创意的本领，还必须善于将创意整理为企划，向企划有关方面提出，经审议通过，以便在实行时得到强有力的支持。为了达到这个目的，企划者必须时刻努力提高“企划方案能力”。企划者因此要了解企划应有的项目和条件、企划立案的技术以及企划内容的表现技术。
企划方案是为了向别人说明企划内容，以说服别人、获得认可与支持而做的。实际上，很多企划者自己做的企划，自己理解了，总以为别人也理解。而事实上，将企划方案按一定格式整理时，却意外地发现诸多问题，如原以为别人会懂的别人并不懂；自己以为不是很重要的却是相当重要的条件；有些自己明白却很难向对方说明；有些光凭文字很难表现；有些没有考虑实行者的立场而很难具体说明；有些在理想上应如此，但公司的实力达不到；等等。因此，企划者必须尽可能准确、有效地表明自己的观点。同时，又要考虑他人是否容易接受，是否给予支持。
所以，制定企划方案时应注意以下原则：
（1）简明具体地表现企划内容。
（2）对效果与结果进行尽可能准确的预测。
（3）企划创意不可贪多。
（4）在预定的截止时间保证中止创意活动。
（5）长期企划需设定中期与近期目标。
（6）注入“个性”。
企划是为了能根据企划方案，采取某种行动，并期待行动能获得某种成果。在实际中，一个企划得出结果，对结果进行考核、反省，再反馈至下一个企划和行动中，就表示企业完成了一个企划循环。为了对企划结果进行考核、反省，便需要有考核的标准，即必须要有某种衡量的尺度，这一尺度必须在企划结果得出之前预先准备好。通常在企划方案做成时，会对该企划的实行结果先做预测，这一结果的预测值，就是考核企划结果的重要尺度。越是复杂的企划，越难预测其结果，但这不表明对复杂的企划就不再做任何预测。
企划结果的预测方式，因企划的主题、内容及性质不同而不同，不能一概利用固定性的预测方法。再好的预测方法，也不一定是产生正确的预测结果的预测工具。
在刚开始预测时，并不一定就要以完全正确预测出结果为目的，而应以养成预测的习惯为重点。如果能养成好的进行预测的习惯，那么即使预测和实际结果相差很大，也可以通过检讨、反省、分析，使自己在今后同类预测上越来越熟练、越来越精确。
在预测时，可听取不同部门人员的意见，但并不一定要将听到的意见合而为一。可以使各种预测并存，便于今后分析比较。
对有些企业来说，建立起一套合适的预测机制比较麻烦，实行起来也很困难。企业往往由此而放松对预测工作的要求。大量的实践经验表明，无论如何，企划人员和有关人员的预测是十分必要的。没有必要的预测，企划将失去考核结果的尺度。通过预测，企业在工作完成后，可将预测与实际结果进行比较，讨论差异是什么原因引起的。由这种讨论所获得的知识、教训、理论等，可作为企业的专有知识积累起来供以后的企划工作借鉴。为此，企划有关人员应努力做好预测。
有些企划可以通过过去资料及未来环境条件进行预测。而复杂的企划，包括具有高度创新性的企划，就很可能不能进行这种预测。显然，这种企划的难度很大。但即便如此，也必须尽量做好预测。否则，就失去了企划的基本意义，企划对企划对象重点的掌握也必将不明确。此外，若没有必要的预测，在企划提案、审议阶段，企划的说服性也会很低，企划很可能会因结果不明而被否决。
对一个企划主题，如果有多种构想时，可以因取舍选择和组合方式的不同，做出几种企划方案。在面临难以取舍的情形时，企划者可优先选择自己最有自信的创意组合和企划方案。如果对任何一个企划方案感觉都不是特别自信，觉得每个企划方案都有优缺点，那就选择企划者最喜欢的那一个。一般地，企划者自信的企划，内容比较扎实，同时会更具有说服性，即使被人质疑，也能有信心说服他人。对于企划者自己最喜欢的企划，即使不那么自信，企划者也可以方便地用自己喜欢的技法和模式，体现出自己的个性和特色。
选择企划方案时，不仅要考虑到企划者的主观愿望，还应采取客观标准、方法进行选择。例如，可以用最低费用效果比进行选择。所谓费用效果比，是指预计实现企划所需要投入的总费用与预计实现企划得到的总效果之比。此指标可比较客观地表明企划效率的高低。通常，费用越少，效果越好，表示企划效率越高。此外，还可以用企划实现的难易程度来进行选择。在相同期望结果下，越容易实现的企划，就越应被优先考虑。
提案前先想好“必须回答的问题”。
企划方案做成并确定好后，就形成提案，提案通过就付诸实施。企划能不能通过审议，被上级及有关部门接受，或被委托方采纳，是企划方案能否确立的关键。
企划的提出，自然应以被采用为前提。这是企划者应该持有的起码的态度。因此，企划者必须在提案之前做好充分的准备，提高被采用的概率。
企划是对审议人提出的，事前的准备就应以审议人充分了解并接受为重点。为此，企划者要准备好各种可能出现的质疑。此时，可以使用让企业中的有关人员进行预质问的方法。通过预质问发现问题，对企划进行弥补和修正。当然，也可以通过自问自答的方法，反复揣摩，集中考虑自己最难回答的问题，同时尽量站在审议人的角度考虑问题，并给予回答，增强说服力和自信心。
选择合适的提案时机也是企划能否顺利通过的关键。一般情况下，可以在审议人时间充裕时提案。一些特殊的情形下，也可以在审议人时间仓促时提案，不过此法不予以鼓励。另外，应避免在支持自己企划的审议人缺席时提出企划方案。要合理安排提案的顺序，并尽量在审议人心情舒畅时提案。只有在迫不得已的情况下，方可进行“紧急提案”。
（1）充分了解决策者。提出企划时，要了解决策者的理论水平和容易接受的表达方式，尽量用生动、形象的表现方法，表达企划的中心、结构和重点，避免陷入如统计学、数学等基础理论的讲解中去。为此，要事先测定审议者的理解水平，并由此来选定包括模型、简单的图形、图表、幻灯片等在内的比较直观的表达方式。这样可以最大限度地引起决策者的共鸣，避免许多枯燥的口头说明及只用说的方式打动对方。
（2）与审议者为友。如果能用“建立友情”的方法，让担任审议的人，以某种形式参与企划过程的一部分，请他们提出意见、建议，并巧妙地将之纳入企划中，这些人很可能由此而变成企划的赞同者。实际操作时，可以使审议者成为企划的正式成员，也可在企划过程中征求他们的意见，将其意见纳入企划并使他们容易识别出来；或者在企划完成后，专门致谢其建议。运用这些方法，可以加大企划被确立的概率。
（3）将“说明”升华为“说服”。首先，在审议企划时要进行信心十足的说明，把自信表现于态度和应答上。对于反对意见和批评，要沉着应对，避免引起对方反感，或发生意气用事的争论。有时，在说明企划时多少需要点“为了方便的小谎言”。其次，将说明力提升为说服力。充满自信的说服力，更容易让对方接纳，而强有力的说服可使企划得到各方的支持。增强说服力，不仅要用一些如图表、幻灯片之类的视觉化工具，还要有对企划的自信及对企划成果的自信。充分说明企划对企业或委托方的必要性、有用性，用充满自信的态度应答质疑，并且在说服人时加进一些创意。当然，说服力必须基于对企业及委托方的诚实和认真的态度。最后，要注意对否定和批评一一具体说明。在审议过程中，很容易出现使企划夭折的否定意见，企划人员必须事先研究准备对审议者的否定态度如何去说明、说服。在审议现场如何进行说服，需要下一些功夫。其重要的前提是要将企划内容做详细说明，并尽量采用具有亲和力的态度和方式，使否定一一得以化解。
（4）失败乃成功之母。当提案被拒绝、被否定时，正确的企划态度应该是全力尝试修正、充实，努力建立新的关系，以便再度迎接挑战。企划者必须牢记，“企划是在放弃时失败的”。要使企划确立，重要的是执着及对自己的企划充满信心。“让对方屈服的企划”是企划人员显示信心与执着的标志。