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当今企业面临的首要问题就是盈利能力。你的行业中有哪些盈利点？当前的利润区在哪里？未来会发生怎样的变化？这些都是要考虑的问题。
利润区是指企业可以赢利的经济活动领域。进入利润区并在利润区内运营是每个企业的目标。
你可能已经知道如何才能进入利润区——“获得高市场占有率，自然就能赢得利润”“保持高增长率，利润便会提高”。作为一名管理者，不断会有人告诉你，只要追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。
然而，这些以往的捷径现在已经变成了布满陷阱的弯路，并最终将企业引入死胡同。许多大公司在追求市场占有率和高增长率之后，最终却落到了无法赢利的境地。
在以产品为中心的时代，市场占有率是一个重要的衡量指标，是指路明灯和罗盘。那时，企业关注的是不断改进产品和打造规模经济。在以产品为中心的思维模式指导下，企业喊出了这样的战斗口号：“提高市场占有率，利润自然水到渠成。”
过去几十年里出现了一些令人不安的案例，这些案例颠覆了此前人们以市场占有率作为终极目标和企业成功保障的观念。我们来看一下IBM、美国数字设备公司（DEC）、通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）、美国联合航空（United Airlines）、美国钢铁（US Steel）、柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）等公司都经历过什么。它们都保持着领先的市场占有率，在行业内都是数一数二的企业，但是，20世纪80年代，这些市场占有率领导者的盈利能力均出现了下降。它们即使拥有占绝对优势的市场占有率，也没有能力阻止这一切的发生。随着盈利能力与市场占有率出现脱节，股东的利益也开始受损。尽管这些企业具有强大的市场地位，但1985—1995年，这些市场占有率领先企业的股市表现明显低于标准普尔500指数。
其中的一些企业已经开始大刀阔斧地改革它们的企业设计了。它们在关注市场占有率的同时，将更多的注意力放在了利润上面。这使得公司的价值强势反弹，结果许多传统市场占有率的领导者深受鼓舞，开始重新思考其企业设计的理念。
在思考自己的企业时，我们要问自己两个问题：我要致力于提高市场占有率，还是要赢得利润？市场占有率使我的企业赢利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？
不少企业虽然拥有很高的市场占有率，但盈利能力很差，股东价值很低。日本人称雄存储芯片市场，全美航空公司曾一度主宰美国东部的空运市场，飞利浦公司是消费电子产品的领先者，然而，这些企业没有一家经历过显著的价值增长。
以上这些企业并不是孤立的个案，类似的例子还有：
• 大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）在食品销售市场拥有高市场占有率；
• 英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率；
• 完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市场拥有高市场占有率；
• 美国数字设备公司在微型计算机市场拥有高市场占有率；
• 凯马特在城市折扣零售业市场拥有高市场占有率。
上述企业在市场占有率方面高奏凯歌，在盈利能力方面却惨不忍睹。面对不同行业的高市场占有率企业出现的这种状况，人们不禁要问：企业该怎么办？
许多公司只是希望能够重新赢利，而公司的管理层明知这个目标难以实现，却不愿意将这份疑虑公开讨论。他们怎么可能反对企业拥有高市场占有率呢？
其他管理者私下会坦承利润不会再现，但忌惮公开面对这一话题，他们生怕企业士气会因此遭受打击。
英特尔公司是个例外。在上述公司中，英特尔选择了正视这一问题。1985年，该公司引领着存储芯片市场。但是，公司管理者意识到，他们的市场占有率已经大而无当，不能再带来价值和利润了。20世纪80年代的竞争模式已经结束，到了需要重建企业设计的时候了。
英特尔这样的公司令我们深思甚至彻底反思这样一个问题：市场占有率是否真是盈利能力的“指示器”？
“要着眼于市场占有率的增长。”在旧经济秩序和市场占有率为主流的时代，数量增长是成功的保证。追求增长是我们一直以来被灌输的思想。这种思想的确创造过高利润，包括原先市场占有率的落后者、企业设计的落后者以及企业管理不善者。水涨船高。一位管理者曾经这样阐述这一经典理念：“有了数量增长，管理问题便攻无不克；即使管理水平低下，收入的增加也能弥补我们的错误。”
但这类“金玉良言”已难以再站得住脚，行业增长和公司价值（股票价格）的增长已不再齐头并进。快速增长的行业，比如个人电脑制造业、消费电子业、电信和软件业等都出现了大量最终无利可图的公司。相反，零增长或低速增长的行业里却涌现出了一批堪称世界上最成功的企业。例如，可口可乐公司在低增长的饮料行业里实现了巨大的利润增长；与此类似，通用电气公司在低速增长的制造行业中表现出色；斯沃琪公司在低速增长的制表行业中始终保持着高利润。
在目前的新经济秩序中，旧经济秩序中最有价值的两大理念——市场占有率和数量增长，俨然成了洪水猛兽。为了正确并安全地运用这两大理念，我们必须了解经济领域中出现无利润区的来龙去脉。
过去，企业一成立便会有利可图。在任何领域，若竞争者相对较少，客户便处于弱势一方。然而，在过去的几十年中，随着行业内技术进步、企业设计创新、全球竞争加剧以及信息技术的巨大发展，情况已有了根本改观。面对激烈的竞争，许多企业不得不通过降低价格的方式在市场竞争中赢得占有率。
与此同时，对客户而言，信息变得更容易获取了，这使他们可以方便地达成更好的交易，获得更有利的价格。这也迫使所有参与竞争的企业竞相降价，否则面对价格更低的竞争者，价格高的企业就将失去客户。在这种情况下，无利润区便产生了。以前的规则是：每一个行业都赚钱，市场占有率最高的企业赢利也最多，即便有一两个行业例外，比如农业或铁路客运业，这样的行业也屈指可数。
过去几十年中，这一规律被打破了。如今，无利润区无处不在，而且还在不断增加，经济版图上无利润区的面积越来越大。无利润区的表现有多种形式，它们可以是价值链的一部分（比如计算机的分销业务），可以是一种客户细分（比如美国医疗辅助计划中的细分，或碳酸饮料食品零售店的细分），可以是整个行业（如环境整治），可以是单个客户（如沃尔玛或者其他大型买家），也可以是整个企业设计（如辐射状航空企业设计或集成化的钢铁厂）。
无利润区是所有企业的黑洞。在自然界的黑洞中，光线被吸入黑洞之后便杳无踪迹了；在经济体的黑洞中，即便将资金投进去，也得不到分文回报。
讽刺的是，对市场占有率的极度追求可能正是导致无利润区的最主要原因。
假如，有一个行业中存在10家竞争者，总市场占有率为100%。看看这些企业的战略计划，你便会发现，它们都在计划大幅增加市场占有率。
将它们5年内的目标市场占有率相加，你会发现总数超过原来市场占有率的150%~170%。
当然，这是不可能发生的，因为它不合常理。但是，就在你对此不以为然的时候，在你身边却正在发生着这样的事情，也许就是你所在的行业或者你自己的公司。
随着对市场占有率越发激烈的追求和客户实力的不断增强，许多活动和产品已没有利润可言，甚至整个行业的利润也今非昔比，越来越多的无利润区产生了。然而，许多公司仍然奉行追求市场占有率和数量增长的战略，试图从价值日益缩减的蛋糕上切下更大的一块。
一位设备制造企业的资深经理就深刻领悟到了人们对这种市场占有率观念的短视，这一观念当时主宰了市场占有率时代的思想和商业媒体。他认为：
我们都在关注市场占有率，数字就是一切，我们时刻拿自己的数字与竞争对手的数字对比，拿本季度销售额与上一年同一季度的销售额对比。我们对市场占有率的每一次增减都斤斤计较。
不仅是我们自己的管理团队，竞争对手的管理团队也是如此。就连媒体也会深受我们的影响，它们会不断公布新的市场占有率报告，我们则对其奉为至宝，就像NBA（美国职业篮球联赛）球队关注对手的统计数据一样。
通常情况下，盲目追求市场占有率是以牺牲企业设计创新为代价的。然而，在无利润区中抢占市场占有率的领先地位，或者在错误的企业设计下获得高市场占有率，往往预示着灾难而非福音。
提高无利润区中的市场占有率和获得增长无异于一种陷阱，这一点并不难理解。难以理解的是，在一个茁壮成长的行业中，增长竟会带来危险。增长固然重要，但更重要的是如何实现增长。
增长的弊端体现在三个方面。首先，在企业设计不合理的前提下，高增长会更快地损害公司价值。如今，我们目睹了许多高增长的高科技行业中发生的这种价值破坏。增长是诱人的，但增长往往也是高风险的，特别是在企业设计错误时更是如此。
其次，高增长除了会带来更大的风险外，也更难于管理。高增长会使人欢欣鼓舞，但也带来了更大的管理挑战，这是不争的事实。
对此，一位航天业管理人士有如下解读：
在低迷时期管理企业很难，但高明地管理一个高速增长的企业更难。在诱惑之下，你总想去盲目地扩大生产能力，增加基础设施和人力，投入更多的固定成本。等到高潮退去，你便会深陷于无利润区。此时，大量资源闲置，甚至会资不抵债。如此一来，股东利益便会遭到严重损害。但现实中，企业的发展往往都遵循这样的规律。
最后，当企业一再扩张自己的设计，其服务的客户范围超越设计初衷时，企业增长的第三大弊端便出现了。为了弥补这一错误，企业会被迫降价或者将其业务范围扩展至自身不具有优势的领域。这两种行为都会使其盈利能力受损，最终的结果同样又是产生无利润区。
每天都会有新的无利润区出现。曾经创造过价值的商业活动会变得无利可图，价值也被转移到对客户更重要的活动上，因此只有从事这些活动，才能使企业赢利。
由此可见，往日的利润区正在以加速之势变成今日的无利润区，这已成为不争的事实。
过去的几十年里涌现出了一批卓越的企业领导者。对新情况的出现，他们领会到了，或者凭直觉感觉到了。在他们所在行业的增长前景和市场占有率领先者滞后的业绩的衬托下，他们企业的价值增值显然更加夺人眼球。
这些创新者的所思、所见、所为都与众不同。他们以客户为出发点，独辟蹊径。同时，他们首要关注的是利润（我怎么做才能赢得利润），然后再基于此展开工作。他们会时刻关注利润区的变化趋势：目前的利润区在哪里，今后它将转移到何处？
这些创新者认识到，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转变成以客户和利润为中心的新世界。他们认识到这一点较其他人早了整整10年，足以傲视同侪。并非只有他们如此，投资界也觉察到了这种变化趋势。这种变化削弱了旧秩序中的市场占有率，而将投资资金重新分配给了新秩序中的创新者。旧秩序中的公司看重的是市场占有率和历史利润区，而新秩序中的公司每5年就会调整它们的企业设计，从而始终迎合客户的新需求，并进入新的利润区。数千亿美元的资金已从旧利润区的主导企业流向了能够发现或创造未来利润区的新企业。
有意思的是，创新者们为他们的企业赢得了高市场占有率，但是他们对市场占有率的认识与传统认识的逻辑截然相反。
传统认识的次序是：
1.赢得市场占有率。
2.利润随之而来。
而创新者的逻辑是：
1.对客户来讲最重要的是什么？
2.利润从何而来？
3.我们在这些盈利领域如何赢得市场占有率？
上述次序的不同反映了思维方式的不同。传统的方式以市场占有率为中心，而创新者看重的则是客户和利润。
了解创新者如何创造持续的价值增长，可以帮助我们学到一种不同的思维模式。你会扩大对有关战略和策略行动方案的认识，并且将这一认识用于开创新的利润区。创新者的经验会使你了解到以下几点：
• 制造商正面临利润下降的困境。为了重新建立利润增长的途径，制造商会采纳通用电气公司企业设计中的哪些具体做法？
• 在一个看上去似乎无利可图的行业，尼古拉斯·哈耶克采取了哪些企业设计原则，从而使斯沃琪公司实现了20%的年利润增长率？
• 企业设计中的哪三大变化使得可口可乐公司的市值从100亿美元飙升至1 500亿美元？
• 在不到10年的时间里，迪士尼公司采用了哪两大特别的盈利模式使公司的利润从1亿美元增加至30亿美元？
• 过去几十年中，英特尔公司是如何不断创新企业设计，从而使公司市值从30亿美元增加至1 000亿美元的？
我将在本书的第二部分中阐述这些问题。同时，关于这些创新者及其他创新者如何系统地建立以客户和利润为中心的企业设计，从而为股东创造价值的问题，本书的第二部分也会提出相关见解，其中的每一个例子都重点阐述了每一位企业领导者面临的战略和组织挑战，以及他们采取的应对举措。像其他领域内的许多创新者一样，这些创新者能够看到其他人看不到或不愿面对的事情。通过研究他们的成功经历，你也将学会如何看待这些问题。
上述每一个问题都关系到一家大企业如何从根本上重新自我定位以及如何开展业务，也就是说如何创新企业设计。从直觉上，我们大概已经知道企业设计是什么了，但准确地对其定义将有助于我们更加确切地了解能够决定企业设计的关键战略要素。
公司的企业设计由四大战略要素组成，它们是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。企业要想获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。同时，其设计必须注重盈利能力。而且，各个要素之间必须互相促进，才能确保企业设计能够作为一个内部互相协调与促进的整体发挥作用。
企业设计中的“客户选择”指的是公司选定的客户群。基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。对任何一个企业而言，这都可能是一个痛苦的转变。远离客户是企业最困难的抉择之一。但是，这样的抉择至关重要。我们有必要自问：“哪些客户我不能选择？”这一点很重要，就像我们需要自问“我的目标客户是谁”一样。
企业设计的“价值获取”指的是一家企业如何通过为客户创造价值而获得回报。一般来讲，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上。如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。
企业设计的“战略控制”指的是公司保护其利润流的能力。“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？”对于这两个问题，企业设计的战略控制给出了答案。一家企业创造一个战略控制点的方式不少于10种（详见本书第3章）。在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。
企业设计的“业务范围”指的是企业的业务活动及其提供的产品和服务。企业会不间断地扩大或缩小其业务范围。企业设计的关键问题是：为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何调整业务范围？
表1–1列出了企业设计的四大战略要素，其中每个要素都与其他三个密切相关。例如，选择哪些客户取决于哪些客户会使企业赢利；如何赢利取决于企业所从事的活动范围；关于差异化和战略控制的决策取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围；业务范围的决策应为服务什么样的客户，如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。
当这些选择与客户的要求相匹配，并具有内在的一致性且能够互相支持时，它们便能为企业创造出异常强大的企业设计。创新者已在设计选择方面取得了卓越的成绩。
伟大的企业设计就如同杰出的产品设计。产品设计中的非凡成就是卓越工程技术与伟大想象力的结晶。同样，伟大的企业设计既需要对客户和利润有深刻认识（你不能对事实妄加揣测），又需要卓越的战略想象力。创新者所拥有的独特能力便是战略创造力：不断推翻传统的假设，提出新观点，做出更加超凡的选择。
表1–1 企业设计的要素
为确保长期可行性，当客户的需要和需求发生变化，价值偏离企业传统设计时，企业设计必须进行调整。正如产品会在技术方面过时一样，企业设计也会在经济方面过时。随着时间的推移，由于企业本身具有竞争性，多数的企业设计已不再能带来利润，它们的利润区已经发生了转移。如果一家公司希望为股东创造价值并且希望在其利润区内持续运营的话，那么它需要每隔5年甚至更短的时间就对其企业设计进行创新。
创新者都知道，创新永远不会停止。对于公司而言，环境在变，利润区也随之转移。英特尔公司要面对AMD公司（超微半导体公司）新型芯片的挑战，可口可乐公司要面对百事可乐公司的挑战，微软公司要面对崭新的互联网时代，而迪士尼公司面对的则是来自时代华纳公司变本加厉的模仿。
其他创新者也面临类似的挑战。除非再造企业设计，否则这些企业的利润还会付诸东流。更重要的是，它们的客户也在发生着变化。对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。
惠普公司前首席执行官卢·普拉特对创新有着真知灼见，他说：“企业存在的一个最大问题就是固守从前成功的经营模式……哪怕只死守一年，也会后患无穷。”
无论你将此视为安迪·格鲁夫式的偏执，还是认为固守旧模式的时间太长，这番话所传递的信息都是一样的：当客户发生变化时，利润区也会随之变动。为了适应这一变化，我们就必须创新固有的企业设计。
这对创新者而言并非是什么难事，多数创新者每隔5—7年便会为他们的企业设计创建新架构。然而，以往设计的成功绝不意味着下一个新设计会同样奏效。每一次设计都必须既适合客户，又符合经济原理的要求。每一次创新都让创新者殚精竭虑。本书第二部分提供了一些案例，它们将帮助我们更好地理解这一点。
可口可乐公司前总裁罗伯托·戈伊苏埃塔经常说：“有一个问题让人百思不得其解。”这个问题就是盈利能力。目前的利润从何而来？利润如何才能产生？未来的利润又会来自哪里？
如果企业不能正确回答这些问题，那么它的诸多努力都将是徒劳的。
利润在哪里？在过去，这一问题的答案是：哪些企业拥有高市场占有率，利润就出现在那里。而现在，答案变成了：哪些企业拥有为客户和高盈利能力度身定做的最好的企业设计，利润就出现在那里。
解读盈利能力并非易事，原因有很多。其一，利润区作为可能产生高利润的舞台，处在不断变化和转移的过程中。客户不会一成不变，而企业设计必须与其相呼应（见第2章）。其二，产生高利润的方式至少有22种，也就是说，有22种不同的方式可以解释和量化利润产生的机制（见第3章）。其三，大多数企业会运用其中的两种或三种盈利模式。熟谙在什么情况下运用哪些模式需要深思熟虑，并需要企业的不断坚持。
在以流动性而非均衡性为特征的新经济秩序中，客户和利润区总在发生变化。为了在这些变化发生之前创新企业设计，企业必须超越以产品为中心的思维，而转向以客户为中心的思维。市场占有率的理念必须服从于以利润为中心的思想。在新的商业环境中，以客户为中心和以利润为中心思想背后的理念，将对新形势下企业的成功起到至关重要的作用。我们会在下面两章中阐述这两大思想。