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这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标是可以加以运用的又一个谈判工具，是谈判的终极目的。谈判是为了实现你的目标，其余一切都必须服从这个目标。
目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。
这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现双赢或建立一种人际关系，或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用，它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。”
谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一个双赢的结果呢？
事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会在明天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。
不要因为其他事情而分心或被蒙蔽，比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的东西。
有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己做的事情当中，确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现可以提升25%以上。
明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到。我们没有看到的是：明白这个道理的人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们并未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终这样做了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。
有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？
做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要实现自己的目标是远远不够的，你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的第一件事就是确定自己的谈判目标是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且要在谈判过程中不断提醒自己。
当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人皆大欢喜的度假计划？
你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束时得到而现在尚未得到的东西？”如果你从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着相同的目标？谈判目标中一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以混乱收场。
把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅要在谈判一开始这样做，而且在整个谈判过程中都要如此。
没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车，不查看谈判目标就像在整个旅途中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你对对方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。
我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。刚一到任，她就给公司其他12名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制定的发展目标带到会议上来。
接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们已在公司工作多年——我们很清楚公司的发展目标是什么。”
“您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且，这个会并不会占用很长时间。”首席执行官同意了。
12位高级主管带着他们各自为公司制定的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些目标一条一条地写在了题板上。结果，12位高级主管看到，他们所制定的目标事实上并非统一的1个，也并非2个、3个、4个，而是多达14个，而且大部分目标彼此矛盾。“噢，天哪！”他们惊呼道。
谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效，“让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。
人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前程。本书的一个重要思想是：在任何时期，不仅要实现自己的目标，还要帮助所有相关的人实现他们的目标。
一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？”这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易分散注意力，或从未这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。
安杰拉·阿诺德（Angela Arnold）的父亲中风后没有完成康复治疗就想出院，现已是一名顾问的安杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。安杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲，如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地完成了康复治疗。
这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790年）的经济学理论依然占据主导地位。亚当·斯密被广泛尊称为古典经济学之父，他对竞争力的看法是：实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力，成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。
现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰·纳什（John Nash）的博弈论。约翰·纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得1994年的诺贝尔经济学奖，因为电影《美丽心灵》（
A Beautiful Mind
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而广为人知。
纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让–雅克·卢梭（Jean-Jacques Rousseau）于1755年提出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是4个猎人打猎，如果单独行动，每人只能打到一只兔子，但如果合作，他们就可以打到一头鹿。
现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑（PowerBook）吧，这可是IBM（国际商业机器公司）、苹果和摩托罗拉几大巨头共同开发的成果。再想想制药企业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近90%的时间里，与传统的、“充满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现得更出色。换句话说，经常处于竞争状态通常并不能真正提高你的能力。
对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。”换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己深陷困境。
再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。