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第二章
每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。
所谓物理层面，就是公司的名称、办公场所、员工、组织架构等等；所谓精神层面，就是企业的文化。
很多创业者在创办公司时往往会忽略企业的文化层面，认为创业就是创办物理层面的公司，导致企业先天不足，不是一个完整的企业。
实际上，企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立。
很多创始人都有一个误区，认为企业文化是大企业的事，初创企业要为生计奔波，顾不上搞企业文化，也不需要企业文化，在他们看来，企业文化只是大企业的奢侈品，企业度过初创期解决了生存问题之后再着手建设也不迟。这种观点是错误的，企业文化不是等到公司大了之后才需要的东西，初创企业同样需要，而且，初创企业更需要，最好是在企业创办之初就确定基本的企业文化。
电视剧《亮剑》中李云龙说过：一支部队的灵魂是由创建这支部队的军事主管注入的，而且会一直延续下去。企业也一样，任何一个企业的创始人都应该给企业创建一种文化，企业文化往往跟企业创始人的性格、风格有很多相似之处。
企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做，物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。
有文化的企业和没有文化的企业的差别，有点类似于平民和军队，同样是一百人，若是平民，就是散兵游勇，大家目的不同，理念不同，行动不同，没有战斗力；而若是军队，则目标一致，令行禁止，行动有序，战斗力会很强大。即便是同样的武器装备，我相信二十人的军队足以战胜一百人的平民，这就是有没有组织文化的差异。
很多创业者认为企业文化是大企业的专利，自己刚刚创业，企业还小，还顾不上也不需要企业文化，这种看法是错误的。越是初创企业越需要企业文化，初创企业缺钱、缺方向、缺影响力，更需要用共同的愿景和价值观来凝聚人。
所以，我认为企业文化必须一开始就创立，创始人必须清楚，创办一个企业包括物理层面和精神层面两个层面，缺一不可，只有两个层面都创立了才是一个完整的企业。
一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的、有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则，可以让一个企业的所有成员用同一个频道讲话、用同一种语言沟通以及趋向于志同道合。
一般认为，企业文化即企业的使命、愿景和核心价值观，根据我多年的企业经验，我认为这是狭义的定义，应该用广义定义企业文化。所以在拉卡拉我把企业文化定义为五个板块，包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法以及领导力三要素，这五个板块是逐层递进、相互关联的。这个定义不同于任何教科书上的说法，但我认为非常实战而且非常简单实用，行之有效。
虽然拉卡拉的企业文化也是在公司发展过程中逐步总结出来的，但是从拉卡拉创办的第一天，我就为拉卡拉拟定了基本的文化框架，例如核心价值观、方法论等，其后随着企业的发展，我们又不断发展完善，最终形成现在的拉卡拉企业文化。
下图是一个2007年时拉卡拉的工牌，每个员工都挂在胸前的，从中可以看到初创期拉卡拉的企业文化。
可见，拉卡拉从创办的第一天就是一个物理和精神双层面的公司，是一个丰满的公司。不夸张地说，时至今日，企业文化已经成为每个拉卡拉人融入血液的元素，成为我们共同的语言。今天的拉卡拉，之所以能够在快速扩张以及不断有新鲜血液加入的情况下依然保持队形，并且把我们进入的每一个领域都做得还可以，与企业文化强大有着莫大的关系。
宣贯企业文化，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理，但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能够按照正确的方法在做呢？只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法。如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分，但更多的时候会是60分甚至0分、负分。
在拉卡拉，我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”。标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功，把标准动作做对了就基本上可以了，如果同时又能做好自选动作，那就有机会超越成功了。
以拉卡拉践行的五行文化为例：
首先，使命、愿景和价值观，回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感和价值观。
其次，“十二条令”界定了沟通机制和纪律，让我们所有的人知道应该如何坐立行走、如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织。
再次，方法论、执行四步法、领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有人知道应该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事。
企业文化界定的理念，有效地涵盖了制度、流程没有覆盖到的地方，以及过时了还没有修订的制度和流程，是组织成员最终的思考和行为准则。
施拉普纳说不知道怎么踢球时把球往球门里踢，企业文化让我们任何时候不知道该怎么做时按照企业文化的要求去做。如果企业文化中也没有对应的要求，那就按照企业文化的精神去做。实际上，越是企业文化都没有涉及的要求，越应该按照企业文化的精神去做。
企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。
企业文化不是大公司的专利，小公司更需要企业文化，一方面，要把底子打好，如果一个企业从一开始就没有企业文化，不但进来的人思想和行为会五花八门，而且公司风气未来很难改；另一方面，初创公司方方面面条件都没有办法和大公司相比，在人才竞争上靠什么？只能靠企业文化。
在拉卡拉，我们切身体会到企业文化强大带来的力量。因为我们一直坚持宣贯拉卡拉的五行文化。现在的拉卡拉，我们是在用同一个频道沟通，在用同一种语言说话，拉卡拉人之间经常说“这个事好像有点问题，我们再推演一下”，“那个事我们复盘一下吧”……企业文化的很多要素已经成为我们的“口头语”了，这不仅仅是一个企业成员之间的“黑话”，而且其背后体现的是大家共同的思考问题和解决问题的理念，一个这样的企业必然是“上下同欲者胜”。
企业文化确立了，如何才能得到贯彻执行呢？
我总结四条：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。
首先要鲜明地提出我们的企业文化。
企业文化是企业的价值观和行为准则，每个创始人在创办企业时都需要花大量的时间和精力来制定自己企业的文化：我们的使命和愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们希望奉行什么样的方法论以及战术原则？我们希望N-1、N-2的人都是什么样的人？同时，要考虑自身行业的特点，教育行业、游戏行业、影视行业、制造行业，每个行业需要的成功要素都不一样，金融行业严谨是第一位的，科技行业也许创新是第一位的，综合这些因素之后，提炼出自己的企业文化。
为什么共产党的战斗力要远远强于那些“山大王”呢？就是因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景，有明确的目标，有党的严格的纪律，让每一个党内的人有极强的荣誉感、使命感，让每一个党外的人“我心向往之”。
其次，企业文化要用非常简单明了的语言表述。
任何时候，表述都是非常重要的，一个好的表述才能让人记住，例如“三大纪律八项注意”“拉卡拉共生系统五个统一”等等，只有先被记住才可能被执行。现在很多人提出很多“成功的三十个做法”，以及“关于××的五十个规定”，别说记忆了，看完一遍都需要很多时间，根本不可能记住也就意味着根本不具备可执行性。
为什么解放战争时期四野司令员林彪统帅的“四野”有战斗力呢？因为虽然林彪只是黄埔四期，但林彪最大的特点是特别善于复盘，善于琢磨，善于提炼总结，我发现这也是所有成功人士最突出的一个共性特点：所有的成功人士都是非常热衷于琢磨的人，都是非常善于复盘的，也都是非常善于归纳总结的，凡事只要能够归纳总结出规律，就可以驾驭。
关于林彪善于总结，我看到的故事是他有一个小本本，每次战斗结束他都在上面写写画画，他也关心友军的战况，每每请求上级把友军的战斗简报转发给他们，他都认真琢磨，他发现粟裕很会打仗，于是每次粟裕的战报他都专门请上级发过来自己琢磨研究；在东北战争期间，林彪总结了“一点两面”“三三制”“三种情况，三种打法”“三猛战术”等等非常简单实用的战术原则，因为我军指战员大部分是农民出身，中小学文化，给他们讲大部头的理论他们根本听不懂，只有提炼到如此简单明确才可能被下属听懂，进而才有可能让下属学会和运用。“三种情况，三种打法”，多么简洁明了，第一种情况，敌人抵抗很顽强，怎么打？第二种情况，敌人想逃跑了，怎么打？多么简洁，多么高明！
我身边的例子是雷军。很多年前，有一次我和雷军聊天，他问我商务通的某某营销是怎么做的，为什么这么做，我跟他讲了之后他告诉我，他为了研究产品在零售卖场如何能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装的一二三，有效店面陈列的一二三……后来我们又聊了很多案例，我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认为比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。
企业文化也是一样，既然提出来是想让所有人无时无刻都践行，就必须注意表述方式，用大众化的语言，简洁明了地提出来，这是宣贯企业文化的第一步。
关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。
践行企业文化，不是每年搞一次培训就够了，必须要天天讲、反复讲。很多企业都会把企业文化的要点写出来贴在墙上，印在员工的胸卡上，这都是非常正确的做法。我们就是要想方设法让企业的所有成员记住我们的企业文化，认同我们的企业文化，进而践行我们的企业文化。
宣讲企业文化，绝对不是浪费时间，你每讲一次，即便听众只是加深了一点点理解，队伍的战斗力就会增强一分。
《人间正道是沧桑》中，我蛮喜欢董建昌这个角色，他说如何带兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、讲评，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、讲评……如是反复。虽是大白话，却是大真理，只能如此，没有捷径。
中国共产党有生活会，国民党在北伐时也有生活会，蓝色光标董事长赵文权十年如一日坚持写《每周一讲》，我在公众号写文章，都是类似的用意，就是要反复讲文化、宣贯文化。
联想集团有一句口号：以身作则。不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。我原则上同意，但是有保留意见，我认为上级应尽可能以身作则，但下级绝对不可以以上级没有以身作则作为自己不去践行的理由。
原则上，宣贯企业文化，必须自上而下，身体力行。要求下面的人做你自己不做，任何规矩都立不起来。只有你亲自践行以身作则，才能把企业文化宣贯下去。
但是在这一点上我并不完全同意，也许很多人认为我“离经叛道”，但是我确实认为并不是所有的事情上级都应该以身作则，任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由。例如我们不应该要求一个将军以身作则和士兵一起训练诸如作息条令、负重长跑、单兵技能等等，因为那不是将军应该做的事情，将军的使命是指挥战斗，而士兵也无权以将军没有以身作则参与操练作为自己不好好操练的理由。
所以，在以身作则上，我不苛求。我的看法是原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则，个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要履行好自己的职责。下级是否尽职敬业与上级是否以身作则无关，不管任何问题下级都不能以上级没有以身作则作为自己不履行职责的理由。
如果想践行企业文化，必须把企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。如果企业文化是企业文化，业务是业务；企业文化只是贴在墙上的口号，业务上该怎么干还是怎么干，那么企业文化永远也无法贯彻下去，业务也无法做好。企业文化必须融入业务。
所谓融入业务，不仅仅是我们要遵照企业文化的要求去开展业务工作，而且当我们批评或者表扬一个人时都必须以企业文化为依据。
如果我们奖励或批评一个人的时候也是参照企业文化，如果我们开展项目和业务的时候都是遵循企业文化里相关的部分，我们就是将企业文化融入了业务，我们的企业文化才能真正宣贯下去。
这也是拉卡拉历史上比较成功的一点。我们不断地努力，把我们企业文化里的方方面面融入我们的业务中去，这是拉卡拉企业文化得以贯彻执行下去的一个根本。
在拉卡拉，不论是考评还是复盘，或者日常管理，时时刻刻都在把企业文化作为尺子，作为终极的评判准则。不能文化是文化，业务是业务，例如我们经常进行复盘，某个产品推向市场之后不太成功，我们就会停下来复盘，找问题。找问题的时候我们的依据是什么？我们的依据一定是我们文化里的东西，是没有求实？是创新不够？产品是不是先问了目的？有没有做过推演？
我们就是这样，把企业经营管理中的每个事项都以企业文化作为尺子来衡量，用企业文化来指导我们的工作。
所以，提出来、天天讲、以身作则和融入业务，是我们践行我们企业文化的方法。
现在拉卡拉体系之内，文化里的很多词是我们平时开会时候经常会听到的，不仅是从我嘴里说出来，也会从参会的每个人嘴里说出来：说这个事我们推演得不够，我们再推演一遍，或者这个事我们要复盘。拉卡拉人已经把文化里的各个要素当成了终极的思维方式、思维习惯。
我个人认为宣贯企业文化，就是在带队伍，就是在培养人。
一个组织不但有根文化，还应该有子文化。根文化是我们的核心文化，子文化是各个子公司在根文化基础上衍生的各自的文化。最终来讲，我们要认同根文化，因为你不认同就没法融入我们的队伍之中。