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《创新与企业家精神》：“现代管理学之父”彼得·德鲁克关于创新机遇和企业家精神的经典之作。
创新是德鲁克管理思想中一个很重要的方面，《创新与企业家精神》一书系统地阐述了创新机遇的来源和企业家精神在创新实践中的运用。德鲁克认为，创新来自不确定性和不连续性，而企业家精神能够帮助企业与个人抓住创新机遇。
虽然这是一本理论著作，但有媒体评价说，这本书兼具理论价值和实用价值，是“最具操作性的创新宝典和创业指南”。从理论价值上看，截至2018年2月，《创新与企业家精神》在谷歌学者指数中，被引用11900多次，在众多管理学著作中遥遥领先。从实践价值上看，这本书出版30多年来，影响和指导了无数管理学者与企业家，书中的精华对于现在的创业者和企业家具有重要的指导意义。
《创新与企业家精神》的作者彼得·德鲁克，被誉为“现代管理学之父”，是“大师中的大师”。有一个全球商业思想家的评选，叫“全球管理思想者50人”，每两年举行一次。德鲁克去世之前一共举行了两次评选，每次评选，德鲁克都是第一。2005年，德鲁克去世后，别人才有机会得第一。因为有德鲁克，媒体介绍其他管理学大师时，最高的评价只能用“仅次于德鲁克的管理学大师”。
谷歌有一个专门的学者搜索功能，叫“google scholar”，上面记录着每位学者发表的论文、著作，以及这些论文和著作被引用的情况。引用次数是一个衡量一位学者学术成就的非常重要的指标。
引用次数还可以进一步分成几个具体的指标。第一个指标是“总引用次数”，表示的是一位作者所有的作品迄今为止被引用的次数。第二个指标是“过去五年的引用次数”，表示的是一位作者所有的作品在最近五年的影响力。第三个指标叫作“h指数”，表示的是一位作者发表的论文至少有h篇的被引用次数不低于h次。例如，一位作者的“h指数”是20，就说明这位作者有20篇论文被引用不低于20次。第四个指标是“h10指数”，它的意思是被引用次数超过10次的作品的数量。
德鲁克在2018年2月发表的论文总引用次数是14.5万次，过去五年的引用次数是4.5万次。他的“h指数”是131，说明他有131个作品的被引用次数不低于131次。他的“h10指数”是489，说明他有489个被引用次数超过10次的作品。世界上绝大多数学者终其一生，也无法达到德鲁克的引用次数。
我这里说的还是德鲁克的谷歌学者指数，这个指数基于他的作品被正式出版的其他作品引用的情况，还只是限于他在学界的影响力。实际上，德鲁克在业界的影响力远远高于他在学界的影响力。德鲁克一生出版了39本著作，被翻译为36种语言。他的管理思想影响了无数企业家。
在《创新与企业家精神》中，德鲁克想表达的主要思想是，创新机遇的来源是不确定性的和不连续性的，但抓住创新机遇所必备的企业家精神是系统性的和连续性的，企业家需要掌握全局的和动态的战略思维，在不确定性中追求确定性，在不连续性中寻找连续性。
《创新与企业家精神》主要有三个核心观点（见图1-1）。第一个核心观点是，创新的来源主要是不确定性和不连续性，具体包括：意外事件、不协调事件、新知识、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知革命。
第二个核心观点是，企业家精神就是企业家面对不确定性和不连续性时，表现出来的用户至上、团队为本、产品主义和市场前瞻等精神。
第三个核心观点是，面对不确定性和不连续性，企业家通常运用四种创新战略抓住创新机遇，具体包括：孤注一掷、攻其软肋、生态利基和生态创新。
德鲁克在《创新与企业家精神》中列举了创新的七种来源，包括：意外事件、不协调事件、新知识、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知革命。
图1-1 《创新与
如果你觉得不好记，也可以用两个特性概括这七种来源。这两个特性就是：不确定性和不连续性。
什么是不确定性呢？经济学家认为，不确定性是指经济行为者在事情发生前，不能准确地知道自己决策的结果，或者说，决策的结果可能不止一种。近几年，在创业圈“火热的”量子力学理论则认为，对物理量的测量是不确定的。例如，对于同一个物体，在不同的时间测量，有可能得到不同的值。总之，不确定性就是“测不准”“说不清”。
不确定性之所以对我们重要，是因为人作为一种生物，从根本上讨厌不确定性。科学家曾做过一个用电流电击人的实验。第一组受试者被明确告知将要被电击的次数和力度，第二组受试者则不知道这些信息。结果，尽管实际上第二组遭受的电击比第一组弱得多，但是他们的感受比第一组差很多。然而，在现实生活中，很多事情是有高度不确定性的。
什么是不连续性呢？要理解不连续性，需要先理解连续性。如果天气预报说气温将从20℃上升到30℃，你的理解应该是，在气温上升的过程中，气温将在某个时刻到达26℃、26.9℃、26.99℃、26.999℃……总之，一切在20～30℃的值，只要你能写出来，某个时刻就会出现。这个连续性的假设，是以牛顿为代表的经典物理学的基础。
然而，1900年，德国物理学家普朗克发现，自然界能量的发射和吸收，一次至少要传输一个确定的量，或者是这个量的整数倍，不可能是这个量的1/2，更不可能无限地细分下去。这个被称作普朗克常量的值虽然非常小，大约等于6.626乘以10-34焦耳/秒，但这个发现的影响可谓石破天惊，几乎颠覆了经典物理学的大厦。
在现实中，不连续性的影响远远超出我们的想象。有时候，人们就像《黑天鹅》一书中所说的那只火鸡一样，因为过去1000天里每天都得到主人喂的食物，就假定今天还会得到食物，却在第1001天被主人端上了餐桌。近些年发生的像“9·11”事件、英国脱欧、特朗普当选等多个黑天鹅事件，让我们切身体会到了不连续性对现实世界的影响。
令人欣慰的是，不确定性和不连续性也不只是带来负面影响。人类发展史上的很多重大创新都是不确定性和不连续性的产物。德鲁克认为，创新有七种主要来源，包括：意外事件、不协调事件、新知识、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知革命。
在这七种来源中，可以按照每个来源不确定性和不连续性的程度对它们进行分类。在图1-2中，我把未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性分别按低和高分成两种情况，然后按照每种创新来源的不确定性和不连续性的高低程度对它们进行分类。
在这七种创新来源中，意外事件和不协调事件属于不确定性和不连续性都高的情况，流程改进的需要和人口变化属于不确定性和不连续性都低的情况，产业和市场结构变化属于不确定性低但不连续性高的情况，而认知革命和新知识属于不确定性高但不连续性低的情况。
图1-2 创新来源的不确定性和不连续性
接下来，我们将重点讨论四种具有代表性的创新来源：意外事件、产业和市场结构变化、人口变化以及新知识。
第一个创新来源是意外事件。德鲁克在书中举了一个例子。20世纪50年代，一家瑞士制药公司在兽药制造领域处于世界领先地位，但它自己从未研制过任何一种兽药。这家公司研制的药物本来是为人类治疗疾病的，但兽医发现这些药物在动物上具有同样的疗效，并大量下订单。由于人类服用的药物受监管当局的严格管制，而兽药所受的管制相对宽松，这使得兽药成为医药工业中最有利可图的领域。这家公司因为这个意外，成为兽药领域的全球领先企业。
实际上，医疗行业的很多创新都是从意外事件中来的。例如，1928年的一天，德国解剖学家亚历山大·弗莱明在他的一间简陋的实验室里研究导致人体发热的葡萄球菌。由于盖子没有盖好，他发觉培养细菌用的琼脂上附了一层青霉菌。这是从楼上一位研究青霉菌的学者的窗口飘落进来的。使弗莱明感到惊讶的是，在青霉菌的旁边，葡萄球菌忽然不见了。这个偶然的发现深深吸引了他，他设法培养这种霉菌进行多次试验，证明青霉素可以在几个小时内将葡萄球菌全部杀死。弗莱明据此发明了葡萄球菌的克星——青霉素。
从这个例子中，你可以看出，意外事件的出现使得人类的医疗水平取得了突破性的进展，而且意外事件的出现的确有较高的不确定性，属于不确定性和不连续性都高的情况。
我们要说的第二个创新来源是产业和市场结构变化。《创新与企业家精神》最早成书于1985年，德鲁克在书中指出，1960～1980年，汽车工业结构发生了巨大的变化。在第一次世界大战后的40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商所主宰。然而到了1960年左右，汽车工业突然变成了一个全球性的产业。不同的公司对此做出的反应迥然不同。日本决定要成为世界级的汽车输出国。20世纪60年代末，日本汽车企业在美国市场上的首次尝试以失败告终。但在1979年的石油危机中，日本汽车企业抓住了这次机会，以车身较小、耗油量低的汽车打开了美国市场。
作为传统制造业的代表，汽车产业的发展速度相对较慢，好像是连续性和确定性都比较高。然而，即使是传统行业，经过一段时间的发展，也会面临重大的产业和市场结构变化的不连续性。当前，围绕汽车产业的重要创新就包括：无人驾驶、车联网、汽车分享等。随着特斯拉、谷歌甚至是苹果等企业的纷纷进入，汽车产业肯定会迎来一大波创新。这一轮产业和市场结构变化的基本方向是非常明确的，即让人的出行更方便、更经济、更环保。然而，新技术何时替代旧技术，发展路径是不连续性的，发展过程中有很多障碍需要克服。
从这个例子中，你可以看出，产业和市场结构变化往往属于不确定性低但不连续性高的情况。
我们要说的第三个创新来源是人口变化。人口老龄化是包括中国在内的很多国家面临的大趋势。《中国统计年鉴2016》对全国1%的人口进行抽样调查的结果显示，中国2015年的总和生育率是1.05，仅仅是人口达到世代更替水平2.1的一半。
人口变化是典型的慢性问题，在几年甚至十几年的时间段中几乎看不到变化，但从几十年乃至百年的区间看则是触目惊心的。其中一个重要原因是，人口数量呈指数型变化，出生率下降的趋势一旦开启，很难逆转，人口很难在短期内回升到正常水平。
对于包括中国在内的很多国家来说，老龄化就是那种一定会发生而且影响力巨大的变化，这类变化被称作“灰犀牛”或者“房间里的大象”。明明在那里，但人们往往选择视而不见。当然，这类变化背后也隐藏着巨大的创新机遇，比如利用机器人和AI为人们提供服务的创新机会等。
我们要说的第四个创新来源是新知识。德鲁克认为，基于知识的创新不同于所有其他创新，主要是因为基于知识的创新有时间跨度大、失败率高和可预测性低的特点。
基于知识的创新通常需要很长时间。例如，德鲁克在书中列举了计算机发明的历史过程。计算机诞生所基于的数学理论可以追溯到17世纪产生的二进制原理。19世纪上半叶，类似于现代电脑五大部件的逻辑结构理论才被提出来。1890年，用于自动汇总的打卡机被发明了出来。1906年，科学家发明了早期计算机用的三极管。1913年，计算机的符号逻辑理论成型。第一次世界大战期间，编程和信息反馈概念问世。到1918年，研制计算机所需要的所有知识都已具备。但第一台计算机到了1946年才开始运转。
基于知识的创新也是一件综合性很高的事情。计算机的发明至少需要五种不同的知识：三极管、二进制理论、计算逻辑结构、打孔卡的设计以及程序和反馈的概念。因此，在基于知识创新的整个过程中，充满了不确定性。
在德鲁克提到的七种创新来源中，每种来源的不确定性和不连续性的程度与特点都不同。认清楚创新机遇所包含的不确定性和不连续性，并利用这些不确定性和不连续性抓住创新机遇，是摆在每一个创新者面前的问题。
对于不确定性和不连续性的态度，决定了创新的成果。对不确定性和不连续性可以有两种截然相反的态度：或是拒绝，或是拥抱。
美国麻省理工学院的20号楼，是1943年为容纳军方的雷达实验室项目而建的临时建筑。这座“临时建筑”原本一年后就要被拆除，结果一直用到了1998年。在这座“临时建筑”里，培养了九位诺贝尔奖得主，产生了Bose音箱和DEC公司等著名企业。这座楼之所以这么牛，有一个原因是这座楼里的办公室分布很混乱，人们在里面容易迷路，不小心就撞进别人的办公室，或者听了一场别的学科的讲座。这种意外事件能够给科学家带来不同学科的知识组合，能够极大地促进创新的产生。在这座楼里工作的人，对不连续性和不确定性持一种拥抱的态度，所以他们变得越来越厉害。
但日常生活中，我们经常看到有很多单位的办公楼外观庄严肃穆，内饰富丽堂皇，组织等级森严，晋升路径拥堵。在这些单位工作的人，讨厌不确定性，拒绝不连续性。个人的思想、组织的管理、运营的活力，都被确定性和连续性紧紧地束缚着，失去了创新的可能性。
前面我们对德鲁克在《创新与企业家精神》一书中提出的创新来源做了一个综合性的讨论。德鲁克说这七种创新来源包括：意外事件、不协调事件、新知识、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知革命。这七种来源的共同特性是不确定性和不连续性。
这七种创新来源对于我们每个人都有实用价值。希望对创新来源做深入思考的读者，可以对照德鲁克的创新来源清单，检查一下自己在生活和工作中是否遇到过这类意外事件，是否注意过产业和市场结构变化，是否不断通过获得新知识增加创新的可能性。如果我们能很好地理解一种甚至多种创新来源，我们抓住创新机遇的可能性就会大大增加。
读到这里，你可能会问：既然创新机遇有这么多来源，为什么大多数人没有抓住创新机遇，而只有少数人能抓住机遇，成为企业家呢？答案就是《创新与企业家精神》的第二个重点：企业家精神。
“企业家精神”这个词最早出现在法国经济学家萨伊的著作中，萨伊认为：“企业家是能把资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域，并敢于承担一切相关风险和责任的人。”德鲁克认为，企业家精神就是企业家表现出来的用户至上、团队为本、产品主义和市场前瞻等方面的精神。
如果把企业按照企业的边界分为内部和外部，同时把企业按照企业经营的对象分为人和事，我们就可以把企业分解为四个要素：用户、组织、产品和市场。
企业家精神在企业的这四个方面都有体现（见图1-3）。在用户方面，企业家要有强烈的为用户创造价值的使命感；在组织方面，企业家要赋予团队和员工主人翁精神；在产品方面，企业家要非常重视一线业务；在市场方面，企业家要具有超越市场时空的战略眼光。
图1-3 企业家精神
在《创新与企业家精神》这本书的第1章中，德鲁克讲了一个故事，故事的主角叫雷·克拉克。20世纪50年代，克拉克是一个小商人，先是做过折叠床、床单、纸杯等各种小生意，后来转行卖奶昔制造机。有一天，克拉克发现一家位于加利福尼亚州的汉堡店购买了数倍于其正常需要的奶昔制造机。于是，克拉克驱车数千里，从美国中部跑到加利福尼亚州，看到了这家名为麦当劳的餐厅通过对快餐加工流程的创新，极大地提高了汉堡的质量和供应速度。克拉克敏锐地嗅到了商机，决定加入麦当劳公司。1961年，他用270万美元买下了麦克唐纳兄弟的汉堡连锁店，将其打造成了全球最大的快餐王国。
在关于麦当劳的这个故事里，德鲁克关注的不是创新了快餐加工流程的麦克唐纳兄弟，而是把麦当劳发展壮大的克拉克。在德鲁克看来，克拉克和麦克唐纳兄弟有很大的不同。麦克唐纳兄弟只希望有一家自己的餐厅，可以被顾客喜欢，能实现盈利，他们就满足了。但对于克拉克来说，他要的是把麦当劳从小地方开到大城市，开遍整个美国，再开遍全世界。为此，他抵押了自己的所有财产，全心投入。克拉克就是一位“把资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域，并敢于承担一切相关风险和责任的人”。正是企业家精神让克拉克比麦克唐纳兄弟走得更远。
克拉克的故事在2017年1月被搬上了银幕，电影的名字叫《大创业家》（The Founder），讲的就是克拉克和麦当劳的故事。影片非常精彩，值得一看。
德鲁克认为，企业家个人应该有前瞻性的思维，站得高，看得远。他们要能够关注市场发展，建立团队，明确组织中每个人的角色。这些说法和柳传志先生的“搭班子、定战略、带队伍”有异曲同工之妙。
在麦当劳的故事里，克拉克加入麦当劳既在意料之外，也在情理之中。当时还在卖奶昔制造机的克拉克对来自麦当劳的“异常订单”十分敏感，马上决定到麦当劳现场参观。按照德鲁克的说法，克拉克具有企业家应该具有的前瞻性思维。
克拉克还敏锐地注意到了美国社会结构和快餐业产业结构的变化。20世纪50年代，第二次世界大战后大量的美国年轻人组成家庭，生育子女。人口结构的变化带来了对餐饮业的巨大需求。麦当劳之外的汉堡店通常环境比较差，点餐比较慢，服务态度比较差。克拉克正是抓住了美国社会结构的机会，把麦当劳快速推广到了整个美国。
除了有前瞻性的思维和关注市场发展，克拉克还很好地组织了每个麦当劳餐厅的管理团队。最初，他邀请了一些高收入人群投资加盟麦当劳餐厅，但这些人只是出于财务目的，对麦当劳的发展并不关心。后来，克拉克在美国退伍军人、保险推销员等人群中物色了一些对改善家庭收入情况有紧迫感，对改善社区环境有责任感的年轻人，明确了每个人在麦当劳组织内的角色。
克拉克直到80多岁过世，一直担任麦当劳的总裁。直到去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查产品品质、清洁卫生情况以及服务是否亲切友善。更重要的是，他观察来到店里的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。他还给自己安了个头衔儿，叫公司的“营销良心”。德鲁克说，克拉克带领麦当劳不但大幅提高了资源的产出，而且开创了一个新市场和新顾客阶层，这就是企业家精神的精髓所在。
回想克拉克当时所处的美国社会，未来发展充满了不确定性和不连续性。克拉克没有像麦克唐纳兄弟一样，谨小慎微，故步自封，而是凭借企业家精神抓住了创新机遇，改变了自己乃至全球快餐业的未来。
关于谁需要企业家精神，德鲁克总结说，企业家精神不仅限于企业家群体。无论是现存的大型机构，还是白手起家的个体户，企业家精神的基本原则都是一样的。这些原则也适用于非营利组织、政府机构甚至是个人。
普通人如何获得企业家精神，如何抓住创新机遇？德鲁克认为，创新与企业家精神都是可以通过学习和实践获得的。在他所有的著作中，德鲁克关于管理有一个一致的看法，那就是管理是一门实践的学科。个人可以通过不断的学习和实践，获得企业家般的用户至上理念、团队为本意识、产品主义情怀和市场前瞻能力。
我们总结一下《创新与企业家精神》的第二个重点——企业家精神。德鲁克告诉我们，面对相同或类似的创新机遇，不同的人抓住机会的能力不同。具有企业家精神的人，既有高瞻远瞩的眼光，又有脚踏实地的干劲。只有这样的人，才能抓住创新机遇。
《创新与企业家精神》的第三个重点是如何运用企业家精神抓住创新机遇，德鲁克给出了四种企业家创新战略：孤注一掷、攻其软肋、生态利基和生态创新。
我们可以利用创新类型和竞合类型两个维度进行矩阵分析，以更好地理解德鲁克提出的四个企业家创新战略。在创新类型维度，我们可以把创新分为技术创新和模式创新；在竞合类型维度，我们可以把企业间的关系分为竞争和合作。这样就有了图1-4中的矩阵。
图1-4 企业家的四种创新战略
首先，当企业间的关系以竞争为主，同时企业家的关注点主要是技术创新的时候，企业家的创新战略就是德鲁克所说的孤注一掷。孤注一掷的意思是，企业既要在和竞争对手的关系中强调竞争，又要在技术创新方面寻求突破。
采用孤注一掷战略的企业家心中往往有一个远大的目标，可能是要建立一个新市场或者一个新品类。为了实现这个远大的目标，企业家往往需要承担比较高的风险。很多企业家遇到这种需要孤注一掷的情况，可能会裹足不前，但有孤注一掷精神的企业家可能会选择背水一战，在有可能突破的创新方向上，集中全部资源，争取毕其功于一役。
德鲁克举了全球领先的制药企业罗氏公司的例子。20世纪20年代中期以前，罗氏公司还是一家苦苦挣扎的小型化学公司。当时，维生素在医学上的作用被科学家发现，但大众和企业界还没有认识到维生素的重要性。罗氏公司决定孤注一掷，买下无人问津的维生素专利，并高薪聘请维生素的发现者。60多年后，尽管维生素的专利都已过期，但罗氏公司仍占据全球维生素市场的一半份额。
其次，当企业间的关系以竞争为主，同时企业家的关注点主要是模式创新的时候，企业家的创新战略就是德鲁克所说的攻其软肋。攻其软肋是说企业在没有机会取得突破性创新的时候，可以采取创造性模仿策略，先山寨，再创新。
关于创造性模仿，我们最熟悉的莫过于腾讯QQ先模仿后超越ICQ的故事。1996年，三个以色列人开发了一种即时通信软件，取名ICQ。后来，包括腾讯在内的众多模仿者，学习了ICQ的核心技术，开发了更高效的软件。其中，腾讯的QQ成就了现在的企鹅帝国。
再次，当企业间的关系以合作为主，同时企业家的关注点主要是技术创新的时候，企业家的创新战略就是德鲁克所说的生态利基。生态利基是企业避免和他人正面竞争，专注某个细分市场的创新，享受实惠，不图虚名。在现实中，这类企业有很多。例如，德国和日本的一些中型企业在很多高科技领域中拥有全球领先的创新优势，它们甚至有一个专门的名字，叫“隐形冠军”。
最后，当企业间的关系以合作为主，同时企业家的关注点主要是模式创新的时候，企业家的创新战略就是德鲁克所说的生态创新。商业生态的创新往往不仅仅是产品方面的创新，而是包括商业模式、产品等方面的综合创新。德鲁克认为，生态创新的企业通过适应客户所处的社会和经济现状，向客户提供所需的真正价值。德鲁克强调，如果没有真正的创新和企业家精神，生态是建立不起来的。这两年，小米公司一直在进行生态链的建设，其创始人雷军强调的特别多的是为用户提供高性价比的产品，这是因为高性价比正是大多数用户所需的真正价值。
现在，我们总结一下，这四种创新战略是与创新的来源以及企业家精神相结合的。孤注一掷战略是完全拥抱不确定性和不连续性，其实就是“赌一把”，但需要企业家具有前瞻性眼光。攻其软肋战略是通过模仿别人的成功经验，先避免不确定性，然后通过“再创新”，获得连续性的成长。运用攻其软肋的战略要求企业家对机遇有敏感的嗅觉。
生态利基战略则是专注于一个细分领域，用专长抵消创新中的不确定性和不连续性。运用利基战略的企业家一般都有超人般的专注力和工匠精神。生态创新战略则是通过系统性的方法，把相关的不确定性和不连续性都包括在系统内，让这些不确定性和不连续性相互抵消。能够运用生态创新战略的企业家往往都有超出常人的大局观和分享精神。
读完这本《创新与企业家精神》，我们再看一些创业者的分享就会更有体会，更有获得感。有一篇名为“关于创新，大多数努力都是错的”的文章列举了公司创新中的三个“坑”：以始为终，初心不改，举全公司之力。结合《创新与企业家精神》这本书，你就会发现，创业者的这三点体会和德鲁克的经典有异曲同工之妙。
很多人在创新中“以始为终”“初心不改”，不就是没有拥抱创新中的意外吗？作为老板，动不动就说要“举全公司之力”，不就是没有理解创新的前提是老板要有企业家精神，要能处理好创新中的不确定性和不连续性，而不是让员工来承担吗？
好了，最后我们总结一下《创新与企业家精神》这本书的三个主要观点：
第一，创新的来源是什么？创新的机遇来自不确定性和不连续性。普通人面对不确定性和不连续性，可能选择躲避，而创新者会拥抱意外，积极应对变化，并不断提高自己的认知。
第二，什么是企业家精神？企业家精神的本意是企业家面对不确定性和不连续性，表现出来的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。但是德鲁克也强调，每个人在生活和工作中都需要企业家精神。
第三，如何运用企业家精神抓住创新机遇？面对创新机遇，企业要把企业家精神落实到具体的战略中，根据具体情况，采取相应的创新战略。