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第一节
这一季订单的商品，要用多长时间，才能全部卖完？每个月的主打产品是什么？有什么销售风险？这些问题都等待着品牌经理，用详尽的计划去解答。
所以，从订货会回来，品牌经理要立即组织专人做订单梳理，因为这时，我们对订单的总体感觉，还有较好的记忆，要争分夺秒，把买手在订货时的买货思维，转化为门店卖手的卖货思维，建立起衡量订单成败的销售管理标准 （见图1-2）。
图1-2 整体目标管理
品牌经理要分三个步骤，完成订单销售标准建立工作。
第一，编写 “订单销售推广规划”：明确团队在二年内要完成的推广目标。
第二，对订单进行结构化数字分析：看清一张订单的主要脉络和重点商品。
第三，对订单进行风险分析：建立风险登记册，探明订单销售推广的难点。
做好以上工作，才能知道这一季，管理团队要面对什么样的困难。
品牌经理会邀请买手和卖手一起进行研讨，最先要攻克的是订单的 “销售推广规划”，它的作用是，向公司高层描述，这一季的产品的销售量目标和折扣规划。
普通人看一张订单，只是看最后一行，大体知道买了多少件，花了多少钱。其实，订单体现了服装公司一季的市场意图，是公司业绩需求和消费者需求高度结合的产物，因此，订单中包含着买手对这一季产品的销售构思。品牌经理要拆解这个构思，用数字指标描述订单的销售推广部署。
商品管理的三要素是：时间、数量、折扣，订单的销售推广规划，就是设计有效的行动策略，以 “把货卖完”作为门店运营管理的整体目标，凭借经验和历史数据，规划出订单在多个时间段的销售任务，最终实现买手的想法，从而形成公司内部的 “采销一体化”。
订单的销售推广规划，比较常用的方式是采用两阶段部署法 （见图1-3）。
图1-3 两阶段部署法
（1）订单应季推广阶段：因为订单在第一年的销售，是一盘货销售的黄金时期，这个阶段是订单销售的主要时期，规划的任务量要求会较高，我们会用售罄率和折扣率这两个指标，对订单这个阶段的销售量和价格，进行数字化描述。
品牌经理要确定订单在第一年销售的起止时间，我们叫作定义销售周期，也就是说，门店要在这个时间范围内，完成以上两个量化管理指标。
（2）订单过季推广阶段：订单在第二年的销售，是一盘货出清和获利的关键时期，根据订单的归零管理思想，订单在应季推广阶段剩余的过季库存，要在这个阶段全部卖完，品牌经理会设计价格策略，支持门店完成这个任务，由于经营环境的差异较大，有些服装公司，甚至要再用2～3年，才能卖完过季库存，因为这是一个策略优选的过程，所以，要考虑多种因素，特别是投资人的意见。
品牌经理要依据历史同期订单的销售特征，结合零售管理团队的销售能力预估，在保证一定销售折扣的前提下，通过专门的指标，做出订单销售要求的量化描述，并使用 “订单归零描述表”分阶段描述一张订单的销售推广规划 （见表1-1）。
表1--1 订单归零描述
表1-1是某品牌秋装的订单推广规划，这个品牌预计使用两个销售年，完成一笔230万投资订单的推广。在第一年的7—12月，完成80%的订单销售任务，预期的折扣目标是0.8折，计划销售2762件共331万的销售金额目标，到12月末库存690件，库存牌价金额104万元。在第二年，库存产品预期的折扣目标0.65折，计划全部销售完毕，实现67万元的销售金额目标，在这年的12月末实现订单的库存归零。
在这份计划当中，详细地规定了订单的销售开始时间和截止时间，第一年的销售被要求在6个月内完成，品牌经理总共用了18个月的时间，实现了订单的库存归零。
这样的订单推广规划，每一个参数是怎样得出来的？这需要对订单管理计划的销售周期、售罄率、折扣率的规划方法进行深入了解。
订单推广规划是团队共同协作完成的，包括投资人、品牌经理、买手和卖手、商品人员，当我们开始做订单推广规划时，通常只有一个电子版的订单和历史营销数据，外加一份市场拓展计划，品牌经理需要将大家的智慧结合在一起，用分析会的形式，对一季产品的销售推广进行研讨。
1．产品推广时间的影响因素：生命周期、团队销能
怎样确定订单的销售周期？相比去年同期订单，今年是否该调整起止时间？品牌经理需要了解影响它的两个因素，这样才能进行合理的销售周期规划。
（1）历史同期订单生命周期分布规律。
服装属于典型的季节性销售产品，销售量与时间具有较强的关联，而且对于经营稳定的品牌，订单新品上市后，每个月的销售量会有较强的规律，而且这个规律每年都会不断地重复出现，我们简称生命周期DNA（见表1-2）。
表1-2 订单生命周期DNA
生命周期DNA的提炼方法：品牌经理要查阅历史销售数据，把每个月订单新品的销售数量统计在一张表上，这样就可以分析，上一年的订单销售持续了多长时间，每个月卖了多少件，订单的销售高峰时间是在几月份，在何时销售数量变得最少，销量衰减得最快。
按照表1-2的示例，我们统计了服装订单在1—12月的销售情况及数量，发现夏装订单总共进行了6个月的销售，在9月销量已经衰减到最低了，因此，产品的销售结束时间可以设定在9月末，今后的夏装订单的销售周期，可以设定在4—9月。从数据中可以看出，夏装订单的主要销售在5—7月，这三个月的销量，占一季很大的比重，是夏装订单销售的关键时期。
秋装订单在11月后市场需求量开始下滑，销量发生锐减。一般而言，服装公司为了维持秋装的销量会启动促销，用各种优惠政策刺激消费者，这就是服装营销策略中的 “以价换量”。不过12月后天较冷，秋装的销量肯定有限，如果我们延长秋季订单的销售时间，势必影响冬季订单的销售量，造成了门店推广结构失衡，因此秋装订单的销售周期可以设定在7—12月。
这个生命周期DNA的数据，最好能提炼3～5年的，从中我们会掌握更加详细的销量变化规律，为规划订单的销售周期工作，提供更好的支持。
（2）历史同期订单销能分析。
订单销能是指，在相同的销售周期内一个销售团队可完成的正常折扣销售数量（排除较低折扣的促销数量）。在表1-2中，7—12月秋装订单销售1881件。这个销售数量是否还有增长空间？销能提升的路径在哪里？这是大家关心的问题。
我们要分析3～5年销售团队的同季节订单销售能力变化，分为三种：订单销能上升期、平稳期、下降期，要给销售团队的销能做定位。
一个经营稳定期的品牌，如果店铺形象和店铺数量没有大的变化，订单销能的增长空间，主要来自三个方面：人力资源改善、技能培训、管理创新。我们要在这三个方面加大投资，每年尝试进行销能提升。其实，行业竞争也要求销售团队，每年的销售数量要提高，这样才能挑战更高的订单指标。
对于订单销能处于上升期和平稳期的销售团队，我们坚持缩短销售周期，磨炼团队销售水平。而处于订单销能下降期的销售团队，我们要保持去年的销售周期长度，给他们机会成长。
2．产品推广时间三大策略：延长、缩短、不变
如果订单的数量高于去年，为了保证高销售数量，当销售团队销能无法提升的时候，我们可以变更销售周期，这又分为三大策略。
（1）延长销售周期：有两种方式延长销售周期以换来更大的销量。
向前延伸，早上市、早推广。如品牌公司能早发货，到货当月可拉大销能。
向后延伸，低价出清滞销款。门店季末做出清，指定款给门店下指标。
（2）缩短销售周期：如果品牌公司的订单指标压力不大。我们可以尝试缩短订单的销售周期，但是要保证销量不能变少，这样可以拉高团队销能。
（3）不变销售周期：维持去年同期历史订单的销售周期设定。这个策略一般要求门店的销售折扣提升，促使业绩同比增长。
“兵贵胜，不贵久”，订单的推广时间越长，对我们就越不利，因为一季商品的销售进行到季末，市场会出现许多低折扣促销活动，我们要尽可能避开这个时间段，一旦预期的订单销售量目标达成，就将销售力量切换到下一季产品。
售罄率＝（累计销售数量÷总进货数量）×100%
这个数据指标，是指一定时间段内订单产品的累计销售数量，占总进货数量的比例 （用数量进行计算）。在相同的进货数量条件下，售罄率指标越高，订单库存量剩的就越少。
销售数量表达了订单在市场的占有量，如果进货数量相同，高售罄率就意味着高占有量，购买产品的消费者数量也更多，对品牌这是最好的情况，第一年应季销售推广期的销量目标，有以下三个策略以供选择。
产品推广数量三大调整策略：增加、减少、持平。
（1）推广数量增加策略。
提高售罄率指标的目标值，会带来推广数量的增加，销售的产品数量便多了。这样做的目的是扩大市场，并减少第二年门店的库存销售压力，这个策略带有很强的进攻意图，多数是针对上升期的品牌，赢得竞争标杆对手而设计。
（2）推广数量减少策略。
为了保证其他季节订单分配到更多销售资源，品牌经理会采用 “卖三季，弱一季”的战术，用来控制四季订单的销售节奏，通常的方式，会选择 “弱”春装，就是减少春装的订单销量要求，把销售份额让给冬装、历史春装、秋装。其根本目的不在于卖新货，而在于借助新品的客流，带动老库存销售，实现对老库存的销售 “速决”。
（3）推广数量持平策略。
如果品牌公司的订货指标压力不大，我们会考虑消化历史库存，清理库存结构，因此，可以减少订单采购投资。不过虽然订单减少了，但是我们要保持同期的销售数量，也就是持平销量，实际上是增加了销售的难度，因为门店要学会用更少的货，实现与去年相同的销售水平。
折扣率＝（销售金额÷吊牌金额）×100%
这个数据指标是指，一定时间段内订单产品的累计销售金额，占吊牌金额的比例。在相同的销售金额下，折扣率越高，销售毛利率就越高，获得高毛利额的可能性增大，对公司的运营利润提升也越有利。品牌经理要考虑企业的能力与资源的约束，在以下三种折扣战术中进行选择。
1．折扣走低战术
在产品价格没有大幅调整的情况下，订单的销售折扣规划如果比历史同期低，就是为了吸引和刺激消费者购买，但是为了保证有足够的毛利润，我们就要提高销售量的要求，通常我们在三种情况下，才会使用这种战术：打击对手、拉高人气、做大市场规模。
2．折扣走高战术
品牌在摆脱了竞争对手的追击后，营销进入黄金时期，这时市场较为稳定，品牌经理要开始逐步恢复销售折扣，当然回调的速度不会太快，否则，消费者会感觉对价格不适应而流单，有时，在折扣走高的同时，产品单价也会走高，门店高价格的产品开始逐渐增多，用来提高客单价，以拉高销售业绩水平。
3．折扣持平战术
在激烈的市场竞争中，较为有优势的品牌，会采用固守折扣的方式进行销售，门店保持与去年相同的折扣水平，同时快速提升服务水平，大力开展深层次的商业活动，赢得顾客的信任增加黏性。
“订单归零描述”仅仅是一个纸上的蓝图，要想把它变为现实，我们需要更加全面的信息，才能回答更加关键的问题：卖什么货才能实现目标？
因为，订单是由多个品类结构组成的，每个季节的主打品类都不一样，寻找订单的销售重心与中心，更像是绘制一张前往目标的成功路径图，品牌经理要想实现销售推广目标，就必须将这个目标，分解为每个品类的销售任务，要对不同用途的品类产品，使用不同的方法开展销售。并给它们合理的销售地位，保证这些商品有足够的销售推广力度，这是实现销售目标的关键线索。
其实，不论是订货制的订单还是铺货制的发货单，都需要采用数字分析技术，通过专门的品类分析指标，梳理原始数据，找出我们要销售的重点产品，这个分析过程就叫作订单结构化数字分析。
这套专业的分析方法，采用EXCEL的透视分析功能，捕捉订单数据中关键的信息，它需要完成以下四个工作内容。
第一，订单数据分析指标：用七个指标呈现每个品类的数字结构特征。
第二，订单结构重心分析：明确订单中每个品类的销售管理重点。
第三，品类中心商品分析：分析每个品类的价格组合、色系组合的特点。
第四，款式ABC分析：找到每个品类的中心款和非中心款。
订完货后，仅仅是凭借订单数据分析、品牌的市场经验和对货品的感觉，在货品还没到时，完成这个工作，考验的是我们的组织能力，以及把订单转换成为销售要求的专业能力。
以上这四项工作成果，要写在团队编写的 “订单梳理报告”中。
一盘货的订单数据，是由多个品类的产品组合而成的，因为每个品类在订单中的功能和地位不一样，所以为了能够准确地把握销售管理的重点，就需要用数字指标描述每个品类的特征，这样就能帮助我们，认清每个品类的角色特征，统一大家对各品类销售价值的认识。
在生活中描述一个物体时，我们会用到长、宽、高、颜色、重量等所知道的维度，去说明它的特征，使我们能够判断出使用它的正确方式。
在结构化数字分析开始时，我们常用以下7个分析指标进行透视表制作 （见表1-3）。
表1-3 订单七大分析指标
1．订单基本四元素：款量、SKU量、订单量、金额
订单梳理会上，对一张电子版的订单，进行结构化数字分析，要从统计每个品类的款量、SKU量、订单量、金额指标开始，因为这四个指标是订单中本身就具有的基本元素，所以我们称之为订单基本四元素。
款量：在一个品类中具有不同设计元素的产品，就叫作款。
SKU量：一个款通常会有不同的颜色，一个单款色就叫作SKU。
订单量：每个SKU订购的数量，订单中称为件数。
金额：每个SKU订购的牌价金额，通常是用吊牌价计算。
这四个指标在订单中直接就可以得到，不需要进行复杂的处理，依据这四个指标，就可以对一个品类的多与少，进行横向比较和排序处理。
2．订单间接三指标：平均单价、平均深度、款色系数
接下来是在透视表中添加计算字段，求得品类的平均单价、平均深度、款色系数这三个指标，因为在订单明细数据中，并没有直接体现这三个数据，所以需要用订单上已有的指标进行交叉计算，间接得到以上指标，所以我们称之为订单间接三指标。
平均单价：一个品类中，平均每件产品的价格，又叫作订均价。
平均深度：一个品类中，平均每个SKU的件数。
款色系数：一个品类中，平均每款产品的SKU数。
有些品牌的产品结构较为复杂，会有性别、大类、中类、小类、款型、风格、主题等多级划分，这就需要通过七个数字指标的穿透分析，使每一级的结构特征一目了然，呈现出订单的投资脉络。
3．品类的三种角色：主力品类、辅助品类、入门品类
一是主力品类，指标特征为金额大、款量多、数量多、均价适中。在订单中主力品类投资金额大，是盈利的重点，要抓紧推广。另外，主力品类的数量多，一定要快卖，而且款量多，对陈列和清款的要求也较高。
二是辅助品类，指标特征为金额适中、款量小、数量少、均价适中，辅助品类要注重顾客的精准营销，在搭配推广销售时，VIP的管理要足够细致。
三是入门品类，指标特征为金额低、款量少、数量少、价格低，入门品类的目的是吸引新顾客，不是为了简单地赚取单品利润。
订单中的品类有四种目的：客流品类是指平均单价中低，订单数量较多，人气较好，能带来顾客的品类；明星品类是指平均单价适中，订单款量较多，能带来业绩的品类；机会品类是指平均单价中高，订单数量较少，能带来利润的品类；结构品类是指为了塑造完整的品牌形象，别人有，我也有的品类，一般订量不大，主要用来展示品牌对时尚理解，所以，对结构品类的业绩贡献要求不高。
订单的品类结构数字分析，可以帮助我们找到销售推广重点，因此在订单梳理会上，商品人员会用订单明细数据，进行EXCEL透视，按照订单七大分析指标表中的公式，添加计算字段，制作 “订单品类结构重心分析表”，品牌经理要利用七个指标，分析订单的重点品类，如表1-4所示。
表1-4 订单品类结构重心分析表
在订单结构化数据分析的帮助下，我们看到了每个品类采购的件数、款量、SKU量、平均深度、款色系数指标，现在要逐个指标寻找数值较大的品类，分析订单品类的结构重心。
1．用数量类指标分析结构重心：增大市场覆盖的重点
小衫品类订购了838件，订了48个SKU，有47个款，平均深度是17，这个品类的款量是所有品类中订得最多的，SKU量和订单数量也是最多的，投资金额占比也是最大的，是订单的结构重心品类。如果小衫品类市场需求量比较旺盛，那品牌经理可能会选择给这个品类加宽度，增加这个品类的SKU采购，吸引更多的消费者，增大市场覆盖率。
一个品类投入的SKU数量，直接影响到陈列面积，品类投入的SKU数越多，陈列展示面积要求越大，也就是说一张订单不论采购多少件，订的SKU越多门店挂点需求量就越多，这意味着品类在门店占有绝对的优势地位。
品类采购件数和SKU数，有一个非常微妙的关系，用平均深度表达，它代表着消费者的需求量，品牌经理每次订货，都要调整品类SKU宽度和深度规划，这是一个充满了经营智慧和专业的过程，一个品类销售得比较好，而且也是业绩支柱，没有理由不做高投资。“品类的短板不是要扔掉，而是要补足长度”，有些品类可以减少宽度，增加深度，有些是先加宽度，经过一段时间的经营，再加大深度，一个品牌在一个区域的经营成功，往往是做好品类销售持续改善的结果。
款量和SKU数有区别，一款商品可以有多个颜色，所以款量和SKU之间是有一个系数关系的，叫作款色系数。外套品类的款色系数是1．26，是所有品类中比较高的。一个款采购的SKU款色量越多，这个指标就越大，指标的大与小是品类的特点，没有绝对的好坏之分，只是要注意，每个品类的款色系数规律，订货时一般不会轻易发生改变。
2．用金额类指标分析结构重心：品牌业绩提升的重点
金额指标是由品类牌价金额和品类平均单价构成，我们要把订单中，金额最大的品类和平均单价最高的品类标示出来，然后，结合历史销售数据，就可以看出订这盘货时，买手的采购投资策略。
订单金额占比较大的品类是投资重点，我们把它叫作品类金额结构重心，根据品牌所处的市场地位，这个品类要保证合理的平均单价，如果平均单价采用了上升策略，意味着消费者看到的产品比去年更贵，这对门店是一个很大的挑战。
金额结构重心品类要有清晰的价格体系，走大众路线的品牌，高档商品要精、中档商品价格带要全、中低档商品要有，这样才能应对不同需求的消费者。要对比历史销售中品类的销售均价，分析这盘货是否符合顾客消费能力。
如果某个品类的订单金额占比使用上升策略，那么今年对这个品类的销售贡献要求一定要提高，销量预期要高于去年才合理，绝对不能用去年的成绩做今年的标准。
订单的结构重心分析，必须与历史同期订单和历史销售相结合，用数字分析的方法对订单的品类进行体检，品牌经理要了解这七个指标，用品类结构的数字化衡量方式，对比与历史的差异，找到各品类的销售管理重点，明确一季产品的营销难点和发力点。
了解中心商品才会知道，要卖什么货，才能撑住品类的业绩。
所谓 “中心商品”，是指品类结构中占比最大的商品，分为色系中心和价格中心两种。这部分商品在订单中的投资较大，在销售管理中也是陈列展示的重点。
首先，在品类的色彩体系中，数量占比较高的就叫品类的色系中心，所包含的重点颜色叫作主打色；其次，在品类的价格体系中，数量占比较高的就叫品类的价格中心，所包含的重点价格叫作主打价。在订单梳理会上，品牌经理要对每一个品类的商品进行主打分析，这是品类销售任务管理的重点，要将它们登记在“订单梳理报告”中。
1．色彩体系中心：主打色、辅助色、点缀色
一个品类的销售要有过硬的产品组合，红花还需绿叶衬，每一季的品类主打色要符合流行，辅助色要能够衬托时尚，但这并不是说点缀色就不重要，符合市场的才是正确的，只是不能太多。
在门店的陈列管理中，一季订单的品类主打色是展示的重点，专业人员要提前了解本季的主打色，结合上一季产品设计衔接的陈列方案，只有提供给顾客丰富的色彩内容，才能应对不断变化的产品需求。
我们将每个品类的色系，作为统计条件，利用透视表对订单做出如下分析（见表1-5）。
表1-5 品类色系中心分析
从表1-5中，我们分析出小衫品类的主打色是黑色系、红色系、黄色系，而绿色属于辅助色系，其他的三个色系，褐色系、灰色系、蓝色系是点缀色系。我们需要对比历史订单和销售数据，分析小衫品类色系中心与历史的差异，如果今年的订单主打色发生了较大变化，要提前做出销售风险预警。
2．价格体系中心：主打价、辅助价
消费者对品类的价格需求，体现在订单中就是品类的价格体系。通常一个品类中高价格的商品，款量和数量不会太多。大众消费类型的产品，中档价格的商品是品类的销售重点。有时我们的订单，会产生价格体系中心异动，这可能是经过设计的一种策略，也可能是订货时跑偏了。
一般情况下，在订一个品类货品的时候，买手会考虑到价格定位问题，价格定位又叫作价格中心设计，如表1-6所示。
表1-6 品类价格中心分析
裙子这个品类的主打价是980和1180，这个价格段，订购的商品也最多。是否合理，这要看在这个地区，顾客的消费能力和消费水平。其他四个价格是辅助价，要特别注意的是，辅助价格订量过深，会产生销售风险，例如，1380元价格的SKU，订单平均深度达到了12件，需要给销售团队提出风险预警。
品牌经理要用历史销售数据，对比分析裙子品类在每一年的价格体系是否有异常偏移，这又分为中心向下偏移和向上偏移两种情况，如果订单价格中心走高，销售走低是有风险的，这相当于，订单中的高价格商品，没有推广起来，所以，门店要保持每年的品类销售价格中心与订单价格中心相似，这样才安全。
顾客的消费特征是重品质、还是重价格？品牌经理要有清晰的认识，销售不能想当然、凭感觉，要重视历史数据的分析研究，例如：上表中裙子这个品类，我们希望顾客购买高品质产品，所以，在订单中增加了1380～1580元价格的产品。同时，也要提升店员对中高价位产品的销售能力。
对于成熟的品牌，在市场运作方式上，会对主力产品的价格体系，进行逐年拉升。通过增加中高价格的产品投放，减少低价格产品SKU的数量，逐步试探消费者的反应，把原来处于辅助地位的高价位款，逐渐变成主打价格，以此促进品牌的价格向上发展，逐渐地实现了品牌 “涨价”。
订单中每个品类都会有订量多的款，在门店销售中有个规矩，“开季先卖订量大的前五名”，这样做订单的销售就不会跑偏，因此我们需要对每一个品类进行梳理，找到支撑这个品类业绩的重点产品，这个过程叫作品类的ABC商品分析。
所谓品类ABC分类原则，是指订货件数占到品类总数量的50%的款，称为A量款；订货件数占到品类总数量的30%的款，称为B量款；剩下的就是订货件数占到品类数的20%的款，称为C量款，其中A与B量款合称为中心款，C量款叫作非中心款 （见表1-7）。
表1-7 品类ABC商品分析
1．中心款：A＋B量款决定了品类的成败
中心款是卖货时品类的主打款，用来拉动品类业绩贡献的款，因为订货时，买手判断这些款式有爆发力，所以才加大了采购数量，在表1-7中，前八个款投资较大，是品类的主打款，其中有些款深度大，有些款单价高，有些款系数大。订量最大的款被称为峰值款，表1-7中第一款商品订货量25件，是这个品类中的峰值款，这是买手凭借各类信息给门店选定的“爆款”。
2．非中心款：C量款是品类的补充内容
为了给主打款做销售衬托，买入这些商品，一般情况下款量不多，数量不大，与主打款配合进行销售，在表1-7中，后四个款就是非中心款。
在订单梳理会上，我们要将一个品类，按照每款商品的订单深度大小，进行降序排名，就能梳理出来品类的数量中心款和非中心款。每个品类的中心款要标记出来，一个中心款在不同时间，被用来搭配不同的商品，就像一款衬衫，开季搭外套，季末搭裤子。能和中心款搭配销售的商品，我们会采用 “组合号”的方式，标记成一个搭配组合，在终端推广陈列的时候，这些组合要同时出样。
通过对订单进行结构化数字分析，我们找到了每个品类的主打价格和主打色系，明确了这一季品牌在细分市场的销售方向，而品类的ABC商品分析，又让我们找到了品类的主打款，这是订单销售推广的切入点和突破口。
了解的信息越多我们的决策就越准确，销售前我们要能够知己知彼，一旦订单中的危险被发现，就变成了可以预防的风险，如果发现A量款的价格不是主打价，甚至也不是主打色，这就是常说的销售风险，品牌经理接下来，要对这些产品的销售风险进行全面的梳理并编制成 《风险登记册》，提前为销售团队探明订单的销售阻力。
在订单梳理会上，我们用数字化描述的方式，对订单的商品结构进行了七个指标的梳理，即从数量角度定义了订货件数最多的品类、订货SKU量最多的品类；从金额角度定义了订货金额最多的品类、订货均价最高的品类，如果订单中一个品类这四项数字指标特征都是最高的，那么它就是整体订单的主打品类，订的数量多，销售团队就要想办法多卖。
品类中心商品分析，找到了每一个品类的主打色和主打价格，使得品类的销售推广，重点颜色和价格更加明确，品类的销售重点更加清晰。品类的中心款和非中心款分析，让我们了解每个款在品类的地位，知道了主攻的火力点和突破口，至此品牌经理对订单已经相当的了解，当把这些从订单中梳理出来的重要信息放在我们的面前，接下来要思考的是如何规避订单销售的风险。
我们现在要解决的最大问题，是订单中的重点产品真的 “能卖出去吗”？是否订单的品类结构重心存在问题？主打产品会不会无效？A量款选择的有道理吗？到底订单中隐藏着怎样的风险？如果你在订单梳理会上，提前发现销售风险，我们就会有更多的时间制定解决方案，而由此形成的风险应对措施，将会对销售的成功提供有力的保障。
订单梳理报告包含：计划差异评估、十八种风险识别、风险登记制度与应对。
不经过缜密分析，订单的风险 “就会无处不在”。
每一季的订货会开始前，服装公司会根据市场意图编制采购计划书，它包含了采购预算和采购商品内容规划。完整的采购计划书中，需要明确这一季货的时间、数量、价格、金额等维度的产品需求，因为采购计划来自这一季的新品业绩需求，所以当订单实际指标与采购计划相比出现差异，将会对公司的经营目标，产生极大的影响，除非提前准备应急方案，否则将会引发销售危机。
因此，当订货会上，由于各种因素的影响，订单会与原有采购计划出入较大时，那么，在订货会结束后，品牌经理要及时地进行计划差异分析，我们要结合实际订单，分析采购计划中什么被满足了，什么没有得到满足，以及这种差异对营销的影响。
品牌经理需要采用 “订单指标差异核对表”建立指标分析，详见表1-8。
表1-8 订单指标差异核对表
续表
我们先要对订单总体指标的达成率进行核对，包含数量、款量、SKU量、金额四个指标，根据市场需求分析这种差异对销售的影响，对于差异较大的订单，一定要分析这种改变，将会引发的风险事件。
1．订单总量指标差异的风险
订单的数量指标，是买手对市场规模的预判，销售的数量越高，顾客的覆盖越大。一般情况下，订单数量与门店数量有密切关系，销售团队的销售能力提升也会引发订单数量增长，市场的快速成长也会带来的订单量的提升，但是订单总量超出计划过多，会对销售形成压力，而且会形成较大的库存资金占用，除非进行市场拓展，制订相关的市场开发规划，否则难以规避风险。
订单数量差异较大的品类是风险管理的重点，要针对这个品类，深入分析产生差异的根源，也就是要说清，为什么订得比计划多？在订货会上到底什么因素影响了我们的判断？理清这些线索后，才能判断偏差的性质。
2．订单款量指标差异的风险
款量和SKU量的指标与门店面积相关，门店越大需要的产品越多，有时新款销售速度快，为了满足消费者的差异化需求，也会引发款量采购增长。由于每年的货品不一样，我们不能奢望产品每年都会这么好，款量指标超出计划过多，会造成陈列规划困难，如果部分款的价格和颜色较偏，甚至会形成不动销款，这样下去，门店的新旧货品比例会很不正常，品牌形象也会受到影响。
3．订单金额指标差异的风险
金额指标与营销计划的业绩需求相关，为了提高门店的业绩，我们会加大新品的库存储备，以应对不断高涨的消费需求。订单金额指标超出计划过多，如果销售无法大幅提升，就会造成投资回报低的风险，影响公司的资金流，所以金额指标与营销计划指标要同步提升，做到采购计划与营销计划合理匹配。
从以上的分析中我们知道，订单是营销战术在产品层面的表现形式，实际订单与计划的差异一定会带来营销手段的变化。在品牌稳定期会出现防守型的订单，它的特点是某些指标不再增长，这样做主要是为了控制库存风险，手段是依靠增加采购准确度，采购到更好卖的商品，维持原有的业绩水平。在品牌的初创期会出现进攻型订单，它的特点是多个指标大幅增长，这样做是为了实现对市场的控制，同对手争抢顾客资源。
以上所说的这些手段是否有效？关键看我们对消费者需求的理解。订单的实际指标与采购计划有差异，是常会出现的现象，“订单永远是对的，因为已经无法改变”，品牌经理要对改变指标产生的结果进行深入分析，并努力寻找对策化解风险。
营销，一直都是机会与风险并存。品牌经理对订单风险的态度，将影响到选择何种应对方式，不论是慎重或是漠视，态度都会受认知深度、承受力和各种成见的左右，要想统一大家的认识，形成积极防御能力，解决订单的风险威胁，就要通过对历史数据分析，将订单中隐藏的风险全部找出来。
订单的风险按照类型可以分两大部分，第一部分叫作已识别风险，共有9种，它是指采用历史销售数据和历史订单数据对比订单的指标，不用订单到货，用数据分析就可以发现的风险，这些风险可以在较早的时间做处理，极有可能最终避免发生。第二部分叫作待观察风险，也有9种，它是可能存在的风险，但是要在产品上市销售后进行观察，如果应对得好就没有问题，如果稍有疏忽就会成为风险。
品牌经理要用这两个清单，识别18种风险，要逐一分析订单中的各品类产品，找到有风险的款，并记录到 “风险登记册”中。
1．已识别风险清单：订单中的九大难关
清单是一种逻辑分析思考工具，品牌经理要根据订单结构重心和中心商品的分析结果，依据清单中提供的特征，逐个品类寻找可能的风险，因为订单的品类较多，所以这个工作耗时较多。“已识别风险清单”中的风险因素，一旦在订单中出现，就要把分析结果写到 “风险登记册”中，并且要说明风险会在什么情况下发生，以及将会导致的影响 （见表1-9）。
表1-9 已识别风险清单
2．待观察风险清单：销售中九大风险
待观察是指机会与风险并存，应对得好就会形成较好的结果，用 “待观察风险清单”可以找出每个品类，需在销售中严密观察的风险，包括可能出现的风险因素，在什么情况下可能发生，以及将会导致的影响 （见表1-10）。
表1-10 待观察风险清单
有的服装公司是在销售中，突然发现订单中某些产品存在风险，然后才匆忙地进行促销力求库存无忧。但是，营销时机的把握重在及时，发现问题的时间越早，解决问题的时间才会越多。因此这九项风险在销售中，需要进行提前布控的，要在门店建立监督机制，避免忽视风险防御，引发不良后果。
订单的18种风险，恰恰是对服装公司营销管理能力的考验，能够依据分析定义问题，凭借经验制定降低威胁的方案和应对措施，提高订单成功机会，才能确保订单的销售推广规划成功实施。
“风险登记册”（见表1-11）是记录订单18个风险的文件，包含品类中的量大款、尺码多、流行时间短、上市晚、风格新、价格新、尺码新、价格高的商品清单，品牌经理需要结合品类的7个指标，分析这些商品风险对销售的影响程度，并将这些商品的风险判断，填写在风险描述中，“风险登记册”是制订上市计划的基本工具，它提醒管理团队，要关注这些商品的销售发展。
表1-11 风险登记册
订单从完成的那一刻起，就存在着销售风险，订单风险梳理的最大作用，就是确保大多数风险，在卖货前就被发现。可见，服装营销是一个不断地应用各种措施，规避订单风险，赢取销售成果的过程。
在订货结束后，如果不能积极地进行风险管理，尽早识别出订单中的18种风险，并做出积极有效的应对，在销售中就可能导致严重的问题，甚至发生订单推广失败。订单的风险相当于战场上的敌人兵力分布图，一张订单的18种风险，其实就是销售中要聚焦火力，坚决打击的战场制高点。我们通过风险分析已经彻底摸清了战场情况，现在要制订积极有效的应对措施，消除这些风险对销售结果的不利影响。根据订单风险的类型差异，我们会使用以下应对措施抵御风险。
1．实施精细的上市管理
很多品牌的订单，都用分波段的方式发货，在订货会上品牌公司会说明每一款商品的供货时间，通常厂家发货给服装公司的时间较为集中，一般会在几个特定的时间内发货，以秦岭淮河为界，将产品分为南波、北波，一般南波北波相差15天，我们把这种方式叫作供货波段，以表1-12某品牌春夏上市规划为例。
表1-12 春夏商品上市规划
这个品牌的春夏装每个波段都有主推品类，全部商品按照四个供货时段发给门店，服装是典型的季节性产品，一部分消费者，会购买适合当前气温条件下穿的服装，部分消费者会购买15天以后要穿的服装，可见服装并不是到货后放在店里都会立刻被卖出的，这个表中的波段规划时间，只是品牌公司的供货时间，它绝对不是门店最合理的商品上市时间，因此不能一到货就急着出样。
为了应对订单的风险，服装公司要实施精细的上市管理，上市时间过早和过晚都会出现问题，品牌经理要针对订单商品的供货波段，根据市场需求和地区气温特征，重新定义单款商品的上市波段，对每一款商品出现在门店的时间进行精确控制。
首先，实施上市管理，要控制产品的销售开始时间和结束时间。
方法是编制 “上市计划书”，定义每款商品的上市时间，订单中数量较大的主打产品，通常需要更多的时间进行销售推广，才能消除风险，因此这些款的上市时间会定义得更早，在订单的18种风险中，有一个是A量款供货波段时间密集，它的应对措施就是重新设计上市波段，有时品牌公司的供货时间不能太早，我们甚至会减少这类商品的订单数量，防止出现库存过量积压。一款商品最佳的上市时间定义得越准，门店陈列的有效性就越高，反之一款商品在门店放了很长时间，等到气温合适的推荐顾客试穿时，他们反倒会说这是一款老货。
其次，要控制上一季产品的撤货时间。
波段上市管理中的一个重大问题是，早上的SKU进店困难，因为上一季货的销售还在继续，我们碰到这个难题的时候，出路只有两条，第一条路是快速出清上一季的产品，打开陈列的缺口；第二条路是对上一季产品实施下架，给新品让出位置。规范的服装公司，物流部门会有专门的撤货计划，会对门店的过季产品进行严格的管理，保证门店能够放得下新品。
最后，主力品类的销售需要辅助品类的支持，按照搭配销售原则，不同品类的搭配组合商品要同时进店，才能保证搭配方案的有效销售，所以要控制好相互有连带关系的品类在物流的同步发货，而对于多店管理的服装公司，上市计划中还要明确每款商品的门店铺货计划，产品分配方案是提前进行探讨的，这样才不会造成商品在门店上市后，长期无销售的情况发生。
这些措施都需要销售团队的大力支持，销售前，品牌经理会组织相关人员进行产品上市培训，学习每款商品的销售要点，这样才能让高风险产品有充足的销售时间和合适的陈列空间，为一线销售人员提供充足的保障。
2．明确商品的销售要求
订单的风险就是销售团队的责任，因此需要规定商品的销售标准，控制每一个品类的销售周期，确定每个品类的月度售罄率标准，保证库存的可控性，这就需要建立 “品类销售规划任务卡”，对每个品类的销售实施跟踪。
订单中每个品类都有有风险的商品，每个品类也会有新增的结构，包括以前没卖过的价格，没卖过的尺码，没卖过的款式，要把这些与销售团队进行分享，并与大家统一这些产品的销售要求。要对主打款的销售量进行定期跟进，保证季末达成一定比例的款式出清目标。
另外，对于有风险的商品，如偏色、偏码、偏高价等商品，要建立销售目标管理机制。有些产品是不能剩的，比如定位少而精的产品线，要早动销，高价位不能剩。有些产品售罄率要高，比如主打品类，要保证高售罄率，最佳折扣率，公司才赚钱。
对于待观察风险的商品，要建立上市后的试穿信息反馈流程，在3周内判断出是否存在风险，对于有断货风险的商品，要精打细算早补货。品牌经理会组织大家进行 “销售立项会”，这样才能保证高风险产品，有公认的销售推广地位和共同努力的销售目标。
3．制订有效的促销方案
用 “待观察风险清单”找到的订单风险，要在每个月的月末进行销售分析会，对这些商品进行销售进度分析，对于慢销商品要及时进行销售改善，应对措施是制定有效的促销方案，在一年四季中，每一季都会有若干重大节假日，再加上服装公司的店庆和自造节日，这些节日可以对应专门的促销款，例如：圣诞节、元旦、春节这三节需要有专门的促销款，拉动人气带动业绩。
品牌经理要根据风险产品出现的时间段，寻找合适的节日，设计有吸引力的活动主题，目标就是消除风险的影响。对顾客的促销方案要想有成效，就要知道她们喜欢什么；对导购的目标激励要想有成效，就要知道她们愿意卖什么。品牌经理要关注促销规划中，对两种人的激励机制，一是卖货的人愿意卖，二是买货的人愿意买，这样才能完成一次完美的促销。
促销商品的价格不能随便定义，要有专门的审核标准和流程，保证订单利益的最大化。
4．与品牌公司协商改单
可以在品牌公司还未发货前，协商修改订单内容，按照换码不换色，换色不换款的原则，我们先把订单中有偏差的尺码换成合理配比，再进一步将订偏的颜色换成主打色，也可请求公司高层人员与品牌公司协商调整。
有时协商改单不会马上有反馈，但是要有耐心，因为在销售前，解决问题的成本，一定会比延后解决低得多。
风险的应对措施是针对销售前、销售中要重点管理的大事件，也是管理团队与销售团队协作的交汇点。共享这些风险信息对我们来说，意义不只是控制库存，更重要的是借助处理这些营销事件的合作过程，实现整个组织在采购与销售层面的一体化联合，推动服装公司的蓬勃发展。
订单梳理工作结束了，要将成果保存在报告中，以下是报告的主体内容：
1．订单的 “二年归零描述”
“二年归零描述”是通过一个或多个指标，对订单的销售要求的量化描述，它的主旨是将订单在二年的推广期内卖完，实现库存归零。
2．订单的品类结构分析
“订单品类结构重心分析表”可以帮助我们找到销售推广重点品类，因此在订单梳理会上，要用数字化的方式呈现每个品类销售的重点指标是什么。
3．每个品类的重点商品分析
寻找品类的中心商品内容，我们要按照价格体系占比、色彩体系占比进行分类，寻找中心商品，这样我们才会知道，门店用什么货满足消费者需求。
4．每个品类的ABC商品分析
订单中每个品类都会由较多款商品组成，对每一个品类进行梳理，用品类ABC数量分类原则，找到支撑这个品类业绩的主打商品，其中A与B量款合称为中心款，C量款叫作非中心款。
5．订单指标差异分析
订货会结束后，品牌经理要采用 “订单指标差异核对表”分析计划达成情况，我们要结合实际订单，研讨采购计划中什么被满足了，什么没有得到满足？以及这些差异对营销的影响。
6．订单的十八种风险分析
要将订单中的风险全部找出来，品牌经理要根据 “已识别风险清单”和 “待观察风险清单”，建立 “风险登记册”管理这些风险。
7．制定应对措施抵御风险
既然订单存在18种风险，就要制订积极有效的应对措施，消除这些风险对销售结果的不利影响，根据订单风险的类型差异，我们会在公司实施精细的上市管理、规定商品的销售标准、制定有效的促销方案、与品牌公司协商改单，用这些手段改善订单的风险影响因素。
我们的应对能力，来自对订单风险的预判，订单梳理报告展现了一个团队将要面对的未来，在到货前，做完这些事情，这将是对管理团队的合作能力和销售规划能力的严峻考验。它体现了服装公司的专业能力和市场营销水平，如果在开始前就能挖掘出所有的困难，并能够从订单中看到突破口并找到风险，那么执行的时候，大家就会倍感得心应手。