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20世纪80年代，中国台湾地区利用出口导向发展策略，依靠为欧美日企业代工生产，发展起来完整的制造业体系，成为亚洲经济发展的“四小龙”之一。与此同时，台湾岛内工资上涨、环境压力增大，台币升值，台湾产品的出口竞争力下降，台湾制造业面临升级转型需求。中国台湾企业多以中小企业为主，当时台湾的产业结构中，中小企业占全体企业总家数比例高达98%以上，创造45%所得，且雇用55%的劳动力，这些中小企业的规模平均不到11个人，由于规模太小，导致在研究开发、营销与人才培育等层面，难以跟国际企业相抗衡。中国台湾产业国际生产力弱，在新兴经济体快速发展的情况下，面临空心化和泡沫化的风险。
面对由众多中小企业组成的制造体系，如何进行升级、提升竞争力？是合并还是合作？台湾“经济部工业局”于1985年成立“中心卫星工厂制度推动小组”，倡导建立中心卫星工厂制度，协助相关企业建立“共存共荣”的亲情关系，提升对外竞争能力。“中心卫星工厂体系”的基本思想是依产业类别，找出几家大厂作为树干，其他数以千万计的小厂则分别是依附在树干上横生盘绕的枝与叶，形成理想中的“产业树”。其实，在更早一些时候，台湾当局为了鼓励企业彼此合并，已制订了鼓励企业集团将所属的一些关系企业合并的计划，但多数企业对这项措施缺乏兴趣，从而转向积极开展“中心——卫星工厂体系”的推动工作，以合作方式替代合并，使企业在短期内改头换面，提升产业的竞争力，这就是台湾“中心卫星工厂体系”（或称中卫制度）的由来。
于1990年台湾成立专门机构“财团法人中卫发展中心”，负责宣传和辅导台湾产业建立上、中、下游合作的中卫体系制度。截至2017年，台湾已构建成215个产业合作体系，包括运输工具（22%）、机电设备（19%）、民生化工（19%）、电子资讯（18%）、金属加工（10%）以及其他类（12%）等行业。中卫体系推动中心和卫星厂之间亲情合作，共同提升产品质量、共同改善生产流程，实现协同管理和协同设计，使得中国台湾产业实现升级转型，提升了产业集群的国际竞争力。例如，台湾自行车产业，以巨大机械、美利达为中心厂和其他卫星厂形成自行车产业中心卫星体系，使得台湾自行车产业从20世纪90年代低档产品、低竞争力、面临泡沫化的危机升级到高端自行车产品生产，提升了台湾经济自行车行业的出口竞争力。台湾也成为世界上为数不多的高端自行车生产基地之一。世界经济论坛（WEF）历年对各经济体产业集群发展竞争力评比，中国台湾均名列前茅，可见中卫制度在台湾产业发展的历史上扮演着重要角色，如表1-1所示。
表1-1 WEF对各地区产业集群发展竞争力的评比
近三十年来，台湾中卫体系发展大体可以分为以下三个阶段。
（1）初步的“聚沙成塔”阶段。推动产业升级初期，台湾当局曾希望用“合并”的方式来扩大规模，提供租税奖励等措施，鼓励企业合并成具经济规模的大公司，来跟国际大公司一较长短，然而，由于台湾人“宁为鸡首、不为牛后”的习性，合并政策“胎死腹中”。后来，台湾当局参考日本丰田汽车体系等先进国家案例，决定改采“以合作取代合并”的产业发展策略，建立有别于美、日或欧洲型态，具有中国台湾特色的中心卫星工厂体系，将“买卖关系”转换为“伙伴关系”，将“家族企业”转换为“企业家族”，以发挥大、中、小企业的合作力量，并维持台湾企业的创业精神与弹性。推动中卫体系，改变市场游戏规则包括以下三点。
① 经济规模界定改以体系整体为单位，不再是以企业个体为计算基础，“聚沙成塔”就是把一盘散沙凝聚成坚实有力的金字塔，让原本单打独斗的企业学会“打群架”。
② 把美式的企业管理提高为产业管理的层次，强调企业间整合，而不仅仅局限于企业内的管理。
③ 以客户满意为努力重点，不再聚焦于竞争对手的反应，以竞合取代竞争，共赢取代零和，强化整合供需链，以快速、便宜、质优来服务满足客户需求，客户满意才是价值的来源。
（2）发展合作网络。过去台湾中小企业大多担任代工生产的角色，凭借稳定的生产质量、低廉的成本与准时的交货期，通过中卫体系的发展，协助企业形成产销合作的规模经济，提升国际竞争力。如今，随着体验经济时代的来临，中卫体系也要发展成为“合作网络”，以市场和产业顾客需求为主要考虑，结合各级产业（农业、制造业与服务业）、各种角色（生产者与专业贸易商），进行同业、跨业、同区、跨区等合作，构建创新的服务价值网络，达成满足市场需求目标。这种合作网络的体系型态，可用“产业六级化”来解释。
“产业六级化”就是要打破产业界限，运用一、二、三产业“优势组合”（1+2+3=6），或一、二、三产业的“优势融合”（1×2×3=6），发挥乘数效应，创造生活的感受，如图1-1所示。农业、自行车业A-Team、工具机业
M-Team、餐饮服务业与地方特色产业，都是合作网络和产业六级化的典范。例如，台湾富里银川米位于花莲富里的银川永续农场，将第一产业农业的有机米，应用合作网络及使用第二产业在大量化、标准化与制度化的操作手法，依靠118位契作农户的耕种品质，运用第三产业在品牌、通路和顾客满意的知识组合，推动农业休闲服务，并以策略联盟的方式，整合出地方农业休闲的完整服务，提升观光客停留与消费的时间，同时以农业生产的感人故事创造话题，吸引媒体报道，提高前来区域观光消费的人潮，塑造顾客认同与优良口碑。银川米的品牌形象获得消费者认同后，合作网络的契作面积已由原本的5公顷扩充至2014年的295公顷。
图1-1 产业六级化。一级产业：直接利用自然资源进行生
台湾产业合作的构建与发展，是从垂直分工的中卫体系出发，然后扩展到同业或异业的水平合作，形成产业综合效果而进入新领域。这种涵盖垂直与水平的合作体系，以及追求同步化、融合化、创新化的运作机制，是台湾推动中卫体系经验的再精进、提升及拓展，也是台湾产业得以持续繁荣发展的重要所在
。
（3）高智能合作体系，即I-team。在全球化、区域化进一步发展和互联网、物联网广泛应用的新时代，台湾中卫体系正朝智能化方向发展。也就是说，运用多元服务及数码科技，跨界融合，开创市场，创建涵盖垂直与水平的共生合作体系，追求同步化、融合化、创新化的体系运作机制，如图1-2所示。
图1-2 高智能合作体系以客户需求及厂商核心价值，运用
世界上每个地区几乎都存在自己的产业集群，其形成和发展都具有自己的特色。台湾中卫体系推动的产业集群，具有以下特征。
20世纪80年代，台湾经济高速发展，已成为亚洲经济“四小龙”之首，但是台湾产业技术层级和产品附加值低、中小企业比重高导致国际竞争力弱，需要进行产业升级。面对这样的形势，台湾经济部门提出推动企业间合作，打造形成产业体系，于是“经济部”中心卫星工厂制度推动小组应运而生。由于推动绩效获得普遍肯定，为进一步扩大推动效果，1990年7月正式成立“财团法人中卫发展中心”（Corporate Synergy Development Center，CSD），其成立的宗旨是协助企业界建立中心卫星工厂制度，促使企业相辅相成，共存共荣，共同提升企业经营管理和产品质量水平，促进产业升级，树立优良形象，进而提升对外竞争力。
作为当局的推手，“财团法人中卫发展中心”落实当局产业政策，以当局计划地方式推广及辅导台湾产业建立上、中、下游中卫合作体系，强化产业合作网络，协助产业体系发展壮大。
从三十年的发展历程看，当局的推动和引导起到了关键作用。从最初的“中心卫星工厂制度推动小组”到“财团法人中卫发展中心”，都有台湾当局的意图、判断、手段、支持和倡议在里面。在产业体系构造和发展过程中，中卫中心从最初的建议到组织建立体系，以及后续的辅导，都是台湾当局作用的体现。当然，这些行为都要得到业界的认可和积极参与，并在相互的积极互动中，不断修正和发展。
产业体系的运作和发展毕竟是业界、企业的事情，每个企业都有自己的想法，有自己的利润极大化行为，尤其是中小企业占比高的行业，让市场和企业自发地组成产业合作体系，尤其是共同朝向一个方向前进（产业升级）是很困难的事情，尽管有时业者意识到合作的必要，但是如果没有外力的作用也很难取得成功。“财团法人中卫发展中心”的工作恰恰提供了这种外部作用，首先是宣传引导，培养合作理念，然后是组织相互观摩，增进互信与共识，辅导构建产业体系，最后是在体系运作和发展过程中扮演产业顾问，对出现问题和发展变化随时跟进服务。
中国台湾的中卫体系虽然最初受日本协力体系启发发展而来，但发展至今，与日本以及欧美的产业集群有很大区别，体现在体系的多核心、多层次结构和成员间注重长期伙伴关系。
中国台湾厂商实施的中卫制度有一个很大的特色，大多是多家卫星厂重复交货给多家中心厂（属于多对多的群体关系），不像日本是独立的协力体系（属于一对一的专属关系），主要原因在于，台湾的中心厂经济规模不够大，无法独立养活单一的卫星厂；中心厂及卫星厂不会把鸡蛋都放在同一个篮子，也鼓励卫星厂之间良性竞争，而且厂商往往位于邻近区域，因此，台湾的中卫体系就形成了多家中心厂面对多家卫星厂的两群关系。
另外，中国台湾企业也不像美式采购那么诉求招标价格及法律合约，常以采购的作为来更换供货商，台湾的中卫体系比较强调长期合作的伙伴关系，加上企业本身的快速弹性与应变能力，甚至开创出多核心、多层次的体系推动模式。这些特征塑造了具台湾特色的中卫体系。
中卫中心能够引导和推动众多中小企业“聚沙成塔”，在于其有一套行之有效的方法，具体来讲，就是促使体系成员间互相观摩、共同学习、协同提升与合作发展。
相互观摩是使成员间消除戒心、建立信任和促进合作的第一步。在中卫中心辅导人员和体系组织者指导下，体系内无论是中心厂还是卫星厂都接受其他成员的观摩，并报告自己的不足和进步，在辅导人员的辅导下，大家共同探讨改进之道。据体系内的企业讲，相互观摩学习，看到其他企业的长处，增加了自己改善的压力，同时在被观摩时，也将自己的长项表现出来，不再会隐瞒和提防其他成员。巨大集团董事长刘金镖在谈到A-Team创建时，也说成员间相互观摩，去掉了些孩子气。相互观摩学习增加了成员间的信任，也建立起共同遵守的一些潜规则，如不相互“挖墙脚”，某一成员企业离职的员工，短期内其他成员不予雇用。
共同学习就是共同学习生产管理技术，学习先进科技，共同提高生产管理水平，降低成本，提高效率，缩短供货期。组建产业体系，就是要解决单个企业不能完成的技术升级、管理升级与产品升级问题，在体系中要共同引进和学习先进的管理与技术。中卫中心在所辅导的体系中，通过引入丰田生产管理体系（Toyota Production System，TPS），共同推进全面生产管理（TPM）、全面质量管理（TQM）和全面精益管理（TLM），在提升成员企业的生产效率、降低不良率、缩短交货期的基础上，理顺和改进了体系内企业间业务连接，提升了产业体系的整体效率。
协同改善是产业体系应达到的初步效果。产业体系制定改善目标，包括产品等级提升、成本降低、交货期缩短，然后通过标杆作业、专业辅导训练、标杆学习，成员各自努力，成果发布交流，达到协同改善、共同提升的目的，使体系内企业形成生产同步、管理同步、经营同步，共同打造品牌、共同营销推广和协同研发设计。
合作发展是产业体系的最终目标。产业体系内企业间交易注重的是质量、交货期，而不仅是价格和长期的伙伴关系，不仅仅是法律上的契约关系，也就是说，体系内企业采用合作发展的蓝海策略，而不是你死我活的红海之争，成员共享合作发展的成果。
台中机床产业M-Team联盟的形成与发展过程体现了以上内容。
2006年9月1日，台中精机、永进机械及21家协力厂誓师成立双核心工具机产业M-Team，后有台中精机、百德机械、台湾丽驰（LiTZ）加入形成五核心产业体系联盟，协力厂43家。成立M-Team联盟推进委员会，制定共同愿景：“价值共创、塑造台湾工具机产业新典范”，具体有：① 精益生产改善，包括构建精益供应链、推动高品质活动、降低损失浪费。② 协同行销与经营伙伴，包括联合参与工具机展、提升台湾产地形象。③ 协同创新开发，包括外观美学设计、关键模组件研发、增加组件共用化、设备远端监控，实现价值提升——2014年平均单价提升2万美元。
M-Team营运初期维持“兄弟爬山，各自努力”的原则，回归管理原点，每家厂商均需落实现场管理的基本功，包括5S、作业标准、品管系统、项目改善、合同研发和成果发表等。中卫中心扮演体系媒合者、机制构建者和体质调整者的重要角色，推动过程是一段信心与耐心的漫长考验。可以想象，在双方半世纪未曾有过交流磨合的情况下，要在半年内让彼此卸下心理防备、无障碍地进场做成果分享、标杆学习、相互检讨，的确不是一件容易的事，这需要公正的第三方的严谨细致工作和沟通协调。例如，改变理念价值更是一项巨大的挑战，其中所谓的双核心运作方式，开始并不受到多数整机厂的认同，甚至认为它是用来“合力争取当局资源”的载体。庆幸的是，台中精机与永进机械认同“走长远的路需要先改善自己的体质”与“够强说话才够力”的想法，而使得日后彼此合作交融的门缝愈开愈大。
在合作理念获得共识后，合适的运作机制必须建立，包括：① 协辅组织。② 运作计划。③ 研考管理循环。
在“协辅组织”方面，上层设有双核心成员大会、决策委员会，下有质量保证、个别改善、自主保养等分科会，旁有支持幕僚单位——“事务局”和中卫顾问群。在“运作计划”方面，包括研订辅导内容：整机厂侧重在小批量生产、少量多样快速交达和质量确保，卫星厂则以浪费递减、效率提高和及时生产为主；创新群体辅导模式，其过程包括遴选、诊断、改善、发表和检讨等；顺畅梯队改善步骤包括季主题、个别辅导和联合辅导等三项。在“研考管理循环”方面，以精实生产系统（TLM）为活动主轴，并以自行车A-Team为标杆对象，通过合同研发机制，进行自主改善，再举办定期成果发表会，开启生产线访问学习接受指导，以期能转化价格竞争为合作伙伴关系。
经过五年（2006——2010年）的磨合与改善，加上中心厂的坚持与要求，以及中卫顾问群的辅导，M-Team成员管理技术获得提升。员工对损失浪费消减的意识逐步建立，效率化、流线化与标准化的规范渐趋娴熟，快速换模换线、小批量生产与标准化生产的手法也能整合应用。由于精实管理心法和手法的落实应用，初步成果展现，浪费降低和库存低减金额，每年每家卫星厂约为80万元，中心厂约为660万元；中心厂示范线的制程时间（Lead Time）缩短更是令人惊喜，从23天降为32小时；定点生产转为流线生产，制程时间的算计单位从“周”降为“小时”。快速反应和质量保证能力的建立，形塑了台湾工具机的高值形象。
M-Team的成功给其他业者带来合作认同与发展信心，为善用联盟的发展势头，达成经济规模效益，中卫中心邀请三家台湾工具机厂（东台、丽驰、百德）和其协力厂加入，形成5核心厂和43家卫星厂的M-Team联盟，推广志同道合的同业伙伴关系，快速提升中国台湾工具机产业的国际竞争力，誓言要实现三个愿景，即成为“世界产业聚落发展的典范”“全球第三大工具机外销地”“充满成就感与幸褔感的团队”。为实现这些愿景，运作方式做出相应的调整，延伸制造网络为价值网络，进行协同营销与协同开发，整合其他专业单位专长，以确实弥补供应链的缺失；利用当局资源，促成两岸更紧密合作，进行两岸优劣互补；联盟成员的筛选、评鉴和进退场等，予以制度化运作；进行卫星厂分类（专业模块厂、零组件厂、制程服务厂等）、分级（规模大小、能力水平等），提供个别化辅导；此外，特别规范所有厂商的决策者，经营层务必亲力亲为，落实共存共荣、互惠互利的协同合作模式。中国台湾工具机产业M-Team联盟正引领台湾工具机产业发展成为全球最重要的生产基地和出口基地。
台湾产业合作体系的构建，先是从垂直分工的中卫体系出发，然后扩展到同业或异业的水平合作，形成产业融合的综合效果，将产业提升到新的水平。这种涵盖垂直与水平的合作体系，追求同步化、融合化、创新化，是台湾推动中卫体系的新发展。例如，台湾著名的中卫体系——自行车中卫体系（A-Team）、工具机中卫体系（M-Team）实现了中心卫星厂之间的协同管理、协同创新，达到生产的同步化、融合化，现在正朝向协同品牌创新（共同推动LOGO “A-Team”“M-Team”的使用和推广）和协同营销，体系内制造商与外部的营销商再次形成合作体系，创造新的价值，实现二产与三产的融合。还有A-Team中的巨大集团创办人刘金标积极推动自行车休闲健身、体育赛事和城市U-Bike交通，将自行车产业与人们的健康生活方式、文化产业紧密融合起来，是一种二、三产业的六产融合典范。
除此之外，台湾三次产业整合与融合的实例随处可见，如台湾有一种水果，特像佛祖释迦牟尼的头像，故取名释迦，在它的种植园中植入LED灯，利用ICT技术使释迦种植园日夜通明，加速了释迦的生长，也扩大了产量，提高了品质。中国台湾的“制造业服务化、服务业国际化与科技化、传统产业特色化”就是多产业融合的思想。
中卫体系也将此合作理念与地方资源禀赋结合起来，形成地方特色产业集群和地方特色产品（即中卫发展中心在台湾各地方打造的一乡一特色，OTOP），激活地方经济发展（即地方活化）。
现在，产业体系的分类已难以用过去以高、低科技产业，或以一、二、三级产业进行分类了。例如，农业发展也强调科技运用，食品加工、生物科技等甚至与基因工程有关。知识与技术会决定产业范畴，但是随着时间改变，现在的产业定义已经和过去的认知不同，在现在网络分工、产业专业化、产业随竞争不断产生动态变化的状况下，则应重点在于通过产业网络构建、产业的科技应用、知识扩散与市场适应能力来认知产业的类别。下面是中卫发展中心以全面地方活化技术协助发展的产业群聚类别。
（1）以地方禀赋为基础的产业集群，主要是地方特色产业、农业类产业群聚，其生产要素依赖地方自然与文化资源，具有地域独特性与依赖性。例如，地方特色产业中的陶瓷产业，艺术陶瓷部分就依赖当地陶艺匠师的技法与烧制技术，各地所发展出来的纹饰、釉彩、形状等元素有所不同，加上市场需求的差异，有些地方产业锁定顶级收藏家，有些则结合家庭装饰满足平民需求。还有农业中的茶产业，其与当地气候、土壤、水质极为有关，以及当地制茶师傅的手艺影响其质量。
（2）以接近顾客为基础的集群，主要是商圈、美食类的产业群聚，它们主要以接近与吸引顾客为目的，通过多元化的比较性商品或服务来吸引顾客前往消费。例如，商圈便是在特定区域内的店家为服务共同的消费族群所产生的群聚，店家们所能吸引到顾客的距离圈，也就是该地主要客群的分布范围，便是商圈主要的市场范围。商圈内的店家，除了根据该商圈的特色与消费者的特性而制定一系列经营策略（如店址选择、店铺设计、广告宣传、业绩提升、成本管理与经营优化）外，现在的商圈竞争已进展到群体战，尤其是以中小企业为主体的传统商圈，地方商业环境塑造、节庆活动体验、整合营销推广、贴心安心服务等层面十分重要。这已经不是单一店家所能为之，需要集结商圈范围内的店家共识与行动力，结合相关专业者与政府单位共同参与，才能创造地方消费与观光吸引力。商圈中的美食产业，一向是当地特色文化与生活品味的体现，近年来成为休闲与观光产业推广的重要元素，各地开始出现许多以美食闻名的商圈，如台北市的永康街商圈、台中市的美术园道商圈、高雄市的六合夜市等。美食产业成功的关键，除需掌握到当地顾客口味偏好、饮食习性、用餐与烹调环境与服务流程外，还需要关注食材选择，包括特殊性、安全性、绿色性、社会性等众多因素。例如，严选当季当地新鲜无毒食材，结合周边产地特色介绍，符合低食材里程的环保诉求，并照顾当地农业等，这些都是塑造品牌形象的重要手段。但是这些均需依赖供应端与销售端的整合，运作过程还包括食品与物流等相关科技运用，这都需要专业的第三方来进行整合。
（3）以价值构建为基础的群聚，主要是健康产业，以顾客端需求为出发点，进行生产与服务所需价值链整合，这类产业群聚不一定需要空间邻近。例如，健康产业中的老年养护产业，需要整合服务产业（例如老人赡养照护服务业、餐饮饭店服务业、医疗服务业等）、设备设施制造（例如医疗器材业、建筑业、安全产业、信息产业等）、管理经营（例如管理顾问业、观光旅游业等）等诸多产业部门。从老年人的生活照护、乐活休闲到健康管理等各层面进行全方位整合，加上互联网、物联网等通信科技运用，构建完整的价值链，提供可负担得起（Affordable）、容易接触（Approachable）、便于取得（Accessible）的老年“3A”养护服务
。
上述三种类别的产业群聚，无论是与空间特色息息相关的地方特色产业或农业，或以吸引顾客为主的商圈、美食产业，还是以顾客价值为出发点的康健产业，都需要其产业范畴内的企业与外部企业形成分工精细与密切合作的产业网络，这样才能有效运作、创造价值。中卫发展中心的“全面地方活化”策略则能推动这类产业体系的构建与有效运作。
建立中心卫星工厂制度，是将中小企业纳入大企业的卫星体系，一方面中小企业（卫星厂）由于订单稳定，解决了产品营销问题，使其致力于专业性的生产，并可借中心厂的协助与契约要求，提高其本身的生产力；另一方面则使大企业（中心厂）能集中力量从事检验、装配、研究发展与市场开拓等工作，而免除了许多质量管理、生产管理等后顾之忧。如此，中心厂与卫星厂有计划地密切配合，共同推动管理与技术的改进，努力提高产品质量，降低生产成本，以提高整个中心卫星工厂体系的生产力及整体竞争力。
图1-3所示为多层化中卫体系结构。
图1-3 多层化中卫体系结构
粽子理论
中卫体系推动计划具有下列意义。
中卫体系就像一串一串的粽子一样，将产业上、中、下游由中卫体系前后关联联结起来，产业政策经由中卫制度更能快速、全面地推展落实，所以平时可以借中卫制度来改善经营，必要时更可如母鸡带小鸡般团结适应变局，可以说是起到一举多得的功效。中卫厂商间应具有：
（1）健全的物料供需往来关系。
（2）相互信赖的合作关系。
（3）持续进行质量、成本、交期的改进。
（4）追求最低的总成本、最短的总时间。
（5）共同扶持，以具体的计划及行动共创未来。
中心厂与其相关卫星厂间不仅存在物料供需买卖的关系，而且具有更高强度的合作关系，彼此本着相辅相成、共存共荣的理念，形成多层化的金字塔型中卫体系结构，中心厂须视卫星厂为生产线的延伸，一同谋求质量、成本、交期的改进，进而达到生产同步、管理同步、经营同步的营运目标。
中心厂与卫星厂合作的重点在于：追求最低的总成本，而不是要求卫星厂提供最低的报价；不要求个别项目的回应时间最短，而要求总和起来的时间最短；要实现最低总成本的目标，除考虑交易成本外，亦需要留意所有成本驱动要素，如设计、品管、行政、技术和营销部门等都须纳入考量；要实现最低总和时间，除要考虑设计、开发、品管等各项反应时间外，亦要借助信息及同步工程的运用，以齐心协力方式降低总时间。
中心厂与卫星厂合作是建立强而有力的网络的第一步，其最终目的是创造最大价值给最终消费者。有些企业误以为双方拥有长期关系便可以算是合作联盟，需知持续不断进步才是合作联盟的真正含义，保持安全的唯一方式就是创造比对手更多的价值，在这个前提下，中卫厂商合作较一般交易方式拥有明显优势。
中心厂与卫星厂间的合作关系，就是希望能扮演对等互惠的角色，形成一种紧密的分工合作关系，而中卫体系的运作，以期能借由中心厂有计划、有组织地辅导卫星厂，同时不仅针对第一层的卫星厂进行辅导，并鼓励第一层卫星厂也能建立其中卫体系，即针对第二层卫星厂进行辅导，协助卫星厂强化其中卫体系，使其构建成以中心厂为核心的多层化体系。如此层层相连、环环相扣，使产业体系达到产业群聚效应，中卫体系之间亦能发挥其综效。
图1-4所示为供应链联结关系。
图1-4 供应链联结关系
由图1-4可知，供应商常占一般公司产品成本的一半以上，而他们的供应商又占了他们的一半成本，企业之间就这样建立起供应关系，当然每个行业供应商所占的成本有所不同，如果能有效管理这些成本，懂得经营供应商关系，将会为企业本身创造出庞大的竞争优势。中心厂与卫星厂合作可达以下功能。
（1）可持续降低成本。
（2）可大幅度改进质量。
（3）可缩短产品研发周期。
（4）可增进作业管理弹性。
（5）可更快回应新的需求。
（6）可提升技术的应用。
（7）可发挥更佳的综效。
群体中企业间以相辅相成、共存共荣的理念，结合个别资源，进行生产同步、管理同步、经营同步的群体合作，形成垂直、水平或共生合作体系团体，进而能健全产销关系、衍生新利基、带动合作企业个体及整体的竞争能力。由于产销性质、经营规模、依存关系的不同，中卫体系可归纳为下列三大类（见图1-5）。
图1-5 中卫体系的分类
图1-5 中卫体系的分类（续）
第一类：许多零组件组成整体产品的工业，以其产品的装配工厂为中心厂，直接提供其零组件的工厂为卫星厂。
第二类：生产中间原料，供应给下游工厂加工制成许多不同的成品的工厂为中心厂；直接接受上中游工厂的原料加工制造最终产品的下游工厂为卫星厂。
第三类：基于互补互惠的原则，为满足厂商间共同的需求，构建区域性或功能性的同业或异业团体，进行资源共享，借以创造新生利基。
另外，共生合作体系是一种同业和异业的合作联盟，同时包括垂直与水平整合，且以企业群聚与网络形态运作。当合作网络构建愈趋绵密，彼此间的资源共享与互补的需求也愈趋多元，甚至促成新兴产业的诞生。例如科学园区的信息电子厂商，因生产、检验设备的大量需求，并为了解决共通零配件、整体的库存压力以及灵活调配，大家一起设置了资源共享中心，来扮演物流与维修的角色，甚至更进一步，结合精密机电体系和研发单位，逐步发展信息电子设备制造体系，形成共生合作关系。
中心厂与卫星厂间应确保依存依赖、互信互惠的关系，在对等的原则下，以尊重与合作的态度共同推动发展相关业务，并严守以下职责。
（1）建立稳定的供需关系：中心厂与卫星厂之间，应订立合理公平的长期供需合约。
（2）协助建立品管制度：提供辅导或予以督导，协助卫星厂建立良好品管制度，改善质量。
（3）协助拓展外销业务：中心厂以其商情网，提供国际商情给卫星厂，并在技术上协助卫星厂。
（4）协助采购原料、设备：对所需原料及机器设备，提供供应厂家名单与产品规格等商情，中心厂还要协助卫星厂采购或资金融通，以期减轻成本。
（1）卫星厂应诚心接受中心厂或辅导单位的技术及经营管理的辅导，建立健全会计制度及良好的品管制度，并改善企业体质。
（2）中心厂提供给卫星厂的技术、模具等未经中心厂同意前不得擅自销售或提供给他人。
（3）不得泄漏中心厂的秘密，并严守签订的供货合约条款。
（4）积极配合中心厂的体系运作目标，并提供各项配合措施。
（1）中心厂对其重要卫星厂，尽可能参加投资，在经营管理的人事上容许互通，组织成为关系密切的企业团队。
（2）建立“中心卫星工厂联谊会（协力会）”等会员团体组织，促进卫星厂会员之间及与中心厂之间的亲睦团结关系，并举办各种管理、质量、技术等训练或研讨会及相互参观活动。
（3）中心厂与卫星厂共同协商短、中、长期产销及投资计划。
（4）中心厂拟订计划，训练卫星厂管理人员，健全经营组织，改善现场管理及作业标准化、存货管理等制度。
（5）中心厂协同卫星厂研究开发，包括相互提供新技术情报、新产品设计及品管制度或零件标准化。