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曾在前文中提到：“正是人们的思想和言行创造了场域，而场域又使人们的思想和言行趋同。”因此，场域的衡量和重塑，应先从置身场中的人开始，从你我开始。
我是谁？
这里不打算从哲学的角度对这个貌似简单的问题做看似深奥的回答。其实认识自己本身就是一件不太容易的事情。你可以问问自己：我对自己了解多少？在以下选项后边括号中打钩。
● 了解自己达到100%。（）
● 了解自己达到75%左右。（）
● 了解自己达到50%左右。（）
● 了解自己达到25%左右。（）
● 完全不了解自己。（）
可能不是那么容易就选好的。其实，不管你在哪个后面打的钩，都不奇怪，因为这本身就是值得质疑的，这恰恰印证了认识自己其实不是一件容易的事情。
4D系统，首先可以在认识自己、了解自己上，帮到你我。接下来，会提供一套测试题，可以让你较为容易地找到真实的自己。这套测试题，非常简单，但是准确度相当高。它跟人们经常在网上做的各类测试不太一样，没有那么多题，也不是让你选择ABCD，实际上它只有两组题，每组只有七道题，每道题有左右两个表述，没有正确错误之分，没有好坏之分，你只需要选择出你觉得符合你内心想法的表述就行了，然后在旁边打钩。
在继续往下进行之前，针对这个测试，提醒非常重要的三点：
（1）凭直觉去选择，不要分析对错，不要揣测背后的意义，因为本身就无对错、无意义；
（2）做出选择以后，不要检查，不要更改，考试时检查是好习惯，这里可不需要；
（3）不要激动地急急忙忙就开始测试，要先给自己预想一个场景，使自己置身在这个场景中，安静地、舒缓地回到25岁之前的自己，然后，开始做题。
以上3点，你是否做到，是你是否能找到真实的自己的关键因素。你做得越好，就越能接近真实的你。
如果你准备好了，那么开始吧……
第一组：
第二组：
（以上测试题引自查理博士原著 How NASA Builds Teams ，2009年版）
下面，你可以找一张空白纸，或者在本页旁边的空白处，画一个坐标轴，就像前文展示的4D坐标轴那样。
画好坐标轴以后，请查看上述两组测试题，你左右分别打了多少个钩。请将第一组测试题左边的钩数写在横坐标的左侧，右边的钩数写在横坐标的右侧；请将第二组测试题左边的钩数写在纵坐标的上方，右边的钩数写在纵坐标的下方，具体如图1-4所示。
图1-4 测试结果统计
把每个象限相邻两轴的钩数相加，得出来的分值写到相应的象限上。这时，你会发现，肯定有一个象限的分值是最多的，把这个象限圈出来。这个计分坐标轴保留起来，别扔掉，后面还会用到。
实际上，第一组测试测得的是你天生做决策的倾向，第二组测试测得的是你天生收集信息的倾向。人类在做决策时，天生有两种倾向，一种是倾向于靠情感做决策，另一种是倾向于靠逻辑做决策；人类在收集信息时，也天生有两种倾向，一种是倾向于依靠直觉，容易注意到全局、大画面，另一种是倾向于依靠知觉，容易注意到局部、小细节。具体如图1-5所示。
图1-5 做决策和收集信息的倾向
所以，在刚才的测试结果中，你圈出了哪个象限，你就能很容易地对照看出来你的天生决策倾向和天生收集信息倾向了。在这里，千万别纠结说我是两种倾向都有、不一定、要看场合，因为我们一直谈得是倾向。何为倾向？就像你天生使用左右手的习惯一样。习惯右手的人，就从来不用左手吗？习惯左手的人，就从来不用右手吗？当然不是这样！但可以肯定的是，你习惯用的手和不习惯用的手在做同一件事情时，表现出来的结果，一定有差别。不信你试试，请用你的左右手分别在下面写上自己的名字。
一只手写名字： _____________
另一只手写名字： _____________
你发现什么了吗？
因此，根据不同的倾向性，人就分成了四种不同的天生个性，即情感直觉型、情感知觉型、逻辑直觉型、逻辑知觉型。念起来好像很拗口。4D系统根据这四种天生个性的特点，给他们取了简单好记的名字。
情感直觉型的人，天生喜欢帮助别人，给人以爱，就像在春天里种树苗一样，迎来的是满眼的春色——绿，所以，可以形象地称他们为“绿色”的人。
情感知觉型的人，天生能够包融他人，喜欢交际，就像黄色的小花，任各种蜜蜂、蝴蝶前来采蜜，给它们归属感，所以，可以形象地称他们为“黄色”的人。
逻辑直觉型的人，总是充满着无限的思考和想象，创意频出，就像仰望蓝天时一样，让人充满希望，所以，可以形象地称他们为“蓝色”的人。
逻辑知觉型的人，信奉组织与流程，有着严格的规则要求，就像太阳的组成及其运动一样，极其严谨和认真，所以，可以形象地称他们为“橙色”的人。
这也就是前文提到的四种场域、四种颜色的由来。四种颜色如图1-6所示。
图1-6 四种颜色
你是什么颜色的人呢？
截至现在，对自己的认知，其实才刚刚开始一小步。真实的你到底是什么样子，还没有被揭开面纱。上面粗略地谈了每种颜色的人的天生个性表现，那么接下来，详细介绍这四种人分别具有什么样的天生个性。
首先要承认一个事实，无论是哪种天生个性，都有积极的、正向的方面，也都有消极的、负向的方面。前者称为“赋能表现”，后者称为“耗能表现”。你可以参考这四种颜色的人的赋能与耗能表现，看看自己被命中了多少。
赋能表现如图1-7所示。
图1-7 赋能表现
耗能表现如图1-8所示。
图1-8 耗能表现
以上这些表现，说的也是一种倾向。不是说你是某个颜色的人，就得表现出所有这个颜色的赋能与耗能表现。可以根据命中的多少，来判断一下前面自己在做测试时得出的结果是否接近真实的自己，可以纠偏，从而找到更真实的自己。
有读者此时会疑惑，觉得赋能表现自己好像都有，很难判断自己的天生个性属于哪种颜色。在这种情况下，建议你更多地参考耗能表现。为什么呢？因为正向的、积极的方面，你可以通过你的职场训练后天习得，而负面的、消极的方面，却往往是你天生个性的反应。
而且能够发现，无论你是哪种颜色，对角线那个颜色擅长的，都是你天生不擅长的，是天生的局限。
要理解每种天生个性，最根本和简单的方法，是把握住这种人关注（Attention）什么，关注什么，就会产生什么样的心态（Mind-set），而心态影响行为（Behaviour），行为会直接导致结果（Result），简称AMBR。
总体来说，绿色的人关注他人的需求和共同价值观，以服务他人为乐，所以经常去帮助和支持他人，他们所追求的结果是在不损及别人利益的前提下成功，如果自己的成功伤害了他人的利益，他们宁愿不成功。
黄色的人关注团队关系及和谐，以促成团队合作为乐，所以经常去干促进协作、协调配合的事情，他们追求的结果是通过配合达到成功，而不是靠个人英雄主义。
蓝色的人关注愿景、创意，以不断变化的新想法、新亮点为乐，所以经常会产生很多点子和好主意，善于画饼，他们追求的结果是通过把事情做到极致、做到卓越、做到新颖有亮点而达到成功，墨守成规的成功没有成就感可言。
橙色的人关注确定性，喜欢做计划，以周密的计划、严谨的流程、靠谱的执行为乐，所以会以规则和纪律来要求坚决执行，他们追求的结果是依靠一致性和规范的流程达到成功，因为突变带来的成功，他们也不会喜悦。
因此，用图1-9来升级4D的四种天生个性，更清楚地了解每种人。
图1-9 4D的四种天生个性（升级版）
四种颜色的管理者，自然也会表现出不一样的天生领导力的风格，如图1-10所示。
图1-10 四种天生领导力的风格
作为管理者，你的天生个性产生的赋能表现和耗能表现，不仅体现在行为上，而且还会对整个团队产生影响。
管理者对团队的赋能影响如图1-11所示。
图1-11 管理者对团队的赋能影响
管理者对团队的耗能影响如图1-12所示。
图1-12 管理者对团队的耗能影响
要理解以上赋能和耗能的表现，还要回归到前文提到的AMBR上去，就很容易察觉为什么是这个样子了。例如，绿色管理者易给团队带来的耗能表现有一条是“无法做到赏罚分明、严格纪律”，黄色管理者易给团队带来的耗能表现有一条是“导致下属无视规则”，这两条其实都是在说团队不够纪律严明，但是其内在却有较大差别。前者是因为绿色的管理者关注的焦点是对方的感受，于是在他决定是否惩罚时，总会考虑到下属的接受程度如何，会不会带来不好的情绪和感受，下属是不是能够接受，于是，在他想清楚这些之前，不会轻易地去惩罚下属。而后者是因为黄色的管理者关注的焦点是关系的和谐，包容心极强，他不轻易去惩罚，是因为他觉得这没什么大不了，下一次，下属一定会改进从而做得更好，这不是问题。
同样，在蓝色和黄色的耗能影响里，都有“下属压力大”这一条，其实这也有非常大的差别。蓝色管理者的下属感觉压力大，是因为蓝色的管理者通常不太看得见困难，对目标有很高的要求。通常，在下属看来需要三天完成的工作，蓝色的管理者会觉得一天就足够了。于是，在他预估的时间内，他会给下属不断地派任务，如三天，分配三个任务，而在下属看来，这三个任务需要至少一周才能完成，于是压力就产生了。而橙色管理者的下属感觉压力大，是因为橙色的管理者通常都对过程有强烈的控制欲望，他会在任务进行的每个阶段都来问问下属进展如何，或者要求下属固定频次地来汇报任务进度，因为他关注确定性，担心跑偏，担心失去控制。于是，下属的压力就产生了。
所以，用AMBR来理解这些可能产生的影响，就比较通透了。
现在，可以把刚才做完测试算过分值的坐标轴找出来，按照你的每个象限的分值，标出刻度，然后连成扇形，并用绿黄蓝橙四种颜色的笔分别涂上色，呈现出来的这个“饼”，就是真实的你了。你能看到自己天生的优势，也能看到自己天生的短板和局限；你能了解自己的领导风格，也能看到自己的团队可能出现的好或不好的现象。
再问问自己：现在，我对自己了解多少？
再给你一次选择的机会：
● 了解自己达到100%。（）
● 了解自己达到75%左右。（）
● 了解自己达到50%左右。（）
● 了解自己达到25%左右。（）
● 完全不了解自己。（）
无论是作为管理者还是作为一个普通员工，认识自己固然重要，但是这远远不够，我们要跟身边的同事沟通、相处和合作，所以，必须还要能认识他人才行，要知道“他怎样”。
那么，如何认识他人呢？
回顾一下前面认识自己的过程，其实，怎么认识自己的，就怎么来认识他人。当然，我们不能一见面就给人一份测试题。除此之外，我们进行自我认知的过程，完全可以用到认知他人上来。
首先在大脑中画出一个4D的罗盘（坐标轴），其次可以根据对其人其事的观察和了解，先判断他更多的是倾向于靠情感做决策还是靠逻辑做决策，这样就初步分出了左右，之后再判断他更多的是倾向于在收集信息时看大的方面更多还是看细节更多，这样就能分出上下，如此一来，就能简单地知道他属于哪个颜色了。之后再用AMBR来进一步判断，看他是不是具备相应颜色的大的方面的特点。最后，可以用每种颜色的看得见的个性特点做一次代入，确定他的颜色。
很多时候，认识熟人和朋友又是相对容易的，难就难在对陌生人的认知上。这里，要特别声明，4D不是一种相面术，不容易做到初次见面时用它就能辨别出对方是何种颜色。然而，通过大量的实践和总结，笔者还是对这四种颜色人的特点颇有一些心得。
例如，绿色的人经常会把“什么呀”挂在嘴边，因为他们是情感型动物，容易对事情产生兴趣；黄色的人经常会说“没什么”，因为他们真的觉得没什么，为了关系隐藏自己的意见和感受，是一种惯性；蓝色的人往往更倾向于说“凭什么”，因为他们天生有种优越感，想说服他们，得费点儿功夫；橙色的人会不自觉地问“为什么”，因为在他们看来，对错是非比什么都重要，你得说出道理来。
你的团队可能也会组织旅游，搞团队建设。这四种人对“来一场说走就走的旅行”的态度，也是有明显区别的。黄色的人会说“我们再找几个人一起吧”，蓝色的人会问“那里有什么好玩儿的吗”，橙色的人会问“有攻略吗？人均预算多少？哪天走？坐火车还是坐飞机？什么时候到？到了之后住哪儿？住的酒店离我们要去的景区远吗？怎么过去？啥时候回来？是否需要一并把往返的票都订了”。只有绿色的人，可能会不管不顾地响应你的“一场说走就走的旅行”，因为他们最冲动。
再例如，工作中，管理者批评这四种人时，他们的表现也不一样。绿色的人是最容易在挨批评时哭的，他怕事儿做得不好，更怕因为事儿没做好你对他的看法都有了变化；黄色的人在挨批评时，可能连连点头，然后说“对对对，你批评得对”，他可能觉得委屈，但是他更怕你委屈；蓝色的人在挨批评时，不太可能认错，他会找出理由向你证明“我没错啊，其实这样做也是可以的”；橙色的人在挨批评时，一定会问为什么，你得说清楚他到底哪儿错了，否则，他不会接受。
在生活中，他们也是有较为明显的特征能够帮我们去判断的。例如，朋友中有一对夫妻吵架了，要闹离婚，这四种人前去劝架，会怎么样做呢？
绿色的人可能去了以后，很耐心地听夫妻中的一方倒苦水，倾诉自己的另一半如何如何不对，多么多么不好，甚至，这个绿色的人自己也陷进去了而不能自拔，也从心底觉得那人有如何如何的不对，多么多么的不好，可能倾诉完了，别人没事了，这个去劝架的绿色的人，心里开始堵得慌了。
黄色的人去了，很可能是一通安抚，然后说“哎呀，在一起多好啊，我们都挺羡慕你俩的，哪个夫妻不吵不闹啊，没事儿了，还得一起过啊，床头吵架床尾和嘛”。
蓝色的人去了，估计没什么耐心听任何一方倾诉，也懒得去关心吵架的细节，他会问“你还想跟他过吗？想，那就别吵了，有啥意义啊？不想，那就离婚吧，有啥好吵的呢？”看，这就是蓝色人的结果思维。
橙色的人去了，这是真正去劝架去了，搞不好会煞有介事地把两人拉到一起，坐下来，然后说：“来，你俩说说发生啥事儿了，我看看你俩谁对谁错。”
认识了他人，就能按照对方那个颜色的思维模式、做事方式与之交流，在沟通、相处和合作的过程中，创造高能的场域，获取期待的结果。笔者曾经去拜访一家企业集团的副总裁，谈培训项目合作的事情。这是第一次跟这个副总裁见面，之前也没有过了解，笔者心里正在琢磨着重点谈该项目的哪个部分，这时，该副总裁的开场白，让笔者瞬间就淡定了。这位副总裁当时对着他们的培训经理说了这么一句话：“你先告诉我今天的会议一共有几个议题，目标是什么。”于是，笔者基本就能判断该副总裁属于4D罗盘上方的人，不是绿色就是蓝色。
在接下来的会谈中，笔者就对项目的具体操作细节和预算情况轻描淡写、一带而过，重点介绍了项目的需求探索、项目价值及项目愿景大画面，双方有很多共鸣，原定15分钟的会谈进行了90分钟，取得了很好的效果，也促成了合作。
认识了他人，一方面，能够很容易地理解他们的想法和行为，因为那个颜色的人就是那样的，正是因为他是那个颜色的，所以他才会那样想、那样做，否则，他就不是他了。另一方面，知道了原来他的天生个性里也一样存在着赋能和耗能表现，不能揪着他人的耗能表现不放，也不能拿自己的耗能表现做挡箭牌，义正词严地告诉他人“我就是这个颜色的，就是这样！”如果大家在一起，都发挥自己所属那个颜色的赋能表现，那么，一定就能真正地融洽起来，并能激发出更大的能量。
人有人的天生个性，人聚在一起形成的团队，也有自己的天生个性。就跟人一样，团队也有四种类型，即绿色的团队、黄色的团队、蓝色的团队和橙色的团队。
像公益组织、寺庙等，是典型的绿色团队；而像俱乐部组织、工会等，是典型的黄色团队。对企业来说，都是以追求绩效为终极目的，因此，绝大多数的企业都是4D罗盘右侧的，即蓝色或橙色团队。4D系统同样为人们提供了一个简单的测评，如图1-13所示，来判断你所在的企业团队到底是蓝色的还是橙色的。
如果左侧的钩数多，那么你的团队是偏蓝色的；如果右侧的钩数多，那么你的团队是偏橙色的。蓝色的团队创新力更足，冲劲大，往往是创业型团队和成长型团队居多；橙色的团队执行力更强，很靠谱，往往是成熟型团队和高稳定度团队居多。
图1-13 团队颜色测试
如果你恰好是团队的老大，那么该从哪些方面去着力提升你的团队呢？
蓝色的团队会在团队融合与协作上面临挑战，不善于借力，不善于联合，不善于整合资源，不善于包融意见。尽可能地为蓝色团队营造归属感，鼓励他们把具有共同利益的人包括进来一起做事，鼓励他们加强跨部门协作与沟通，可能是极为需要的。
橙色的团队在人性关怀上面临挑战，不善于关注客户需求，不善于做员工关怀，也不善于“不拘一格降人才”。尽可能地鼓励团队多做以客户为中心的事情，了解员工的需求做好人性关怀，让有能力的人能够获得破格提升和任用，都是对橙色团队极好的帮助。
人有颜色，团队有颜色，那么面对事情，有没有颜色呢？下面列出一些工作中的典型任务，一起来感受下，它们是不是也有绿黄蓝橙的区分呢？
①做员工关怀，发放节日礼金。
②创造机会解决公司男女员工的单身问题。
③举办家属联谊活动。
④团队建设，如郊游、聚餐、唱歌。
⑤展望愿景，畅想团队未来。
⑥研发团队进行技术和产品创新，做领先的产品。
⑦梳理内部业务流程。
⑧制定工作计划。
⑨年底了，公司决定筹办一场大型表彰暨年终总结会。
你有何发现？
①和②都是在关注他人的需求，是绿色的事情；③和④都是在构建和谐关系，是黄色的事情；⑤和⑥都是在追求卓越，是蓝色的事情；⑦和⑧都是在寻求确定性，是橙色的事情。
而⑨，貌似不容易判断。因为在策划的初期，需要充分关注参会员工、获奖员工、公司管理层的需求，要做需求的挖掘和精准定位，而且这个事情，人力资源部或行政部或品牌推广部中的任何一个部门都很难完成，需要联合行动，甚至将其他业务部门的相关人员也联合起来，这是绿色和黄色的事情。
之后，根据这些需求和定位，确定年会的目标，由专人来策划整个年会的结构，设计年会内容，要让年会足够吸引人，足够好玩儿，足够上档次，这属于追求卓越、创造和创新，是蓝色的事情。
策划完成以后，要制定周密的前期准备工作计划和年会当天的执行计划，并严格按照里程碑来进行进度控制和验收，这是橙色的事情。
年会开始后，按部就班地执行议程安排，保证会议圆满结束，这又是橙色的事情；年会结束以后，向全体参与者和参与部门发感谢信，感谢他们的辛苦付出和大力支持，这又是绿色的事情；同时，还不忘在公司内网上发起“你最喜爱的年会节目”评选活动，让全员都参与进来，谁得奖，大家说了算，这又是黄色的事情。
最后，主办部门开年会总结会，看看这个过程中应该总结的经验是什么，以及怎样在来年做得更好，这又是蓝色和橙色的事情。所以，虽然这是一件事情，但它是一项复杂任务，绝对不是简单的一个颜色，而是在这个事情的不同发展阶段，它表现出不同的颜色。
事情也是分颜色的。原来，不仅是人和其团队有颜色，事情和任务也都是有颜色的。这就是事理。看到这里，你有什么启发？
为什么有的员工做一件事情非常出色，但是做另一件事情就感觉不好用了？为什么有的员工不论怎么培养最后都感觉他还是不适合做某个工作？为什么在同一件工作上，有的员工开始做得特别好，而随着工作的开展，他又慢慢变得没积极性了，而有的员工正好相反，为什么？
匹配。这就是答案。让那个颜色的人，去做那个颜色的工作，最容易做得有热情、有主动性、有亮点。不匹配能不能做得好呢？也是可以的，因为每个职场人都经历过职场的训练，这些训练，让其具备了基本的职业能力，能把其他颜色的事情也做好，但是，他会不高兴、不舒服。例如，你硬要安排一个绿色的员工，去做流程梳理和制度编写的工作，他可能也会完成，但是在这个过程中，他很痛苦，他不享受。
所以，匹配是一种相对理想的状态，不匹配才是一种常态。作为管理者，如何看待这种不匹配呢？先把书合起来，自己想一想这个问题该怎么处理，再阅读本书后面内容。以下是笔者的建议。
首先，需要明确一个前提：如果每个颜色的人，只能做那个颜色的事，那么人生是不是就少了太多可能？所以，某个颜色的人，做了与其颜色不匹配的事，这不是世界末日，这恰恰是创造无限可能的开始。
其次，通过前文的分析已经知道，即使同一件事情同一个工作，在其不同的发展阶段，会表现出不同的颜色，所以，他一定可以在这个事情进展的某一阶段，做得非常出色，甚至让整个事情都漂亮起来。
再次，如果带着自己的颜色，从另外的角度去思考某项工作应该怎么来做，如绿色的员工，带着充分探索公司同事的需求、从为他人提供方便的角度来做橙色的财务管理工作，也许由此制定出来的核销流程、预算申请流程等财务流程，会更容易被广大同事所接受，也会让财务工作亮点频出。
之后，再想想，既然职业能力都能够被培养，那么，我们是不是也可以学习其他颜色的思维模式和做事思路呢？这样，也能帮我们把颜色并不匹配的工作做好。
最后，如果上述思路都无法解决，就是不合适了，我们也可以安排换岗，把对的人放在对的事上，对组织的人力资源开发也是非常好的贡献。
我们身边的人有不同的颜色，我们面对的事也有不同的颜色。作为管理者，我们面对的员工会存在不一样的需求，有希望得到认可和关爱的，有希望得到归属和包容的，有期待看到希望和未来的，有期待看到组织井然有序和流程规范的。因此，一个管理者，要成为合格的乃至优秀的管理者，仅依靠自己的本色是不够的，因为员工的需求是普遍的，这就要求我们在发挥本色之余，也要提升和发展其他三种颜色，我们谓之曰“发挥本色，全能余三”。
那在我们身上，这四种颜色天生分别都占有多大比重呢？回忆，本书前面知识，在1.3.1这一节，曾做了一个测试，测试完毕以后把每个象限相邻两轴的钩数相加，得出来的分值写到相应的象限上。有一个象限的分值是最多的，现在我们知道，这个就是我们的本色。
找到当时那个坐标轴，做如下操作。
如果在1.3.1这一节接下来认知自我的过程中，你找到的本色，就是刚才测试分值最多的那个颜色，并没有发生变化，那么，就请你以这个分值为准（如12分），在坐标轴的四个方向上都标上12个刻度，然后，看看每个象限是多少分，把这个象限相邻两个轴相应的刻度用平滑的弧线连接起来，如图1-14所示。
如果在1.3.1这一节接下来认知自我的过程中，你找到的本色，不是刚才测试分值最多的那个颜色，你发现无论是AMBR还是每种颜色的天生个性表现，你的本色更有可能是另一种颜色，那么，就请你根据在这个过程中对自己的认知，做如下操作：重新画一个新的坐标轴，在这个坐标轴上，将你找到的本色标记为10分（满分），然后给四个方向的坐标轴都标上10个刻度。其他三个颜色，跟这个10分相比，做一个相对判断，分别赋予一个相对分值，例如，本色是蓝色10分，那么可能会给对角线的黄色赋上2分，同时，又觉得自己橙色还行，相对蓝色的10分，可以赋予橙色6分，还剩一个绿色，根据自己的判断，可以赋予5分。最后把每个象限相邻两个轴相对应的刻度用平滑的弧线连接起来，如图1-15所示。
图1-14 本色认知1
图1-15 本色认知2
如果用绿黄蓝橙四色的彩笔，把这个坐标轴中的四个扇形涂上相应的颜色，那么，你眼前的这个不太规则、不太好看的“饼”，就是你了，如图1-16、图1-17所示。那么，如何从这样一个相对单色的自己做到四种颜色平衡发展呢？我们把这个过程称为“全能余三、迈向4D”，即在发挥自己本色的天生优势的同时，让自己的其他颜色也能够有所发展，让图中的“饼”能够看起来圆一些、饱满一些。
查理博士做了大量的研究工作，从众多行为中，提取出来8项行为，可以帮助人们迈向4D，简称为8B，在培训和导入实践中，也称为8条路径。
图1-16 本色认知1涂色
图1-17 本色认知2涂色
如果你想提升绿色的部分，有两条路径，即你做到这两个行为就可以了，一是“表达真诚的欣赏与感激”，二是“着眼共同利益”。
如果你想提升黄色的部分，有两条路径，即你做到这两个行为就可以了，一是“适度地包括包容他人”，二是“信守所有协定”。
如果你想提升蓝色的部分，也有两条路径，即你做到这两个行为就可以了，一是“表达直面现实的乐观”，二是“百分百投入”。
如果你想提升橙色的部分，也有两条路径，即你做到这两个行为就可以了，一是“避免指责与抱怨”，二是“厘清角、责、权”。
这八项行为，满足了人人都希望被认可和感激、都希望感受到归属感、都希望看到有希望的未来、都需要有成功的能力等人类的基本、普遍需求，在提升自己个人魅力的同时，还能够赋予身边的人更多的能量，正所谓“修己度人”。
前文多次提到：“正是人们的思想和言行创造了场域，而场域又使人们的思想和言行趋同。”因此，当身在场中的人们做出上面的某些行为时，实际上就开始塑造人们所在的场域了。当人们开始“表达真诚的欣赏与感激、着眼共同利益”时，人们就在为整个场域贡献绿色的部分，人们就开始塑造绿色的场域了；当人们开始“适度地包括包容他人、信守所有协定”时，人们就开始贡献黄色的场域了；当人们开始“表达直面现实的乐观、百分百投入”时，人们就开始塑造蓝色的场域了；当人们开始“避免指责与抱怨、厘清角责权”时，人们就开始塑造橙色的场域了。当整个组织里的人都开始有意识地调整自己的这些行为时，组织的整个场域就会被重新塑造，这就是4D8B改变个体、塑造场域的力量。
关于这8项行为如何落地，会在后面的企业实践中详细介绍笔者的做法和经验。