华为客户法则最新章节_黄为著

以客户为中心，反对以自我为中心

以客户为中心，为客户提供优质服务，在某种程度上与企业的成本、利润等追求有着直接的冲突。一些短视的企业更是直接以损害客户利益为手段来支撑企业的经营发展。

在华为，同样面临这样的情况。为此，任正非早在1998年的干部座谈会上就表明了自己的态度：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”

1998年，华为还远没有今天的经营规模和社会影响力，它还只是一个不到1万人的一般企业。众多华为人还不能彻底明白为何要以客户为中心，也做不到全力地为客户服务，甚至于一些华为人还常常会陷入以自我为中心的境况中。任正非不得不强化这样的经营理念和生存哲学，在任正非看来，华为若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对华为的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。

在2013年到2015年之间，华为公司在孟加拉的banglalink MEGA项目遭遇客户投诉，产生信任危机。

banglalink MEGA项目启动之初，孟加拉政府刚发放3G牌照，各运营商都在全力冲刺3G网络建设，力争在3G业务上赢得先机。当时，华为公司占据了GP、banglalink、Airtel三大客户的3G网络建设的大部分份额。这其中GP和Airtel两大客户前期网络准备较充分，3G网络建设难度较低，3G站点On Air很快。唯独banglalink MEGA项目是涵盖了微波搬迁改造、2G搬迁、天线更换、3G新建的综合联动项目，难度系数相对较高。

项目建设初期，客户的3G规划不是很清晰，3G站点分布十分零散。在分析与策略研讨的多次会议上，华为项目组一直以自我为中心，并按照研讨的交付方案模式按片推进，使banglalink 3G On Air速度远远落后于GP和Airtel。当时，华为项目组成员并没有充分意识到客户的真正痛点和诉求是3G的建网速度要和GP和Airtel一样快。

在华为以自我为中心的项目实施方案下，再加上一些其他原因，3G站点On Air速度一直无法达到客户CTO的计划要求。在一次进度汇报会议上，客户CTO气愤地将正在汇报的华为工作人员赶出了办公室，并在一两天后，将投诉信发到了代表处，投诉华为无法支撑banglalink快速3G建网，延迟3G业务商用影响其商业战略。

华为地区部和代表处管理团队启动应急措施，在了解客户的真正诉求后，重新调整项目结构，投入更多资源，优先保障3G网络的开通，努力提高3G On Air速度。新方案实施一段时间后，逐渐达到客户期望，项目也开始进入正轨。

项目结束后，华为孟加拉代表处认真总结经验和教训，认识到只有真正以客户为中心，了解客户痛点，从实现客户利益的角度出发，才能帮助客户实现利益最大化，而自身的价值也才会在这一过程中体现出来。

对于类似的事情，华为甚至不惜动用所有资源予以解决，以挽回和建立起与客户间的信任关系。任正非在内部会议上也再三地提出警示：“华为上下，所有的人都要十分认真地对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。闻过则改，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。”华为公司每年在给新员工培训时都要讲到“谁杀死了合同”这个案例，这个案例告诫我们，任何的细节都有可能造成公司的全面崩盘。工作中，要让客户找到自己的需求，感觉到被重视。员工要有广阔的胸怀，克服以自我为中心的习惯，真心实意地接纳并认可客户的需求。

为了做到这一点，华为公司提出在人力资源及干部管理上要基于客户需求导向，并将客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，以强化对客户服务贡献的关注。

任何成功的企业都是由名不见经传的小企业一步步成长起来的，企业不仅要在发展期认真对待客户，做大、做强后仍要坚持以客户为中心。如果企业做大后就出现“店大欺客”的现象，那么企业也该走下坡路了。

在美国当地时间2017年4月9日，从芝加哥飞往肯塔基州的美联航3411次航班出现了超额订票的情况，机上一对亚裔夫妇被随机选中离开飞机，在丈夫坚决拒绝后被机场安保人员强行拖拽下机。傲慢的服务态度不仅使美联航成为了众矢之的，还使公司遭受到了巨大的经济损失。这次事件，为许多公司敲响了警钟。对此，任正非在华为内部召开的战略预备队座谈会上再次强调道：“美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。”企业要在不断反思中告诫自己，客户就是老板。以居高临下的态度面对客户，任何企业都可能成为下一个美联航。