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以销售为中心到以经营为中心
以销售为中心，容易造成只注重向客户推销产品的过程和结果，大多数时候是交易完成后，企业向客户提供一定的售后服务即可。以经营为中心，则是要始终坚持以客户为中心，服务的展开是以实现客户价值最大化，帮助客户实现商业成功为目的。
在市场经济中，在企业成立的最初阶段，为了短期利益以销售为中心是可行的。但随着企业走向成熟，业务扩大，以销售为中心显然不能满足多样化的大客户需求了。以经营为中心才是企业发展到一定阶段后需要坚持的，这样做也是为了向客户提供综合解决方案。
经过多轮竞争后，在2009年的最后一天，华为马来西亚代表处终于与马来西亚电信签订了PTV EOT项目。华为对此显得信心十足，但在项目交付过程中，问题却层出不穷，客户满意度非常低。
项目开始后，华为相关人员没有履行前期合同中NGN的EOT条款，对MDF数据进行摸底、清理，导致2010年4月24日NGN第二个局点割接失败。数据不准确，还导致问题频发，终端用户投诉不断上升。
2010年7月8日，马来西亚电信提出对ATM功能进行测试。但是华为使用的BRAS版本根本不支持ATM自动探测子特性，测试又一次失败了。这让客户感到非常不满意，认为华为没有按照合同规定来做事，非常不认真。
接下来的FTTX安装测试中，项目组又发现设备不具有OPM功能，具有OPM功能性的单板还在仓库，根本就未安装。而此时，没有OPM功能的许多终端已经发放到用户家里，马来西亚电信只能挨家挨户地更换。
接二连三地出现事故，让马来西亚电信彻底对华为失去了信心，并于2010年8月5日，向华为董事长发了一封投诉邮件。邮件中列出了多条华为项目组在执行任务过程出现的不专业、不顾客户感受的“罪状”。
事件发生后，华为内部发起了一场声势浩大的自我批评活动，分析出现此次事件的原因。最后得出的结论是，这次的项目从谈判到交付是典型的以销售为中心的表现，没有考虑到客户的需求。项目的交接都是单独进行的，没有按照解决方案交付流程进行，导致问题百出。
2010年8月23日，华为转为以项目经营为中心，组建针对马来西亚重大交付项目CTO团队，最终保证了交付任务的完成。
以上就是华为发展史上著名的马电事件。对华为来说，此次的教训深刻，也使华为认识到自身的不足。此后，华为通过积极改进，成功转变了经营模式。企业在发展中，都要以此为鉴，吸取华为惨痛教训的同时，也要学习华为自我反省的态度，在失败中不断改进自己。
以经营为中心，要求参与项目的每位员工都有整体意识。如果人人都认为做好自己的事即可，人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通，就会造成项目的各部分被孤立，无法在投入使用前进行整合。项目的各个关节是紧密相连的，细小的疏忽或配合不好都能导致失败。
沟通和配合，其实也是在强调人的责任意识和合作意识，项目执行过程中相互协作才能称得上是团队作业。遇到问题要主动沟通，不仅是与团队成员的沟通，还有与客户的沟通。
项目实施过程中，沟通不畅，没有整体意识，归根结底，还是缺乏客户意识。以销售为中心的经营策略转变为以经营为中心，就是要强化客户服务意识，集中资源帮助客户取得商业成功。