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收缩业务领域，深挖大客户需求
企业要想获得长远的利益，就要做精、做细。不要盲目扩张，要进行战略聚焦，适时收缩业务领域，争取做某些业务领域的龙头。企业规模大，不代表利润高。如果一个企业的业务形成的业务组合，在任何业务领域都不是领导者，这样的企业难以创造大的价值。
要想企业能够在某一领域做到领先水平，就必须有所取舍，对于非主要业务不要投入过多。因为业务太繁杂，容易分散企业的资源，使企业在各领域的竞争中都不具有优势，更做不到将优质资源倾向大客户。
实践证明，那些将业务水平做到世界顶级水平的企业，价值创造更大。而要做行业领导者就必须收缩业务或进行整合，聚焦企业的主要领域，服务好特定的客户。
缩减业务领域就要集中资源，做好某一领域的业务，并重点服务好大客户，以免资源分散，使企业的大客户得不到满意的服务。
一些有远见的企业在发展到一定程度后，会从最初的众多领域缩减为几个主要的领域。华为近些年也在强调战略的集中度，任正非说：“不要在局部竞争点上消耗战略力量，聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件，现在花大量的精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略力量。”
选择好聚焦点方向后，企业就应该在这个方向上充分地挖掘客户需求，满足客户细分的、个性化的需求，把资源集中在关键的领域和大客户，并向这个领域的龙头企业学习，不断改善企业的服务。
华为公司的通信设备和数据中心需要配套电源。这个业务因为数据中心要小型化，如果在野外部署，对整个空调环境等要求很苛刻。如果将此项业务交给外包商、供应商去做，可能会达不到华为的要求，成本也高。因此，华为成立了一个配套的能源业务，为数据中心和通信设备配套电源。最初这项业务叫能源基础设施。
业务做起来以后，开始不满足于仅为华为的设备配套电源，那么就要扩张。由于能源基础设施是一个抽象的、不聚焦的概念，因此在扩张初期就出现了盲目性。任正非很快就发现了这个问题，为了防止力量分散，降低效益，公司决定对非主航道业务，只考核利润，不要规模。这样就限制了非主航道业务的盲目扩张。业务最后的定位也更为清晰和具体了，不再定位为能源基础设施，而是“以比特控制瓦特”。
经过重新定义后的业务，在技术上发挥出了优势，效益也提高了，每年对华为公司的利润贡献很大。即便现在仍想扩张，也不会像之前那样盲目了。这也体现了任正非提倡的“不要在非战略点上消耗战略力量”的战略思想。
收缩业务领域，将大客户需求做好的想法，也是满足公司对利润增长需求的表现。业务做到精、细，才能提高竞争力，从而占领市场。只求市场规模，不求效益的企业，也难以获得丰厚的利润。明白了这一点，才能够提高效益，创造更大价值，并为客户提供更好的服务。