下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
下面我们来谈谈研发绩效管理对象——事：研发业务的特点。一般人认为，行业不同导致了研发业务特点不同。但我们经过大量的研究，发现这跟行业没有关系，导致研发业务不同的关键因素是组织结构、公司规模、客户和公司的价值观。
同一个行业，不同性质的机构（央企、国企、军工企业、外企、合资企业、民企等），研发业务差异就很大，这是这个组织的历史导致的。
具体差异是什么呢？
我们先看看央企、国企、军工企业的情况。央企、国企、军工企业一般都从计划经济走过来，所以基本上都采用职能型组织结构（关于组织结构这里不做过多介绍，想详细了解的读者可以阅读其他相关书籍）。这些组织研发绩效管理搞不好，不是绩效管理的问题，而是组织结构不合理，不从根本上调整组织结构，绩效管理永远做不好。当然有领导说：“我们组织结构都调整了，怎么还是做不好呢？”根据我们的经验，大部分组织领导说调整组织结构，实际上只是调整了组织结构图，新的组织根本就没有按领导的思路运作！脱离组织结构谈绩效管理是没有意义的。
外企一般是矩阵型组织，矩阵型组织管理难度比职能型组织复杂得多，但一般外企驻中国机构的研发绩效管理却比较容易。其主要原因是：一般外企在中国的研发不是真正的端到端研发（研发前端附加值最高、难度最大，但一般中国机构做的都是中后端）；另外，研发管理体系照搬国外总部，中国机构没什么权力更改，不满意的人都走了，留下的是些还比较满意的人，所以还在的人觉得这里的研发绩效管理还可以！
也有纯粹外资的企业，但实际上其运作机制是中国公司，那就要看管理层的背景了。管理层来自哪种性质的组织，那这家公司一般就是什么组织结构。
不过也有一种有意思的状况，那就是有的新成立的公司，CEO有外企背景，但员工都是从国企和其他民企过来的。这好比一个正规军的团长招了一帮土匪，看起来穿了正规军的军装，但实际打仗时还是土匪模式！我们也去过不少这样的公司，经常是公司办公环境一看就是外企（高档写字楼、办公室的布局、每个员工都叫英文名字、连卫生间都能看出外企风格），但研发人员不写文档、工作随意，项目经理想怎么干就怎么干，这是典型的“土匪式开发”。研发人员可称作“穿着军装的土匪”。
合资企业情况复杂一些，一般以外方为主的公司会照搬国外的研发管理模式（包括研发绩效管理），这就跟外企一样！如果是以中方为主的，那就麻烦了，大部分有研发的合资企业一般都有国企背景，所以也是职能型组织。
民企百花齐放，是花样最多的。国企转制或老板来自国企的，一般都是职能型组织。市场经济下的优胜者很多是项目型组织。这都比较简单，研发绩效管理好操作！但不少爱学习的老板在激烈的竞争中也采用矩阵型组织，这就给研发绩效管理带来难度了。在我们去过的民企中，大部分是形似而神不似的矩阵型组织，这是最痛苦的。就好比买了做西餐的厨具，但厨师还是按过去做中餐的习惯和方法来做，效果还不如原来的！老板还误以为组织结构调整完了！
一个组织在不同的发展阶段（如研发人员从10人扩大到1000人），研发管理模式也不同，这一点不难理解。小公司一般都是“土匪式管理”（某些公司为了听起来顺耳，叫“游击队”），组织变大就要变成“正规军”，因此管理模式包括研发绩效管理也不同，否则不匹配。
不少公司在管理的学习上常犯这样的错误，即经常学习优秀公司的做法，甚至照搬优秀公司的做法。学习没有错，甚至照搬都没有错（照搬估计有人又不理解了，这里不解释了，可以自己去网上查询），但一定要注意不是学习优秀公司现在的做法，而是要学习该公司当初处于你这个阶段时的做法。
研发业务不同的根本原因是客户导致的！实际上，以上两点（组织结构和公司规模）从本质上也可以理解为是客户导致的。
首先，这里我们把客户做个定义：付钱的就是客户！客户跟用户是不同的：客户是付钱的，用户是使用产品的。
B2C行业这点好理解，客户和用户都是一个人，而且就是一个人，不是一群人！例如，我想用苹果手机，我就去苹果专卖店买一部，我完全可以决定是否买这部手机，也不用征求我夫人的意见，所以我既是苹果公司的用户，也是客户！如果我去苹果代理商那里买这部手机，就稍微复杂一些，这样代理商就成了苹果公司的客户，而我是用户，也是苹果公司客户的客户！如果我买2000元以上的东西都要征求我夫人的意见，就麻烦了，这形成了客户决策链，我和我夫人都有可能影响这部手机的成交。
B2B行业就很麻烦，通常客户和用户不是一个人。用户是使用产品的人，好理解。客户就是一个复杂的决策链，通常会涉及很多人。例如，一家汽车公司要卖出一辆家庭用轿车，客户是代理商，买车的是男人（也是用户），他的妻子参与意见，就像上面讲的手机一样。假设这家汽车公司要把1000辆车卖给某军队，那开车的人——用户与车能否卖出去几乎没有任何关系，最终能否成交取决于该军队的采购流程，有可能涉及几十人！一般公司要把产品卖出去，对于客户和用户的需求都要考虑，这涉及需求工程，这里不赘述。
付钱的就是客户，或者可以说影响付钱的人都是客户！解释了什么叫客户，你就可以分析一下你公司的客户是谁。如果你公司属于垄断行业，客户不是购买你公司产品的人，因为你完全不用考虑他们的感受，他不买也得买，否则没地方买，因此垄断行业只有一个客户，那就是老板，因为工资都是老板发的！如果是竞争行业，就有两个客户：一个是老板，另一个是购买产品的人。市场管理中有个重要的要素就是进行客户群细分，要弄清楚要赚谁的钱。所以在一家公司的价值链中，市场管理没做好，研发就是一团糟！研发管理越正规，设计、更改成本越高。顺便说一句，市面上大部分营销的书籍都是B2C的，所以B2B的公司要消化、理解后吸收。
组织结构的设计就是基于客户的。垄断行业职能型组织最合适，竞争行业矩阵型组织最合适，两条线分别对两个客户负责。老板这个客户所有公司都有，所以决定研发业务不同的是购买你公司产品的客户。
购买你公司产品的客户有两种情况：一是数量有限的几个大客户，二是数量众多的小客户。这两种情况将导致研发业务的特点不同。在市场驱动这个大前提下，某个客户对公司利益的影响程度决定了公司的需求管理模式，从而决定了公司的研发业务模式。只有几个数量有限的大客户，公司就要小心维护；而有数量众多的小客户，公司就可以强势，当然这决定着公司的需求管理水平。
公司的市场需求管理水平一般可以分为五个等级。给大家举一个例子，你可以对比一下你公司处于哪个等级。
我们到一家高科技公司去交流，这家公司的研发总监马先生跟我们说，有一天他们同学聚会，同学问他：
“老马，最近在哪里混？”
“我在一家出租车公司工作。”
“什么意思？”
“市场需求经常发生变化，一招手就要停，这就是出租车。产品开发刚进行两周，客户打电话说需求发生变化了，需要更改。改完后又开发，开发两天又打电话说要更改。”
老马所在的公司就是第一种公司，即“出租车”——招手即停。
第二种公司水平稍微高一点，即“公交车”。例如，公司规定，只在产品开发的5个技术评审点更改产品的需求。那么，该“公交车”只有5站，只在这5个地方停车，在别的地方不停车。
第三种公司是“长途大巴”。例如，从北京到青岛全程高速公路，途中乘客只能上个洗手间、活动一下筋骨，中间不能停车，因为国家有规定。
第四种公司是“动车”。高速运行，到站停车，并严格控制发车、停车和到站时间。你敢招手叫停？不但不搭理你，而且只怕你会被撞哦！守时、快速、高效，是这类公司的特点。
第五种是水平最高的公司——“飞机”。什么时候起飞，公司说了算；什么时候降落，也是公司说了算。客户有意见可以提，但公司不一定采纳。微软公司是“飞机”，在全球卖光盘，客户有意见，理都不理。苹果公司是“飞机”，iPhone4天线有问题，你爱买不买。不同的公司导致了员工间的差距。
你不妨看看你公司属于哪种状况，很多企业从小变大的过程就是从出租车起步，变成公交车、长途大巴、动车、飞机。
有些项目经理说：“我发现我们比出租车司机还惨，客户上了出租车说去火车站，我就赶紧往火车站开；中途客户接到一个电话，又说去飞机场，我就调头去飞机场。同样的情况，出租车司机能拿到钱，而我们是拿不到一分钱的。”
以上三点还不是最根本的，最根本的是公司管理层对这三点的态度，这取决于公司的价值观。
例如，垄断行业的公司完全可以对购买产品的客户强势，不说服务如何，甚至可以对客户提要求！但一些领导认为客户是上帝，应该服务好，于是也这么做了。本来可以做“飞机”，但居然也为招手的客户停车了，变成“出租车”了。这让这些客户很欣慰，感到温暖，甚至惊喜！
竞争行业的大部分公司在客户面前比较弱势，要把握长期利益和短期利益的平衡，这是由公司的价值观决定的。投资研发就是投资长期利益！还有一些竞争行业的公司本来是应该关注长期利益的，但由于公司管理制度的问题，如总经理有任期3年的限制，那么这名总经理可能只关心公司3年的利益，他就会只摘果子而不种树！
所以，我们后面讲的内容是对公司长期利益有用的。如果你是一家公司的老板，只想谋取短期利益，那把研发部砍掉算了，这样公司在2年内的利润一定增加不少。但如果公司因为这样那样的原因又不能砍掉研发部，那么研发总监就倒霉了！因为研发总监的顶头上司——公司老板并不真心想把研发管好，只是嘴上说想管好，装样子罢了。所以，研发总监怎么做都是做不好的！
因此，研发业务的特点主要取决于你公司目前的状况：
● 处于从出租车到飞机的哪个阶段？
● 想把公司搞成什么样？
● 是维持现状还是升级？
● 表面上想升级，其实是想维持现状吗？
对于以上问题，公司老板、人力资源总监、研发总监必须达成共识，也就是说，一定要先统一思想，否则研发绩效管理是做不好的，因为这3个人的标准都不一样。
基于上述内容，明确公司的组织结构、公司规模、客户和公司的价值观之后，我们再看看研发业务的构成。