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在实施 VMI 过程中，部分供应商明显感觉自身物流能力无法匹配 VMI的要求，因此，开始尝试与具有专业物流能力的第三方物流（Third-Party Logistics，TPL）展开合作，将VMI模式与TPL相集成（汤中明，2014）。例如，Dell把VMI中的物流业务外包给伯灵顿、国内的神龙汽车公司将VMI中的物流业务外包给捷富凯、联想与伯灵顿合作共同实施VMI、上海通用和北京现代选择与中远物流合作等。这些实践活动推动了VMI&TPL模式的产生。借鉴汤中明（2013）的观点，将 VMI 与 TPL 集成的动因归结为以下几点：
供应链管理强调以客户为中心，注重企业之间的紧密合作，以及制造的敏捷性和柔性，这要求物流系统必须具备快速准时交货的能力、完善的物流信息系统及快速调整的能力。在VMI供应链管理环境下，供应商必须严格按照下游企业的生产计划和要求准时供应货物，因此，其物流系统的作用更加重要，它是保证供应商及其下游企业正常生产和经营的重要前提，也是VMI供应链运作的基础。特别是当VMI供应链上成员企业较多时，其物流系统的作用更加突出（韩超群和刘志学，2011）。
在VMI供应链管理模式下，传统的采购方式、繁杂的物流环节、信息沟通的不流畅等会造成供应链成本居高不下，但快速响应又得不到实现。特别是随着经济全球化的发展，供应链管理也呈现出国际化的趋势，这使得供应链物流网络和物流过程更加复杂。因此，需要借助TPL的物流网络和物流运作管理能力，为广大范围的物流提供全方位的支持（韩超群，2010）。
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力（卜庆军等，2006）。制造企业和商业企业的核心竞争力并不存在于物流方面，所以，他们为了提高自己在主营业务上的效率，降低自己在其他资源上的沉淀成本，必然要把自己在供应链上的物流业务外包给合适的、能胜任的TPL企业去完成，将精力集中于自己的核心业务。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权交由供应商代理，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。VMI总会导致买方的利润提高，但对供应商而言，利润却是不确定的。短期内，在买方及供应商成本确定的情况下，VMI会降低供应商的利润（Dong and Xu，2002）。在 VMI 供应链中，越靠近下游的供应链成员，其利润水平改善越明显，因而，推动VMI集成的动力越大；越靠近上游的成员从VMI集成中受益越不明显，一定条件下利润水平可能不升反降。
从供应商角度而言，VMI实施受到生产、物流、营销和技术等因素的影响，为了最大限度地发挥VMI策略的效果，需要提出相应的措施来减弱这些因素的影响。在激烈的市场竞争中，产品生命周期不断缩短，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，物流的整合对VMI实施效果会产生很大的影响（Kuk，2004）。
从研究结果来看，VMI并不能确保供应商的利益，特别是在缺乏有效协作机制的情况下，VMI的优势得不到有效的发挥，这主要是由于供应商在VMI供应链中承担了过多的义务，以及自身能力不足所致。特别是随着供应商服务顾客数量的增加，供应商需要在物流设施和设备方面投入大量资金，需要具备很强的物流规划能力，而物流往往并不是它们的核心能力，所以，供应商在这种环境下面临着两难的境地：如果物流能力达不到实现VMI供应链集成运作的要求，VMI的实施效果会大打折扣，甚至会出现比不实施VMI更糟的情况；如果大力扩张自身的物流能力，又会受到企业精力和资金有限等方面的限制，从而影响企业核心业务的发展（韩伯棠等，2004）。
因此，供应商需要与TPL合作，把物流业务外包给物流能力更强和更专业化的TPL企业。当供应商的业务地理范围很广，而且生产基地集中于某些地方时，更需要一个综合的物流服务供应商。否则，供应商需要与很多仓库、运输企业建立合作关系来完成大量的物流运作与管理，需要维持庞大的组织来保持运作管理能力。例如，Dell在实施VMI时就将物流业务外包给了伯灵顿等TPL企业。总之，供应商本身资源有限，集中主业及自身物流管理与运作能力不足，是推动 VMI 与 TPL 建立合作关系的一个非常重要的因素（刘丹等，2013）。
供应链集成管理是一种核心竞争力战略，其利益来源于供应链活动的有效衔接。TPL 在供应链集成中起着非常重要的作用，具有与供应链成员垂直合作及与其他TPL企业横向合作的能力。因此，TPL能够有效地改善供应链的绩效，其效果不仅仅是减少供应链成本，改善顾客服务水平，还能创建更绿色的供应链（Fabbe-Costes等，2008）。同时，学习也是使供应链有效集成的重要组成部分之一，企业需要通过相互学习以达成对知识的共同理解，通过构建学习组织来共享和交流知识（陈建军，2008）。
在VMI 供应链管理环境下，供应商负责物流过程管理，而一个制造商往往会有很多供应商，这使得整个供应链物流系统分割成不同的子系统。在执行过程中，不同的参与企业不得不为物流活动进行大量的信息交流活动，延缓了物流在执行过程中的进程，降低了物流运作的效率。VMI 总会导致买方利润的提高，但对供应商而言，利润却是不确定的。短期内，在确定买方及供应商的成本下，VMI会降低供应商利润（Dong and Xu，2002）。特别是在缺乏有效协作机制的情况下，VMI的优势得不到有效的发挥（秦娟娟等，2016），这主要是由于供应商在 VMI 供应链中承担了过多的义务及自身能力不足所致。实现VMI与TPL的集成，则能获得供应链集成的好处，能显著降低供应链的“牛鞭效应”，使供应链成员获得较多好处（杨怀珍等，2014a）。联想集团在其VMI供应链中选择伯灵顿全球货运物流有限公司为其提供物流服务后，实现供应商、TPL及联想集团之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，致使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强，从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线的时效要求为2.5小时，极大地提高了供应链的响应速度（杨振和白鸽，2015）。
借鉴陈力和程列（2014）的观点，还可以从参与者的角度来分析VMI与TPL集成的动因。
对于供应商而言：TPL 参与 VMI 的实施后，首先，供应商不必投入相应的人力、物力及财力，可以集中精力于自身核心业务，有助于核心竞争力的提高；其次，供应商可以凭借 TPL 专业的物流服务降低整体成本及规避一定风险（杨怀珍等，2012）；最后，因为实施VMI&TPL后核心竞争力和物流服务水平的提高，供应商有机会获得更多的业务及随之而来的利润（李洁，2012）。
对于客户而言：TPL 参与VMI 的实施后，因为TPL 具有专业化的运输设施、功能强大的信息网络和配送网络设施，除了提供诸如运输、仓储、信息等标准化和规范化的服务之外，还可以凭借自身优势，为企业量身定制供应链解决方案，从而缩短供货提前期、快速响应顾客需求，提高物流服务水平。另外，TPL 属于中立方，可以在一定程度上降低因买方出于考虑到关于商业机密而引起的信任危机，有利于推动供应商、买方和TPL之间的信息交换和整合（张成堂等，2010）。
对于TPL而言：目前，TPL在中低端物流服务市场上是供大于求的。众多企业为了争夺有限的市场份额，大打价格战，致使中低端物流市场的利润越来越低。而由于对物流企业自身的高要求，能够提供流通加工、信息处理、库存管理、VMI服务管理等一系列增值服务的TPL却少之又少，远远无法满足工商企业对高端物流服务的需求。所以，开展 VMI 模式下的 TPL 服务可以作为物流企业业务领域的一片处女地和自身长远发展的一个方向。另外，TPL 提供商可以利用为多个供应商提供服务的优势，进一步分摊固定成本，降低物流成本，提高收益（夏畅，2013）。
企业将非核心业务外包，是提高竞争力的需要。供应链管理强调企业的核心竞争力，企业借助 TPL 的信息管理技术和物流服务技术，实现供应链高效集成，提高物流运作效率，使企业更加专注于核心竞争力的提高。另外，很多自己无力实施 VMI 的企业也可以通过 TPL 负责 VMI 实施获得更多的竞争机会。TPL 在物流管理上具有专业设施、专业技术和专业服务。实施VMI要求很高，涉及硬件设施和软件管理，投资巨大，在具体实施时要求参与方不断完善和更新系统，普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能（李晓晓和林国龙，2014）。而物流管理是TPL的核心优势，专业的TPL能不断地更新信息技术和设备。面对不断变化的市场，TPL 更了解物流管理的特征和风险，一般与普通的制造商相比更能以一种快速、更具成本优势的方式满足物流需求的变化。利用 TPL 可以获得战略上和操作上的优势，在降低成本、减少资本投入的情况下，使企业得到先进的技术和管理经验，获得完善的物流信息管理服务，有利于经营规划，有利于提高客户服务水平，减少风险和不确定性（黄鹏等，2016）。
当用户企业的核心业务迅速发展时，也需要其物流运作能力跟上，但这时自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后，而 TPL在这方面具有相当大的优势。TPL负责VMI建立完善的信息管理系统，在实现信息传输、信息共享的过程中，TPL 可进入客户的需求预测系统或生产系统，参与客户需求预测；也能与供应商生产系统相连，结合供应商生产能力，下达需求计划，为其制定安全库存水平，决定各供应商向 TPL 仓库补货时间和补货量，以保持安全有效的库存水平（钱坤，2009）。每个供应商都可通过有效的网络系统，查看自己的货物在TPL仓库中的库存状况，而不像原有的VMI那样，进入客户需求预测或生产系统，也不能看到其他供应商的库存或生产状况。这样，既保证了信息的充分共享，更准确地反映市场需求，充分消除长鞭效应，逼近零库存，采购现金流大幅度压缩，即时生产（Just in Time，JIT）成为可能；同时，也避免了供应商与制造商企业双方互访IT系统时的信任问题（施国洪和钱坤，2009）。
与企业自营库存管理相比，TPL 在仓储管理方面更专业，还可以提供包括软件、专业知识、人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因此而提高，同时也降低了库存管理成本。通常，TPL 为某客户的多个供应商提供物流服务，在仓储、配送、运输等物流服务时，可对多供应商货物的运输、储存等统一整合，降低库存成本和运输成本（鲁旭，2016）。同时，TPL为多客户提供服务，有时它们的供应商是重合的，可为供应商整合库存，同时为其提供灵活存取和调配服务。这也在一定程度上解决了在需求旺季供应商为制造商保有一定时间的库存问题。进一步将客户业务集成，运输成本、仓储成本大大降低，库存管理中的虚耗得到解决，有利于供应链整体价值最大化的实现（刘翠娟和杨龙，2015）。
TPL为供应商、用户企业分担投资成本和库存成本。供应商、用户企 业将货物存在 VMI 仓库中，减少了他们的库存风险和固定资产投资风险。 TPL 具有规模经营方式，可以降低被转移到自己这一环上的风险。 VMI 仓库中为多客户存货避免库存不满带来的运作成本问题。如果供应商有经营规模的话， TPL 可进一步为其规避风险（罗力等， 2015 ）。大的供应商一般同时给几家大企业供货，将货物存在 VMI 仓库中， TPL 可为其自由调配物料，把风险降到最低。另一个更前沿的做法是，供应商也可以采用 VMI 模式管理更上游的供应商，一些超大的供应商就同时扮演着双重身份，既是大制造商 VMI 中的一环，同时又有自己的 VMI （王强和储昭昉， 2012 ）。
TPL 与VMI集成后，物料的检验任务主要由TPL 承担或者由它监督执行，这种检验模式更有利于检验的公平、公正性，有利于信任机制的建设（李汀兰，2009）。制造企业会按照合同对 TPL 进行相应的要求和考核，考核指标包括库存控制、配送、检验等几个方面。所以，TPL 必然会严格把关，记录那些交货不及时、产品不合格的供应商（徒君等，2017）。
TPL 具有专业化的运输设施、功能强大的信息网络和配送网络设施，除了提供运输、仓储、信息系统等作业的标准化和规范化服务之外，还可以利用管理和设计优势，为企业策划设计综合的供应链解决方案，从而缩短供应提前期、降低成本，并快速响应的顾客需求，提高服务水平。因此，在VMI模式中，引入TPL可以弥补VMI模式的缺陷，实现TPL与VMI模式之间的优势互补，具体体现在如下几个方面（韩超群，2010）。
TPL 的介入，使客户与许多供应商分散的物流需求得到了整合，降低客户的库存，提供专业的集中库存管理、单元化包装等物流业务，提供一揽子的物流解决方案，形成的规模效应能够最大限度地降低供应链成本和风险（梁雯和张伟，2015）。
TPL 作为专业的物流服务提供商，库存管理会更加专业化、规范化，能够有效减少货物破损、发货错误、货物积压等问题的出现。另外，TPL 可以通过强大的信息平台共享客户的生产计划和销售数据，从而更加准确地预测出安全库存量，加强订货点控制，使库存控制效果得到明显提高（王汝志，2008）。
TPL 利用自身先进的物流信息技术，建立集成化的物流管理信息系统，使各成员能做到关键信息共享、物流实时监控，以压缩物流流程时间，提高需求、供货预测精度，以达到信息的充分共享和快速传递（汪金燕，2009）。
TPL 可以通过设施齐全的运输与配送网络高效率地整合资源，集成信息流与物流，为客户统筹安排，按需要进行库存及配送。TPL 可以为客户提供先进的配送模式，从而快速响应顾客需求，提高了服务水平和顾客满意度（孙贤伟和高洪伍，2007）。