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在企业经营活动中，库存决策具有相当大的影响力，也会带来很大的风险。库存计划对企业的生产具有至关重要的影响，原材料或零部件库存不足时，很有可能导致整个生产线停产，或者迫使企业不得不重新调整生产计划，这不但会给企业带来大量的额外成本，而且还有可能会导致产成品缺货（武婷婷，2015）。而足够的产成品库存是维持未来销售活动的必要条件，当企业缺乏足够的库存时，这些产品的销售机会就有可能丧失掉，同时也可能造成客户的不满。正如缺货会破坏销售计划和生产计划一样，库存过剩也同样会带来严重的运作问题（董鹏和吴炬文，2015）。库存是一项需要支付巨额成本的投资，库存过剩会要求企业对库存管理投入更多的人力和物力，增加了仓储成本，占用了大量运营资金，提高了商品废弃的风险等，最终会导致企业的总成本增加，产品利润的下降。因此，库存是企业经营管理中的一把“双刃剑”，所有的企业经营者都越来越重视库存，都希望通过有效的库存资源管理来提高企业的竞争力。企业要想实现对库存资源的有效管理，必须深刻理解库存的概念和功能、库存的原理、库存成本和库存的技术手段（吴加广，2015）。
进入工业社会后，为防止物品的短缺，企业进行了库存管理。随着企业管理要求的不断提高，企业对库存管理的重要性的认识也不断提高，逐渐意识到库存管理与其他管理效果不同，除了直接资金回报外，更重要的是其“隐形”收益（李露，2016）。一般而言，库存管理至少有如下两个方面的重要作用。
（1）提高服务水平。通常情况下，用户对产品的需求等待时间会小于企业对产品的生产与配送时间的总和。所以，如果不存在产成品库存，企业就无法有效地满足用户的需求。产成品库存使得用户的需求可以得到即刻满足，提高了服务水平，从而也避免了用户流失的风险和销售收入损失（朱锋等，2015）。
（2）降低成本。虽然日常库存管理工作也要消费企业的物力、人力与财力，但适度的库存能减少企业在其生产、经营或管理等领域的成本，这些成本的减少数值会高于库存管理成本数值很多（杜凌丽，2016）。
在企业经营管理中，库存是一把“双刃剑”。如果库存设置得不合理，超过了实际生产或销售所需，也会对企业造成损失。因此，企业库存管理必须遵循以下两个基本原则：
（1）牢记库存本质上属于浪费。应不断改善企业的生产经营管理，尽可能地减少库存，向“零库存”的目标靠近（包鹏程，2004）。
（2）消除浪费。立足现实，认真分析企业的实际情况，设计和维持合理的库存水平，消除浪费，确保生产经营过程的正常进行（江天，2014）。
关于成品与原材料的库存管理技术主要包括ABC分类管理技术、定量管理技术、定期管理技术和非强制性补充供货管理技术。
ABC 分类库存管理技术又称库存重点管理法。该管理技术起源于 ABC分析法（ABC Analysis），体现了80/20法则的基本思想，于1951年在美国电气公司最先应用（李惠杰和李慧娟，2007）。众所周知，企业的库存物资价格不同、品种繁多，有些物资品种很少却占用了高额的资金；相反，有些物资品种很多却只占了少量的资金。所以，企业必须对库存品种进行分类管理，将重点集中在重要的库存品种上，使库存资源得到更有效的利用。ABC 分类库存管理技术就是根据库存品种在经济方面的主要特征，进行分类排队，从而有重点地进行有区别的管理的技术，它是一种既简捷便利又科学有效的技术方法。采用 ABC 分类库存管理技术，可以有效压缩总库存量、解放被占压的资金、使库存结构合理化、节约管理力量（赵振峰和张清学，2004）。
ABC分类库存管理技术将物资分成A类、B类和C类。A类物资是指那些品种数量只占15%左右，但需求量却占到70%左右的物资。B类物资是指那些品种数量和需求量都占 15%左右的物资；C 类物资是指那些品种数量占70%左右，但需求量却只占15%左右的物资。当然，ABC分类并不总是机械地将库存局限于 3 类，可以根据企业的需求进一步细分，但据经验，分类数不宜超过 5 类，分类过细时，不仅不能有效控制库存成本，反而有可能使库存成本上升（戎耀东，2013）。
除了上述以物资总需求量指标进行分类品种的计算外，也可采用库存资金占用量、销售量、销售额、订货提前期或缺货成本等为指标进行计算。企业经常使用的指标是库存消耗额指标，即利用库存中每一品种的年消耗额（库存品种的年消耗量×库存品种单价）占企业总库存物资年消耗额的比例进行ABC类库存品种的划分，即将年消耗金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。
定量订货库存管理技术是指当某种物料的库存水平下降到一个预设的阈值（又称“再订货点”）时，购入一定数量的物资以补充库存的库存管理技术。该技术的特点是要针对每种物资进行计算与采购，会产生较高的订货和运输成本。所以，此方法不太适宜于那些价值低、数量多的物资，比较适宜于那些资金占用大但品种少的A类物资（吴茂森，2003）。
定期订货库存管理技术是指按预先确定的订货间隔期进行补货的一种库存管理技术。只要订货周期控制得适当，企业就不会出现短货，也不会出现库存水平过高的现象。该技术有 3 个重要变量：订货周期、最高库存量和订货量。这种技术一般适用于品种数量大、占用资金较少的C级库存和B级库存物资（黄祖庆和达庆利，2005）。
非强制性补充供货库存管理技术，是为了适应特定情况，将定量与定期订货库存管理技术进行综合而得到的，故也称为修正的库存管理技术。其涉及3个参数：订货周期（检查周期）的长短、最高库存水准和再订货点。这里的再订货点和最高库存水准就是每次订货规模的下限和上限（俞明南等，2004）。
在制品是企业生产过程中的中间投入，不同于制成品，在制品不能直接进入消费领域，进行下一步加工后才能投放市场。在制品库存主要存在于制造企业中，按订单生产的企业的在制品有可能会高达总存货 50%的投资。在制品的库存管理技术主要包括制造周期时间控制法和临界比率控制法。
（1）制造周期时间控制法。由于在制品库存量直接受制造周期时间影响，因此，制造周期时间控制法就是通过缩短制造周期时间来达到降低在制品库存量目的的。在企业生产过程中，从第一道工序开始到最后一道工序结束，完成全部必要作业所需的制造时间总和称为制造周期时间，它由 5 个部分组成：生产准备时间、工艺时间、搬运时间、等待时间及排队时间。在制品库存投资与制造周期时间成正比关系。因此，在物料和人工费用维持不变的情况下，要想降低在制品库存水平，就必须缩短制造周期时间，同样，如果制造周期时间缩短，在制品库存投资也就成比例地减少。缩短制造周期时间的途径有 3 种：缩短排队时间、编制作业进度表和工件的投产计划、核定和分配产能（孔继利等，2015）。
（2）临界比率控制法。临界比率是指在同一台设备上比较某项订货对另一项订货的紧迫程度的一种衡量标准（周剑桥，2017），计算方法如下：
由式（1-1）可知：当临界比率大于1时，表示订货超前于计划；当临界比率等于1时，表示订货正好按计划实施；当临界比率小于1时，表示订货滞后于计划。通过临界比率的计算，可以清楚地显示哪些订货超前于计划、哪些订货正好按计划进行、哪些订货应抓紧落实、生产速率是否需要加快，等等。很明显，对于那些临界比率小的订货要优先加工。
临界比率控制法是一种动态的优先次序准则，它适用于不断地适时修正优先次序。通过合理的排队次序，按照轻重缓急的程度来安排订货和加工顺序，可有效缩短制造周期时间，减少排队等待现象，从而达到有效地控制在制品库存的目的。临界比率控制法被广泛应用于工业生产过程中的在制品库存控制。
库存是社会化大生产的必然产物，库存的出现保障了社会生产率的迅速提高。但随着经济运转速度的进一步提高，库存却渐渐表现出对生产的阻碍作用。要促进生产效率的进一步提高，传统的库存管理方法必须依据供应链管理的要求做出相应的变化。传统库存管理模式往往从单个企业内部出发，追求局部“最优”，而供应链管理强调供应链整体的最优，因此，传统库存管理模式已经无法适应供应链管理的要求（潘孝唐，2014）。具体而言，在供应链背景下，传统库存管理模式主要存在如下问题。
传统库存模式下，企业采用的是基于内部信息的单一的库存决策方法。由于“牛鞭效应”的存在，每个企业都会保持高水平的库存。其结果是，增加了供应链的整体库存成本，降低了供应链的绩效。这些都不符合供应链管理的要求。供应链管理的要求是，各企业密切合作，消除浪费，降低成本，实现共赢。所以，需要采用新的库存管理策略，从实现供应链整体最优的角度来进行库存管理与决策。例如，如果能将相邻节点企业的库存合并，即上游企业的产成品库存与下游企业的零部件库存由原来的两个减少成一个，交由供应商单独管理或双方联合管理，都会起到消除供应链库存成本浪费、降低供应链总体成本的作用。此外，由于相邻企业的库存合并，减小了库存的级数，也可削弱“牛鞭效应”的影响，降低安全库存水平。这也可进一步降低供应链总成本，提高供应链总绩效。因此，在供应链环境下，企业对库存的管理必须克服传统环境下，缺乏整体观念、独立决策的方式（陈明，2009）。
在传统情境下，企业站在企业内部的角度，通常以订单满足率来评价客户服务水平。但如果只用这一个指标来评估客户的服务水平，显然是不全面的，因为这个指标并不能保证企业运营的顺畅进行。例如，有一份包含了多个产品的订单，经销商采用一次性交货的方式实现了交货。此时，如果仅用订单满足率来评价服务水平，则无法揭示出每个产品的供货状况，也无法了解每个产品所涉及的供应商的供货状况。这种对客户服务水平理解得不恰当，不利于实现供应链所要求的企业协同（樊聪敏，2012）。
有实验表明，程序透明可以延长顾客愿意等待的时间和提高对服务的满意程度，其原因在于，透明的程序可以让顾客感知企业为顾客服务所做的努力。所以，在传统库存方式下，企业与客户之间的信息是隔离的，顾客完全无法了解企业的交货流程与交货作业的进程。一旦出现交货被延迟，顾客根本无法了解货物配送状况，自然会对企业产生抱怨，降低了顾客满意度。一次性交货固然非常重要，但当不能做到时，能及时、准确地将订单被延迟的信息传递给用户，也是降低客户不满意程度并维持继续再订货的有效方式。事实上，有许多企业都无法做到这一点，从而导致较高的客户不满意率和较低的再订货率（陈岩英和郑向敏，2005）。
供应链要求企业协调，以实现快速响应客户的要求的功能。这就要求企业能共享需求信息、生产计划和库存状况等企业敏感信息。但在传统的库存管理方式下，信息系统各自为政，无法实现信息共享，导致信息传递效率低下，形成了大量信息孤岛。因此，为使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递，必须通过系统集成的方法改善信息系统模型（许艳玲，2012）。
供应链环境下，各节点企业组成一个整体，共享信息、相互协调，减少了“牛鞭效应”，即使是在复杂多变的市场环境中，各企业也可以维持较低的安全库存甚至零库存，最终获得更满意的运营效果。而传统环境下，企业为了应付不确定性因素，都设有一定的安全库存作为应急措施。由于各相关企业之间缺乏有效的协调机制，为应付市场波动，企业往往不得不维持一个较高的安全库存，付出了较大的库存管理和库存成本（程龙姣，2014）。
在供应链环境下，要求每个企业都保持最低的库存水平，即该水平只要能维持生产的连续和应付不确定的需求。所以，企业也需要根据所拥有的具有不确定性的信息制定出能反映不确定性动态变化特性的动态库存管理策略。但在传统环境下，许多企业对库存管理常常只从企业内部出发，采用的是企业内部的信息，无法很好地反映供应与需求的不确定性，也无法反映供应链的企业协调关系（王隽生，2004）。
为解决传统库存管理模式在供应链管理背景下暴露出的弊端，20世纪80年代，宝洁与沃尔玛尝试了一种全新库存管理模式—供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）模式。依靠VMI模式，双方都得到了迅速发展。随后，各种行业的许多企业都纷纷模仿宝洁与沃尔玛的这种供应商管理库存的模式，最终，大多数企业都取得了很好的绩效。在VMI模式下，供应商通过共享用户的生产计划、当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有根据的实际补货。由此，供需双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能减少了由于独立预测所带来的不确定性需求导致的各种浪费，降低了供应链的总成本（杨怀珍，2012）。
学术界对于 VMI 模式的定义尚未达成一致，较典型的定义如下：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”（杨怀珍和李雷，2011）。也有学者将VMI定义为：“一个典型的VMI项目涉及一个供应商，他会监督客户仓库的库存水平，并承担起补充库存的责任，以通过使用高度自动化的电子信息系统来达到特定的目标。”还有的定义为：“供应商在与分销商达成自动补货协议（如库存水平、运输方式等）的基础上，为分销商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代分销商烦琐的日常补货工作，并取得良好的效果”（张于贤和李雷，2008）。
上述定义虽然表述方式各异，但均体现出如下要点：第一，各节点企业共同帮助供应商制订库存计划，客户的库存由供应商管理。第二，从本质上来讲，VMI模式将供应链的多级管理问题变为单级管理。第三，VMI模式追求双赢，对于上游供应商来说，一方面，可直接共享下游企业的实际需求信息，增加需求预测的准确性，更容易调整生产计划，减少安全库存，消除“牛鞭效应”；另一方面，由于熟悉自己的产品，对产品管理更有经验、更专业，同时更有利于其对产品进行不同用户之间的转拨。对于下游企业而言，不仅能大幅度减少库存，还能提高服务质量。在实现供需双方双赢的目标过程中，还缩短了交易时间，提高了整个供应链柔性（张于贤和李雷，2008）。
VMI模式与传统库存模式相比具有显著的差异，主要体现在如下4个方面。
传统库存模式下，信息从用户流向供应商，是单方向的；信息量少，一般只向上传递用户的需求信息。而在VMI模式下，信息能在供应商与用户之间双向流动，除了向上传递用户的需求信息外，还会传递用户的生产计划、销售计划等各种信息；向下则会将供应商的库存信息、配送能力等信息传递给用户（Tat等，2015）。
在传统库存模式下，采购物流通常由用户负责。而在VMI模式下，物流由供应商主动按照协议的方式送达用户（秦娟娟等，2016）。
在传统库存模式下，用户必须先付钱才能获得商品。而在VMI模式下，用户获得商品之后才付款（沙金和王爱虎，2016）。
在传统库存模式下，用户与供应商各自为政，都独立拥有和管理自己的库存。而在VMI模式下，用户的商品（或原材料）库存与供应商的产成品库存进行了合并，由供应商进行管理，但双方都可共享库存管理信息（刘云志和樊治平，2016）。
总体来讲，VMI模式具有如下优点：用户可精简采购部门，减少采购人员，删减不必要的控制步骤，提高服务水平；供应商更了解自己的产品，库存管理会更加专业、有效，并且能实现多个用户间的生产和配送的有效协调；供应商依据用户的实际生产（销售）数据对需求进行预测，减少了预测的不确定性，减少了“牛鞭效应”，降低了安全库存水平。消除了供应链上的库存浪费，降低了供应链总成本；采用VMI模式后，缩短了信息从用户向供应商传递的时间，也缩短了供应商响应用户需求的时间，使得供应商能更主动、更准确地安排其生产经营活动，提高了供应链的柔性（李雷，2008a）；由于供应商直接接触到了用户的真实需求信息，所以，有利于供应商提高快速反应能力和服务水平（胡杰和张毕西，2016）。
VMI模式的实施步骤会由于供需双方具体情况不同而有所差别，但从总体上讲，可分成以下4个关键步骤（杨霞，2015）。
企业必须在VMI正式实施前进行相关论证，分析企业及其所处的行业和供应链的环境状况。在宏观分析VMI模式在本行业中的应用状况的基础上，分析企业在供应链中所处的位置与地位。例如，分析企业是否具备发起VMI模式的能力，还是仅有跟随VMI模式的能力等。同时也要关注企业采用VMI模式所具有的优势与缺点，以及所面临的机会、风险等。同时还要论证实施VMI模式所需要的硬件、软件基础设施是否具备，或者由谁来提供等，以及企业的机构改革与流程再造等。当论证采用VMI模式能获得更多效益时，进一步确定VMI模式的具体实施方式（许绘萍和张敬云，2015）。
企业通过了VMI模式可行性的论证后，可以选择发起方式或参与方式进入VMI模式。参与方共同协商、多次洽谈后，必须签订VMI模式合作的框架协议。该框架协议既要对双方的权利与义务进行明确规定，又要对VMI模式的具体操作流程（如采购流程、库存管理流程、物流配送流程、结算流程等）进行全面具体的规定。该框架协议非常重要，是参与各方的合作基础与行为指南，也是解决合作中出现冲突的依据（邹娟平，2015）。
一个VMI系统必须包括如下两个基本功能：
（1）需求预测计划功能。准确的预测可让供应商清晰地把握应该何时、何地、何价将何种商品销售给哪个用户等。预测所需参考的要素主要包括客户订货历史资料、客户的生产计划、客户的销售规划等。需求预测程序应具备的功能如下：首先，能帮助供应商采集用户连续若干年的产品活动资料，据此做出VMI模式的需求分析模型；其次，依据需求分析模型，结合用户的生产计划、近期需求状况，生成用户的需求预测；最后，该模块还能结合特殊情境（如促销、季节等）做出符合现实情况的预测需求。
（2）配送计划功能。利用该模块，供应商可以随时把握其产品的库存持有量、用户消耗量，了解库存持有量是否介于库存最高限额、最低限额之间，现有的库存持有量还能维持多少天等状况。能依据这些数据，按照与用户的约定进行补货计划，并提出符合经济规模的低成本配送方案（倪沈冰等，2004）。
VMI策略改变了供应商和用户的组织模式及业务流程。例如，用户的订单管理、用户的库存管理及物流配送等理念与操作程序都发生了巨大变化。所以，参与方都必须依据VMI模式的要求，对组织机构进行改革，建立与新模式相适应的业务流程（汤向东，2010）。
在遵循上述步骤实施VMI过程中，供应商和客户必须坚持以下4个基本原则。
在VMI模式下，参与双方会共享需求信息、生产计划、库存管理等涉及企业机密的敏感信息。所以，相互信任、互相合作的精神是实施VMI模式的首要基础条件（赵月等，2007）。
VMI模式的目的是通过减少库存浪费来降低供应链总成本，使得双方都能获益。只有当参与双方都能通过该模式获得利益时，才能保障该模式的持续发展（查梦钰，2010）。
为了能使VMI模式参与各方保持一致的目标，双方必须签署一个共同认可的框架协议。在框架协议中，必须明确规定每个参与方的责任与义务，明确规定所有与用户采购、库存管理、物流配送等相关的操作流程与细节，明确规定冲突解决的机制等。框架协议是参与双方的行为指南，也是保持双方目标一致性原则的实现方式（史晓东和关志民，2004）。
在VMI模式的具体实施过程中，难免会遇到许多问题，参与双方都要本着合作的精神，互相信任和沟通，不断完善和修正VMI模式的具体细节，提高VMI模式效益（崔文全，2014）。