下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
坚持压强原则，力压一孔
华为的团队文化与其早期的《华为基本法》一脉相承，这部基本法在华为早期的开疆拓土中有着巨大的精神感召力。
《华为基本法》第二十三条这样写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
“在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
这是华为“压强原则”最为具体和直观的表述。凭借对这一原则的实践，华为在初创时期，集中人力、物力、财力进行研发和攻关，与对手竞争，并获得了极大的成功。华为在执行“压强原则”时一直严格遵循以下几点内容。
压强原则中提到“成功关键因素和选定的战略生长点”，指出了压强战术的先决条件。任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：
在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。这使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。
“专注于通信核心网络技术的研究与开发”使华为始终保持着技术领域的领先，成为企业的核心竞争力。哪个企业拥有了核心竞争力，就赢得了在市场上的主动权和竞争优势。
按照任正非的经营要求，“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术”，华为在技术领域始终保持着领先。
20世纪90年代，华为从代理HAX交换机开始积累技术，并投入了全部的“家当”生产JK1000产品，逐步缩小与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为开始了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手挤压的情况下，华为成功地研发出C&C08交换机，很快就获得了订单，它至今都对华为有着重要的市场贡献。1995年，华为又研制了7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。同年5月，随着华为推出了全数字ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。
当然，在技术更新日益加速的情况下，压强原则的风险巨大，出现偏差、失误在所难免。
任正非在《天道酬勤》一文中曾描述：“我们在GSM（Global System for Mobile Communication，全球移动通信系统）上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
华为在GSM项目上投入巨大，却收效甚微，连累了公司的整体运营。尝尽苦头的华为不得不回头审视自己的战略方向。但这也是无奈的选择，受限于资金、技术和市场，公司不可能将有限的资源平均到两个项目上。为了保证技术应用领域不发生偏差，任正非在战略上进行了调整。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”
商业导向也就是客户需求。技术只有被客户认可，并被广泛使用才能创造价值，一味地追求领先技术，反而会让组织陷入泥潭。在华为看来，无论是企业提供产品、服务，还是员工的执行目标和创新，都要以客户需求为导向。随着市场、技术的发展，任正非反思道：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点儿。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点儿。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”在认清这样的现实之后，任正非通过实施压强战略，使公司取得了不错的战果。
“力压一孔”是华为集中精力和资源，取得优势、获得成功的关键战术。任正非对此做出了详细的解释：
水和空气是世界上最温柔的东西。但大家都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十几万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都从这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。
华为凭借“力压一孔”的战术，集中优势资源在国内外攻下了一个又一个市场。华为为何在各大国际电信巨头的包围中能够脱颖而出，就是因为华为人能够找出突破口，集中优势兵力和资源实现突破。对此，任正非说：“这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。”
华为进军河南市场时，任正非采取了“狼群战术”，让华为分布在世界各地的近千名销售、技术人员停止手上的一切工作，在短短的几天时间里聚集在一起。华为的这支浩浩荡荡的营销大军，直奔河南。当时，同在争取河南市场的中兴公司的销售人员感叹不已：“1：100的实力对比，胜负是明摆着的。”
在执行过程中，华为会根据对手的不同制定不同的压强政策。对于中兴、阿尔卡特、思科、爱立信等主要竞争对手，在决定成功的关键因素和既定的战略生长点上，华为会采取集中所有资源，以压倒性的优势布局，不惜一切代价满足客户需求的策略。
以华为营销项目为例来说明，如图1-1所示。可以看出，华为的压强战术绝不是漫无目的的冲锋，而是有着周密的准备和策划。首先，分析销售机会的价值，如果可行，则分析自身优、劣势；然后，确定足以击败对手所需要的人力、物力和财力，尤其是在人力方面，如果总裁可以在项目中发挥作用，也要列入资源适用范围。
图1-1 华为压强战术的应用
其次，拟定项目计划以保证各项资源到位和工作顺利展开。最后，所有人员，包括一线和后勤人员都要围绕目标快速展开进攻，甩开对手。一个项目，保底要拿下50%，做得好要拿下80%，迎接挑战拿下100%。事实上，华为在绝大多数的项目中，都能拿下100%。
1941年11月20日，隆美尔的军队在英军的右翼方面施加压力，当天的战斗隆美尔的两个师都获得了胜利，并进入一个良好的基地，足以进攻敌人中央纵队的后方。但由于隆美尔的兵力处于劣势，所以他决定把全部机动兵力集中在一起，采用各个击破的战术，逐一消灭英军部队，直到打垮对方整支队伍。而此时，英军却把装甲旅分成独立的单位，分别应敌。这让隆美尔在每次战斗中都能获得局部优势。
隆美尔在此次战役中使用的是“闪击战”，这种战术在第二次世界大战期间很有名。对于此种战术，隆美尔本人说过：“闪击战的意义在于集中兵力于一点，强行突破对方阵地，向两边卷动以确保侧翼的安全，再像闪电一样透入，不让对方有反击的时间。”而对英军使用的战术，就在于能够集中优势兵力，逐一击破。
华为在项目执行中的精兵组织实际上就是“力压一孔”，与隆美尔的战术有异曲同工之妙。在市场实践中，华为的很多畅销产品都是运用此战术实现突破的，这也是华为在行业内的竞争力能够长盛不衰的秘诀。
快速行动是华为压强战术的一个重要支持点，在确定目标后，华为员工往往会以出人意料的速度向目标展开进攻。在竞争激烈的市场中，华为保持着敏锐的嗅觉，一旦发现机会，便会快速调配资源，并立即行动，自然成绩斐然。
2004年12月8日，从欧洲市场传来捷报。荷兰移动通信运营商Telfort宣布华为为公司第三代网络建设的设备供应及承包商。这也是华为的首份欧洲合同。
参与Telfort 3G项目的竞标者包括爱立信、诺基亚等一流设备商，而最后胜出的是华为。Telfort选择华为的重要原因之一，是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应Telfort的业务定制需求，能更好地帮助Telfort实现差异化竞争战略。华为在欧洲有4个研发中心，团队的1100人中，有75%为当地聘用，人员架构分布达30个国家。在Telfort 3G项目的竞标中，整个华为的欧洲研发中心都行动起来，集中资源的直接表现就是快速满足顾客的各种需求。
这是华为的压强原则在国际化道路上的一次应用。压强原则是华为在国内、国际竞争中的一大法宝。通过集中资源，弥补了与对手实力的差距，从而使成功成为可能。