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一、重新认识管理
关于什么是管理这个问题，自上世纪初古典管理理论产生以来，便没有停止过讨论。学术界对管理的概念定义可谓层出不穷，丰富多彩。然而，关于管理的观点不论是多么异彩纷呈，从本质上来讲，管理就是运用手上的资源去达成目标。
管理其实包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。
在企业里，管理（管事）主要以6种资源为对象，人、财、物（硬件）、技（软件）、讯（资讯）、时（时间）；而管理的工作主要包括4个，策划、组织、督导、控制。换言之，管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。
人：企业里对人的管理包括合理岗位调配、创造合适的工作环境和工作设备、建设有效的企业文化、建立有效的管理制度、建立企业与外部组织的良好关系等。通过利用与人有关的资源，确保人员在岗位进行高效工作。
“管事”示意图
财：对财的管理，即对企业资金进行最有效的支配，包括研发费用控制、产品成本控制、物流费用控制、人工成本控制、财务监督等。财务管理作为企业管理的核心，对优化企业生产经营，提高企业经济效益起着至关重要的作用。
物：指企业的硬件、物资等。对物的管理，涉及对企业生产、经营所需的各种设备、物料进行有计划的定制、采购、供应、保管、储备和使用等各个环节。
技：主要指各项支持企业运营的软件、技术。对各项软件、技术的管理，有利于最大限度发挥它们的有效性，以达到辅助企业运营的目的。
讯：指资讯、信息，包括企业内部资讯与外部资讯。资讯管理主要是对企业运作活动中所需的资料与数据，进行有效采集、整理、贮存、传播、创新和利用等一系列过程，其主要内容包括对业务信息、客户信息、市场信息的处理，与对市场新资讯的挖掘。
时：“时间”是六项资源中最可靠的，但同时是最缺乏被尊重、最容易被忽略的一个资源。一个企业往往失败在时间上，均源于忽略其重要性。但凡企业里有关时间的事情，没有时间不够，只有时间运用不够。
通常企业中某件事情没有做好，跟资源不够无关，而跟对资源的策划、组织、督导、控制有关。就如下棋，假如我跟你说，我输了这盘棋是因为少了一把黑子，你会是如何反应？
事实上，输赢从来不是由多了或是少了某些资源而造成的，因为市场上永远不会有“资源足够”的时候；输赢真正的关键点是，如何对资源进行管理运用，以确保利用好现有的资源来达到目标。企业在工作开始之前，便需要做好策划、组织；在工作开始之后，才要做好督导、控制，以让资源得到最大利用，实现企业效益最大化。
这便是管事的技巧。但切记，这套只适用于管事，管人不行。
对于管理来说，时间是最宝贵最重要的资源。常言道：“时间就是生命，时间就是金钱。”时间管理是一切管理的基础。以下三步法，是我在时间管理四象限的基础上做了改进，可以让你简单而又轻松地管理好时间。
第一步：事务清单
将你所要管理的所有事情列出清单，在桌面上、电脑界面上或手机等日常最常见的界面上，随时记录工作清单。
第二步：ABCD法
将你列出的工作事务清单进行ABCD分类，即A是紧急又重要的，B是重要但不紧急的，C是紧急但不重要的，D是既不紧急也不重要的。
第三步：管理策略
☆A要马上做
如果你总是有紧急又重要的事情要做，说明你在时间管理上存在问题，设法减少它。该类事情的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”的B类事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
☆B要计划做
尽可能把时间花在重要但不紧急的B类事情上，这样才能减少A类的工作量。这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志。建议管理者把80%的精力投入该类工作，以使A类的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。
☆C要授权做
对于紧急但不重要的事情的处理原则是授权，让别人去做。表面看似乎是A类，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上，就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在C类里，并且自以为是A类，其实不过是在满足别人的期望与标准。
☆D要减少做
不重要也不紧急的事情尽量少做。简而言之，D类就是浪费生命，根本不值得花半点时间。但我们往往在A类和C类来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到D类去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。
每完成一件事情，就在事务清单的该条上进行标记。
人是企业一切运作的基础，没有人，企业的工作便无法得到执行。自古以来，中国便有“为政在人”这一说法，无论国家、企业或单个部门，都是如此。业绩出色，表现出众的企业，都是员工忠诚团结，管理者的凝聚力、号召力极强的。
事实上，管人指的就是在企业工作中以人为核心，通过推动人来达成对事的运作。
伟大的思想家孟子在两千多年前就说过：“得人心者得天下。”管人，说白了，管的就是人心。
在企业里，一个只会管事的人充其量只能算个“主管”，而一个真正会管人的人才能称得上是领导。管人归根结底就是管心，管好了人心，就能人心所向，使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的目标努力工作。所以，作为管理者，需要转变管理的心智模式，从“心”开始做管理，赢在人心上。
想要获得人心，必须掌握以下关于管人的三个概念。
理性管事，感性管人
“内圣外王”是中国古代儒家思想的重要内容，源自于《庄子·天下》：“是故内圣外王之道，暗而不明，郁而不发，天下之人，各为其所欲焉，以自为方。”这是古代文人修身为政的最高理想。
什么是内圣外王？内圣，即对内修炼以具备圣人的才德，如拥有仁义之心、恻隐之心、求知之心、济世之心，博大精深的知识、高尚品德与人格。外王，指将内在的才德延伸为外在的社会伦理道德，以仁义为中心并结合其他手段，影响和引导追随者和社会大众，施行王道。因此，“内圣外王”这一理念，使得管理不再只是一种对人的外在行为，而是将管理者的自我管理与对组织的人、事、物的管理放到了同样重要的地位。这一理念，对中国古代文人的价值观、人格品行起到了持久深入的作用，并且深深影响了当时统治者的思想。
拿破仑·希尔曾经说过，“真正的领导能力来自让人钦佩的人格”。假如企业领导者能够在管人时做到内圣外王，那么便能以高尚的品格感化人，获得人心；同时能够根据形势，把握住大局，最终做出保护大多数人利益的决定。
内圣外王要求做到对事用理性、对人用感性。
中国人普遍有个特点，就是“感情用事”。在企业经营过程中，有一种员工比较常见，即能力一般、忠心耿耿，但无法跟上企业的迅速发展。通常老板都会左右为难，对他们辞退还是继续聘用。其实，这就是因为中国人十分在意“情”字。然而，持续陷在“交情”里，便无法做出决定，久而久之，可能对企业造成毁灭性的伤害。
香港某餐饮企业便是这样的例子。1998年香港金融风暴时，该餐饮企业经营不济，必须裁员10%，却因顾念“交情”而迟迟不能做出决定，最后导致企业倒闭。由于不忍心裁掉10%的员工，却葬送了90%的人的工作机会，可谓满盘皆输。这便是感性做事带来的后果。要明白，在一个企业里，领导者的确需要对被裁的10%的人抱有仁义之心，但更重要的是，对于那剩下的90%的人，以及整个企业这个有生命力的系统，也是负有责任的。假如这个餐厅的老大面对危机时，是用理性去做决定，结果就不至于如此。
如果时间能够回到当时，该怎么做呢？作为餐厅老板，也许在被告知需要裁掉10%的员工时，就应该根据未来趋势的推断，果断裁掉20%。对于辞退的员工，一方面需要表示衷心感谢与安抚，另一方面通过多裁的人而腾出来的钱，用一部分进行补偿、安顿他们的生活；而对于留下的80%员工，利用一部分的钱来给他们做培训，提升能力，好让他们感到安心、稳定。这样，在决定时用理性，执行时用感性，才是我们说的“内圣外王”，才能让人心所向，让企业处于稳定发展之中。
著名跨国高科技公司安捷伦（Agilent），在面对相同状况时，采取的做法值得借鉴。在企业出现危机时，安捷伦果断在全球范围内裁掉8000人并且降低在职员工工资。然而，在此状况下，员工工作热情丝毫不受影响，甚至还流传出一则这样的故事：被解聘的某位员工在正式离职前的最后一天晚上仍然加班到九点半，才依依不舍地离开公司。这是为什么呢？原因在于安捷伦在处理裁员问题时表现的“内圣外王”的气度：企业面临危机的时候，及时做出照顾全局的决定--裁员，保证了大部分人与整个企业的利益；而对于被解雇的人，安捷伦实施一系列体恤、安抚措施。比如保证即将离职者的消息不外传，使即将离职者在同事中免遭另眼相看；满足被裁员工的需要，为其开具主动离职证明书；并与著名人力资源咨询公司DBM签署合约，为所有被解聘员工提供就业指导，帮助他们提升能力与重建信心。
安捷伦的例子完美演绎了“对事用理性、对人用感性”的管理心智模式，做到了在企业运营方面做决定时，以理性为主；在执行决定过程中处理人的问题时，以感性为主，值得广大企业学习、借鉴。
2008年年底，我的某顾问客户紧急找我。原来，工厂突然接到一笔日本加急订单，要求在春节后一周内交货。可是，由于全球金融危机，订单严重下滑，工厂已经通知员工提前放春节假，并且节后延迟上班，因此八成以上的员工都已经买好了返乡的车票。
此时，老板非常着急，紧急跟员工沟通，可是收效甚微。部分员工甚至表示不仅要提前回家过年，而且节后返工时间不一定准时。根据以往的经验，春节后的准时到岗率一般小于30%。
我详细了解了相关情况，发现工厂里九成员工都是老板家乡的同村人，家中都有父母、孩子或兄弟姐妹。
于是，我给出了以下建议：
（1）凡是能退票留在工厂上班到正常放假的员工，由工厂赔偿退票损失，正常放假当天由工厂出资包豪华大巴专车送员工安全返乡。结果有一半以上的员工留下来上班。
（2）把原计划提供给全部员工的福利预算，全部用在这些留下来的员工福利和薪酬上。
（3）从大年初一开始，当大家还沉浸在与家人团聚的喜悦当中时，老板夫妇就拎着送给员工父母或孩子的礼品，挨家挨户到员工家拜年，看望员工的父母、孩子或兄弟姐妹，表达诚挚问候。
结果，到了春节后的返工时间，员工的到岗率创下了历年的最高纪录，还有一些员工带来兄弟姐妹加入工厂。据说，原来有些员工想在家里多待几天的，他们的父母却不断地催促他们快点上班，不要辜负了这么好的老板！
更值得一提的是，这次日本加急订单准时交付，品质创下该企业历史新高。而且，以此次生产效率和品质控制为基础与契机，制定了比同行更加高效和严苛的管理标准。该企业从一个小微工厂起步，三年就发展成为产能高效、品质高标、管理有序，市场有口皆碑，订单源源不断，销售业绩提升了数十倍的行业标杆型企业。
这就是“对人用感性、对事用理性”的内圣外王企业经营管理之道的实践。
正确对待离开团队的人
无论出于什么原因，企业里但凡有员工离职，必定会对现有在岗员工产生一定的冲击，假如老大不好好处理，很可能会影响企业在员工心目中的形象，甚至还会大大降低员工对老大或者企业的信心与忠诚度。过去企业老大的心智模式倾向于认为，团队忠诚度来自于善待现有员工，实际上团队的忠诚度来自于“老大如何对待离开的人”。
关于如何对待离开的人，这里有一则故事可以分享：经历春秋时期旷日持久的争霸战后，形成了战国七雄鼎立的局面，而剩下的诸侯国、小国之间相互攻伐，战火不断，在大国的夹缝中苟延残喘。当时，某一不知名小国恰逢老国王驾崩，大王子接替王位。这位新国王很年轻，满怀激情，踌躇满志想要干一番事业，让国家富强并跻身于强国之列。奈何国家已在战争中千疮百孔，再加上老国王的去世，人才纷纷投靠别国，以至于全城人心惶惶，新国王苦求而未能得人才。有一天，一匹跟着新国王长大的马寿终死去。正当新国王准备安排人手将其简单草葬之时，身旁一位智慧的谋臣灵机一动，建议他大肆宣扬，将马厚葬。国王不仅行大夫之礼对马进行安葬，还亲自发讣文，大篇幅地描述与马从小到大的感情，未能跟马分享登上王位之后的荣华的遗憾，以及哭诉丧马之痛。此事一经传播，不仅安顿了国内动荡的人心，更吸引了许多在他国的有能之士过来。大家认为这个国王对一匹离去的马都能如此善待，何况是对有能力有才华的人呢？
现代企业，善待离开的员工而获得忠诚度的例子不胜枚举：
餐饮行业的佼佼者，以贴心的顾客服务打出一片天地的“海底捞”，同样也凭借对离职员工的贴心措施赢得团队的忠诚度。
海底捞里，有一个说法叫“嫁妆”。此“嫁妆”非传统观念中认为的给予新娘的新婚用品，而是海底捞给离职员工的一笔额外酬劳，酬劳根据员工职位层级，从店长到大区经理，设立从8万元到一家火锅店（约800万元）的报酬不等。海底捞承诺，即使离职员工跳槽到竞争对手的公司，也会将“嫁妆”送出去。对此，很多人表示不解，董事长张勇解释：“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以无论什么原因走，都应该把人家的那份给人家。”
这也是为什么自海底捞创立十多年以来，职位级别在店长以上的员工达上百位，而真正从海底捞拿走“嫁妆”的，却仅仅只有三个人。这侧面反映了海底捞员工对企业的忠诚度之高。而这些忠诚度的累积都来自于企业管理者对离职员工的体贴与真诚善待。
作为全球最大的搜索引擎公司，谷歌又是如何善待离职的员工，让大众津津乐道的呢？2016年4月，谷歌在企业内部建立了创业公司孵化器Area 120，为离职或者意向离职，甚至任何在职的员工，开放申请加入孵化器的机会。加入孵化器之后，这些员工便能全心全意投入喜欢的项目里面进行深度研究，提交自己制订的商业计划，并且有可能获得谷歌投资的资格，成立自己的新公司。
这一举动使得谷歌与员工之间实现了双赢局面。通过对离职者进行创业支持的举措，不仅赢得了在职员工的心、减少员工因创业离职的情况发生，还为谷歌拓展市场和业务提供了更多机会。
国内BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头企业也将“善待离职员工”的文化做到了有口皆碑。百度的离职员工只需提交申请，通过审核即可进入“百老汇”，这里汇聚了各种产品和技术大牛，除了日常活跃的线上交流外，每个月还举办各种高价值社交活动聚会，供前员工们交流互动，满足资源对接、技术沙龙等需求。阿里巴巴的“前橙会”可谓阿里离职员工的大本营，时常举办丰富多彩的线下活动，为阿里系创业者与创投机构、天使投资等牵线。此外，阿里巴巴还特别举办了以离职员工为主角的聚会--阿里校友大会，阿里巴巴创始人马云对这个特别的“聚会”尤为重视，如在校友会当日无法到场，马云还会提前录制视频向校友们问好，甚至通过表达自己的理想“希望中国500强中有200强来自阿里生态”，来向校友会的阿里系创业者递出橄榄枝。而腾讯官方认可的离职员工组织--“南极圈”，则成为了腾讯“管理”离职员工的“幕后推手”。南极圈以互联网高端人才资源和创业孵化对接为核心，从一个QQ群发展成为覆盖全国各地，由数以千计的“腾讯前员工”组成的社交圈。腾讯联合创始人张志东曾在QQ群里表示“有什么要求尽管提”。相比从南极圈组织获得资金、资源等好处，腾讯高层的这一表态更令离职员工感动。
一个员工在职一天就有一天的贡献（做到的是对企业的帮助，没做到的让企业从中学到或有收获），无论是什么原因导致他的离开，他已做的部分都需要被肯定、被感谢及被祝福。如果老大不善待离开的人，那么便会让留下的人，或悲伤，或难过，或愤怒，或不安，或萌生不再信任老大及不愿跟随老大的想法，让企业中留下的人处于不安与不平静的状态之中，让整个团队的作战能力在无形中大幅减弱，甚至发生一些后续性的用人问题。
相反，假如老大善待离开的人，不仅能让留下的人安心、安定，还会吸引到未加入的人才，就如同上述故事中的新国王，因厚葬爱马而吸引有才之士自动加入国家做贡献。同时，善待离职员工，有时还会让离职的员工介绍生意给公司或自己继续购买公司的产品与服务，从而继续给公司创造利益。事实上，当离职员工得到善待，他们便会惦记着原雇主的好，便会在外面（同行、行业及整个商业系统）进行积极正面的影响传播，无形中让企业与整个大系统的连接力变得更加强。
怎样对待离开企业的人，体现的是一个管理者、一家企业对待员工的心智模式。当你善待离开的人时，便也让在职的人感受到自己将会被善待。如此一来，团队就会变得忠诚、信赖与团结，而企业也因这一善待的举动，获得正面传播。这在系统中无疑是一种长远的、积极的作用。
2012年的中秋节，我创业时入职跟随我的第一名员工姜丽也来到了广州。得到消息后，我亲自准备了一份礼物，让我的助理小翠登门拜访致以问候。由于平时的工作中，我常常把与第一名员工在一起的创业故事讲给团队听，同事们对这位“传奇人物”也十分好奇。最后，他们选出代表与我的助理同行。其实，我刚刚接替原广州公司总经理的工作。除了我的助理，其他所有的员工都是原总经理招聘与培养的，团队还在观望状态，工作还在磨合阶段。而我的助理和一位同事对这位“传奇人物”的拜访，令整个团队氛围发生了很大的变化，就连员工看我的眼神都变了，工作积极性、配合度以及对公司的忠诚度都显著提升，并且创造了当时同行业的最好业绩。这个团队一直以来都是我的骄傲。
我在东莞投资的某职业培训学校的校长因绩效考评不合格被正常辞退。我亲自跟他做辞退面谈，一方面很中正地告诉他辞退的原因，倾听他的想法；另一方面与他一起回顾自他入职以来的历程，对他的付出予以认可并表示感谢，同时对他的优点表示欣赏，还给了他一些非常真诚的职业发展建议。之后，每年的传统节日，我都能收到他的问候与祝福。三年后，他想投资创办职业培训学校，找我帮忙考察地址及进行规划，我毫不犹豫地优先安排时间，并以我多年的行业经验，用心规划。后来，他约我一起在广州的科学城投资了这家学校，经营得非常成功，合作也很愉快，在我的团队中传为佳话。
从学校刚毕业的小翠，放弃了TCL的录取通知，入职网盈机构东莞公司成为我的助理。后来，她跟随我调到广州公司，六年时间里成长得特别快。小翠非常聪明能干，打理很多日常事务，除了跟进我的经营决策以外，一些核心的商务关系，也处理得让我非常满意。后来，她因个人发展而辞工。当时公司的商务关系相对比较复杂，事务也比较多，并且没有太多的标准与范本。新任秘书美宝一有事情就会去咨询小翠，小翠也非常乐意并且热情地支持美宝的工作。我们也一直是好朋友。
这些看起来都是一些微不足道的小事，可对于团队来说“小事不小”，直接影响着团队的忠诚度、信任度。特别是当团队遇到危机状态时，这些日常的小事就成为他们决策的关键。
学会承担系统的痛
这个世界是由无数系统构成的，所有的系统都用着同一套法则运作，称为系统动力。企业作为其中一个小系统，因此也需要按照系统动力法则运行，实现企业平衡稳定发展壮大。而作为老大，管人便意味着必须维护系统，对破坏系统的员工果断处理。
《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事可谓家喻户晓，而诸葛亮严明执法，维护军纪的举动更是得到永久流传。
公元228年春天，诸葛亮为夺取天下大业，发动了一场北伐曹魏的战争。而在出兵时，在军事要地街亭的防守中，诸葛亮提拔了谈起军事头头是道，但缺乏战场应变能力的马谡为镇守要地街亭的最高指挥官。出征前，马谡曾立下军令状，表示当中若有任何差池，愿意接受满门抄斩的惩罚。然而，马谡在抵御曹军时，自以为熟读兵书，不仅把诸葛亮“在山上扎营太危险”的嘱咐抛在脑后，还拒绝听从副将王平的正确建议，硬是屯兵于山头。此举犯了兵家大忌，马谡最终被魏国大将张郃围困在山上，断了水粮，失守街亭。之后，战局发生了根本性的变化，诸葛亮不得不退回汉中，北伐曹魏的大计也随之落空。为了严肃军纪，诸葛亮只能下令将马谡革职入狱，斩首示众。诸葛亮要斩掉十分器重赏识的将领无疑是最为难、最痛苦的决定；但假若不顾军法，免他一死，不仅会让军法形同虚设，还将失去众人之心，再也无法实现统一天下的宏愿。于是，他强忍悲痛，挥泪斩马谡，全军将士无不为之震惊。
这便是诸葛亮管人、带领军队的高明之处，严明军纪，对下属所犯错误绝不姑息。
也许你会说，这是一个人才，为什么不能对他破例一次？但你必须清楚，整个军队就是一个系统，假如对一个人破例，之后便不会再有人遵循这个系统的规则。如此一来，所有人纷纷找“后门”，使得原先的系统崩溃。因此，当你定了一个系统规则，就必须竭尽全力维护，而不是自己把它破坏掉。
2011年震惊互联网的阿里巴巴公司两位高管“引咎辞职”事件，便被誉为现代企业版的“挥泪斩马谡”。
阿里巴巴公司为了使企业永续经营，将企业文化与制度管理有机融合，对员工实施企业价值观的严格考核制度。具体考核的内容主要包括六大核心价值，也就是俗称的“六脉神剑”。它们分别是，客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。与此同时，阿里巴巴还建立了明确的处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接影响到收入，而假如出现完全违背价值观的行为，则必须接受严厉处罚甚至可能被开除。因此，2011年阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危机时，马云不仅决定将欺诈之事公示，并且马上发起了一场“整肃价值观”运动，对所有相关的员工追究责任。在致全体员工的信中，马云是这样说的：“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”由此导致了B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖引咎辞职，而此举维护了企业这个系统里的诚信理念。
企业管人时，老大经常碰到这样的情况，有一些优秀人才，他们总是要求这样那样的“特权”，或者当他们犯错时总是请求免责。你可能因为他们有某些出众的能力等，忽略了企业的规矩、标准，顺应他们的意愿与要求，最终造成无人遵守规则的状况。因此，作为老大，必须维护系统，当一个制度、标准建立起来之后，便需要去执行与维护它。
这便是老大需要承受的系统的痛。当企业面临危机时，你是那个需要做决定的人，如减薪、裁员；或者，当面对优秀人才不受系统、体系、机制的管理时，你需要做出相关处理，如惩罚、辞退。
在做跟管人有关的决定而不知如何抉择时，建议利用系统动力法则进行辅助。如前面分析的故事里，当老大无法抉择辞退或是留下员工时，应该把焦点从“这个人”或是“这件事”中转移，转而看此人此事属于哪个系统；通过从高于人、事的高度来看这件事，便容易下决定。比方说，从这个人隶属的部门、从整个企业来看，而非仅仅看到这个人而已。如此一来，也就断绝了“特权”的肆意，维护了企业的整个系统。或者，从企业与顾客的系统（企业的存在是为了满足顾客需求）这个更高的角度来看；或者，从企业的过去、现在、未来，时间里面的系统，来做能让企业更好发展的决定。当从系统的高度来看人与事时，你的决定便好做了。
简而言之，面对当下很难做的决定，看未来，看更大的系统，以做出理性的决定；而决定之后用感性执行，这便是管事与管人需具备的心智模式。
我的某顾问客户，由于企业发展速度太快，老板将精力放在了产品线的拓展和品牌升级方面，而退换货率已经超过同行业平均水平，开始影响客户体验。
通过对客户体验各个环节具体情况以及相关部门的深入了解，根据数据分析，找出了客户投诉及选择退换货的原因：仓储及发货部门是需要改善的重点。
我们做了以下工作：
第一，用数据说话。
调出今年所有的退换货率数据，以及同行业同品类的平均退换货率数据，并对两组数据进行比较，找出差距。通过数据告知每个相关岗位员工，退换货率已经超过同行业平均水平，开始影响客户体验，进而会给企业及品牌带来很大的负面影响。事态如继续发展，会严重影响企业发展及削弱每位员工创造的价值。
第二，组织专题会议。
先让相关部门组织内部会议，探讨如何降低退换货率的方法。再组织各部门负责人开专题会，一起分析退换货产生原因及降低退换货率方法，应用SMART工具制定“关于降低退换货率、提升客户体验”的目标管理方案，并形成有目标、有数据、有步骤、有策略、有结果、奖惩分明的具体执行方案。
第三，贯彻执行方案。
将该决策逐一与各部门负责人进行面谈，知会确认相关细则，并签字执行。
这时，仓储与发货部门主管同意方案，但不愿意签字。老板几次沟通，他仍然拒绝签字，除了推诿责任以外，也提不出来任何新的解决方案。
此时，唯一也是必须做的事情就是直接辞退该主管。一个管理者的第一要务就是承担责任。这个时候，企业的任何权宜之计都是不合适的，因为你的权宜之计会培养出第二个、第三个、第N个不负责任的主管。
管理者的权力不是来自于老大的授权，而是来自所承担的责任。每个管理者手中都掌握着企业相应岗位的资源和权力，这些资源和权力是为他承担相应责任服务的。如果不能有效地承担相应责任，资源和权力就是浪费。所以，要辞退一个管理者，必须面对这种系统的痛。只有如此才能维护系统更加健康地发展。