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五、人才难找与人才难留
竞争日益激烈的今天，企业之间的竞争说穿了就是人才的竞争。企业是否能够招聘到合适的人才，组成强有力的团队，决定着企业是否能够平衡稳定发展壮大。
那么，怎样才能找到理想中的符合条件的优秀人才？放眼当今人才市场，可以看到大量的企业正在寻找人才，也抱怨人才难得；同时，也有大量的人才在寻找与之“配对”的企业。
“人才难得”往往并不是因为人才稀缺，而是源自于企业家的心智模式问题，即无法识别缺乏人才的真正原因。事实上，人才难找分两种情况，一是所处的整个行业都有这个问题；二是所处行业没有这个问题，只有你的企业有。这是两个问题，需要分开区别看待。
假如是行业现象，则如同100家企业争夺90个人才。此时，中小企业是无法与大企业竞争的，因为资源各方面都无法比得上大企业，缺乏对人才的吸引力。
你可以通过以下三个方面解决人才问题。
从企业内部培养人才
传统的心智模式使得企业在招聘时，习惯依赖外部市场作为选拔人才的来源，然而往往出现的结果是，要么苦寻而不得，要么得而不适用，最终不是落得一拍两散，就是勉强留用。如此一来，不仅影响员工士气与企业氛围，还拖累企业运作效率。新时代的企业家应改变其心智模式，在寻找优秀人才时，不妨把目光更多地投向企业内部，从内部挑选与提拔人才。这也是许多成功的大企业喜欢沿用的寻找人才的手法。
以日本东芝株式会社为例，一直采用在企业内部招聘的手法，推行“适才所用”的用人路线，以支持员工申请就职最能发挥自己能力与专长的位置。东芝公司致力于最大限度实现员工的要求，使职员能到喜欢且最能实现自己价值的岗位上工作；同时委以他们重任，也就是所说的“挑重担”，增强员工对企业的责任感，发挥更大的智慧与力量。
同样，全球跨国快餐连锁餐厅--麦当劳，对于人才采用的也是内部的“先育后用”手段。麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。也正因为秉持这一理念，麦当劳非常重视对内部员工的培育，以公司自身的“麦当劳精神”来培养人。当某个岗位空缺时，麦当劳能很快地从内部选出合适的人员，进行替补。这也是为什么麦当劳在各类餐饮企业不断崛起的今天，仍能屹立不倒的原因之一。
内部培养人才具有众多优点，其中最明显的一点便是适应问题。不同于外聘进来的人才，需要经历为期短则一个月长则一年的时间，来熟悉公司制度、业务规范，与同事合作，以及对企业文化的理解与接受，内部提拔人员对这些早已熟知与认同，因而大大缩短适应时间。
此外，内部选拔人才有助于降低人才招聘成本，提高招聘效率。内部员工与企业长时间接触，使得双方对于彼此能力与需求都相对了解。当企业需要用人时，管理者能迅速知道“谁”能用；同样，当企业位置空缺时，人才也会快速基于自己的需求与实力，对此作出反应。而且，这些人才对企业非常熟悉，因而对新工作也相对容易上手，节约时间成本。同时，人才与企业双方因为有之前的合作基础，彼此间信任度高，降低可能出现雇佣纠纷情况的风险。
内部培养人才，还可对员工起到激励作用。通过培养这一举动，让员工看到其未来发展的方向，因此便会更加积极工作，渴望成长，从而拉动企业一同成长。
找出“无需人才”的经营模式
什么叫作“无需人才”的经营模式？举个例子，假如突然由于某些原因，企业的销售部门没有了，销售人员也没有了，而你不甘心，认为企业没有销售部门也能够生存，那你会怎么做？你是否想过“没有销售人员”的经营模式？
没有销售人员的企业，对很多人来说可能是天方夜谭，根本无法想象。事实上，已经有公司在这样做，甚至比其他传统依靠销售人员来卖产品的公司更为成功。
以小米公司为例，不管是开发第一款产品MIUI（一款第三方手机操作系统），还是到后来做手机，整个经营模式中都没有销售人员。小米公司做的是建立小米手机的论坛，也就是米粉的大本营。论坛不仅有针对产品操作的核心技术板块，同时还有方便米粉娱乐社交的生活模块。通过小米论坛，米粉主动参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个环节。当用户想要买手机时，他要做的就是通过网站进行订购，而后小米公司再安排发送出产品，当中并无销售团队涉及。在这种没有销售人员的经营模式下，小米在红米手机发布时，依然创下了首批10万台红米手机90秒卖完的奇迹。
再来看苹果公司。相信去过苹果体验店的人都能觉察到，当顾客到店时，没有销售人员过来给你介绍推荐产品，有的只是通过聆听顾客需求、帮助顾客试用产品，令顾客更好地体验企业的产品服务，从而亲身体会、感知产品与服务的品质。整个过程以满足消费者的体验需求为目的，并无推销。当顾客对产品产生认知与喜好时，便会主动到柜台购买。
由此可见，“无需人才”的经营模式是可能存在的，认为“不可能”只不过是因为企业老板的心智模式不允许其可能罢了。正确的心智模式应该是：一开始就应抱持“即便没有人才，我也能经营得很好”的想法，并且能做到未雨绸缪，在不缺人才时就做好应对措施，根据不同情况采用不同的运营模式帮助企业稳健发展。
坚持“没有人才或任何一个部门，都可以活下去”才是使企业屹立于不败之地的态度。一旦有了这个态度，内心的自信与力量便会呈现，遇到人才难找的问题时，也不会慌了阵脚，因为你已经找出了一个“无需人才”也能有效经营的心智模式。
分拆“人才”，“化整为零”
在现实中，人们对人才定义的认知往往存在一个误区，口里说要的是“人才”，而事实上做出的举动是在寻找“全才”，要求人才具备能满足企业对人才期望的所有能力。可以说，大家对于“人才”有着太多的期待，以至于接近“神话”的程度。这也是企业寻找人才的一大忌。
然而，正如词典上所说，“所谓人才，就是指在某方面有才能或本事的人”，而非面面俱到。人非圣贤，总有不足与无法兼备的地方，因此不可能做到把所有的事情都做好。
唐太宗便是对于选人、用人有着正确观念的一代皇帝。贞观二年，唐太宗让右仆射封德彝举荐有才能之人。过了很久封德彝也未曾推荐过一个人，当唐太宗责问时，他回答：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出的人才啊！”唐太宗听后十分生气，驳斥他说：“选人用人就如用器物、工具，每样东西都要选用它的长处。放眼历代使国家昌盛的帝王，难道都是向别的朝代借用人才来治理国家的吗？况且，哪一个朝代没有贤才，恐怕只是我们不能识人而已，怎么可以冤枉当今一世的人才呢？”
作为企业管理者，应改变其对人才惯有的心智模式，在寻找人才时，忌求全责备，重新正确认识到寻找人才，是为了利用其所长，取得工作成果。因此，寻找人才时，先得有正确的观念，忌把事先准备好的“人才框架”拿去套用；相反，应该将人才进行“拆分”，从而发掘、发挥人才所拥有的一技之长；同时洞察其短板，用其他方式进行弥补。
如此一来，你便可以把期望在一个人才身上能全部体现的素质进行分解。比如，你只需在一个人身上找到某一部分的素质、能力即可，其他的部分通过外包或者借由科技进行代替。这便真正做到了扬长避短，量才适用。这也就是“化整为零”的状态。
我公司的原培训业务销售团队能力非常强，当时我们的“电商总裁班”和“电商职业经理人班”已经到了课期排满，导师连轴转的程度。在同行的课程价格中，我公司的价格是出了名的国内最高，销售团队还是能够做到班班满员，几乎包揽了整个华南地区的电商培训市场，全国市场占有率排名第一，2011年还荣获了马云颁发的“全球十大网商生态奖”业界最高殊荣。当时每个电商培训公司都遍寻销售人才而不得。其实，这些优秀的销售人员都是公司内部通过“我说你听，你说我听；我做你看，你做我看”的十六字方针培养出来的。
2016年，我完成了企业转型，停掉了电商培训业务，转向专注企业管理培训学院和企业管理咨询顾问，以及实业投资方面的业务。因为与客户沟通的专业度非常高，原电商培训销售部门是无法承担这些新型业务的销售工作的。如果内部培养，周期非常长，效果也不一定理想。如果没有销售部，我的产品又如何销售出去，客户还可以从哪里来呢？
为此我仔细盘点分析了客户来源，同时也思考了李中莹老师所说的“没有人才或没有任何一个部门，都可以活下去”的观点。最后，我决定撤销销售部，销售部的小伙伴们开始通过学习培训转岗，或寻求更好的发展。与此同时，我也分拆了销售人才的职能，化整为零实现项目管理制，让专家和助理来分担销售部门的工作。我还在为客户提供专业服务方面更加发力。除了顾问服务部分，我还增加了企业家身心灵成长及教练内容，将客户体验做到极致，支持客户将企业经营得更好，并创立了“瀚霆研习会”，建立企业家成长社群，以发现行业领袖。在这个社群里，我们彼此开放、共享共创。我也用多年的顾问服务经验，支持“瀚霆研习会”里的企业家们在企业经营和企业家身心灵成长的方方面面进行探讨研习，精进发展。
经过一年时间的实践，我惊讶地发现公司的业绩不跌反升。而且，通过对客户专业服务和企业家成长社群的用心经营，我的客户成为了我的“金牌销售”，大家都在积极为我宣传、为我推广。
这是李中莹老师关于企业内部培养人才，找出“无需人才”的经营模式和分拆“人才”，“化整为零”，来解决人才难找问题的亲历实践。
假如行业没有这个现象，而你的企业有，则必须检讨企业内部问题，如声誉、文化、待遇、管理模式、企业稳定性等，看看是否在招聘的某一流程出现问题。
总的来说，企业需要做好以下四件事。
精准定位所需人才
很多时候，企业招不到人往往都是由于企业并不清楚自己需要什么样的人才。企业普遍存在的误区是，认为人才就是指拥有高学历，或者工作年限长的人。因此，当企业需要人才时，盲目地把焦点放在招聘那些拥有高学历或工作经验丰富的应聘者身上，导致最后招进来的人员能力与职位不相匹配的状况。
企业运营离不开各个部门的功能支持，而每个部门每个岗位对于人才的要求也是不一样的。现实工作中，大多数中小企业老板由于心智模式问题，对企业哪些岗位需要招纳人才，以及该岗位需要什么样的人才，都未能明确表述清楚。往往出现的情况是，他们倾向于按照岗位职称找人，而对于职称背后对人才的要求却模糊不清。举个例子，很多企业习惯凭借标签寻找人才，如“业务员”“销售经理”等，却因无法弄清这些标签背后需要具备的能力是什么，所以招聘不到理想中的人才。
说不出来拿不到，说不清楚做不好。也就是说，将职位描述得虚泛并没有办法支持你得到想要的结果，相反只会让你更加迷惑。因此，企业家必须调整自己对人才招聘的心智模式，对招聘前期的准备工作抱持足够重视的态度。只有这样，才能对人才进行精准定位，以找到理想的、合适的人才。
我的某顾问客户为一位获得博士学位的专业人才的去留而纠结。我问他：如果把这位专业人才的“博士学位”忽略掉，你愿意留下他吗？他轻松一笑，问题解决了，要精准定位所需人才。
提高薪酬吸引力
根据马斯洛需求层次理论，物质需求是人的基本需求，只有最基本的需求满足后，人才有可能追求更高层次的需求。薪酬待遇是企业对人才的基本吸引力，即便企业有着优质、富有竞争力的产品，或者振奋人心的企业文化，甚至良好的发展前景，假如企业提供的薪资不具吸引力，也无法招纳到人才。因此提供市场标准的薪酬是最基本的门槛，假如你无法提供，则丧失在人才市场竞争的资格。
提高薪酬吸引力不纯粹意味着高薪，而是可通过“包装”，即设计一个科学的薪酬体系，包括薪酬制度和晋级制度，来得到提升。比如，对于支付给人才的薪酬，可以通过更换薪酬标题与改变支付模式，把它包装成分成、红利，以取代平常的“工资”“奖金”，以此激励员工。
此外，对于现岗位的名称，适当进行美化，以吸引人才。比如，对于业务员这一职称，你是否能想出其他比这个更好听的名称？只有通过这种方式，才有可能让薪酬变得更具吸引力，提高企业吸引力与人才加入的动力。
企业没有付不起的薪酬，关键是你对人才估值的方法。
★ 薪酬不等于价值
企业谋求的应该是这个人能给企业创造什么价值，而不是企业要给他多少薪酬。就像在股市里，老手一般都知道，便宜的股票没有什么上涨的可能，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。所以人才招聘时，要看重的是人才未来能带来的价值。
★ 薪酬不要横向平衡
企业在招人时，可能会遇到这样的困境，就是总监候选人要30万元年薪，但现任的几位总监最高的也只有20万元。如果把这位候选人招进来，原来的那几位要不要涨工资呢？如果一直纠结这种博弈和平衡，那么人才就始终进不来，企业的人才结构也就没法升级。
★ 薪酬不要市场对标
市场的薪酬水平是一个普遍的数字，还可能片面，但企业任用核心人才是个性化的，人才带来的价值也不一样，很难用统计学数据限定。
企业在选择人才之前，必须明确自己的战略目标。因为这样才能明确判断，什么样的人能帮你实现这个目标，以及给一位关键人才付100万元年薪到底值不值。所以，有些企业觉得候选人要价太高，雇不起，实际上是你的企业没法提供让他发挥更大价值的空间，这样他的价格就显得不合理。如果你能判断他对帮助公司实现战略目标带来多大的价值，那借钱把他请来也是值得的。
明确了战略目标之后，企业应该怎样评估人才价值呢？有个人才估值模型，就是：
人才估值=人才创造的价值-人才的成本
很多决策者死盯着成本不放，实际上应该死磕“人才创造的价值”。
在招聘人才之前，企业可以问自己几个问题来判断人才可能会创造的价值。比如：
（1）这个人过来主要帮企业解决什么问题？该怎么吸引？渠道有哪些？
（2）企业该怎么明确界定他的业绩？又该为他准备什么样的环境和条件？
（3）如果这个人不行，该怎么及时止损？
……
如果这几个问题有了答案，人才创造的价值就不是模糊不清的概念了。
总结一下，对于企业来说，在选择人才之前，先要明确自己的战略目标。聘请人才不能光看给不给得起薪酬，关键要看他如何给你带来价值，以及带来多少价值。如果能带来很大的价值，那借钱请来也是值得的。
提高HR招聘质量
作为帮企业选拔人才的人，HR在招聘过程当中起着至关重要的作用。假如HR自身能力不足，未能为企业有效把关，选用合适的人才，那么不仅不能为后续的工作起到促进作用，还很可能造成人力、物力、时间成本的耗损，降低企业效益。
因此，企业需要注重对HR进行全面的培训，以确保HR的招聘质量。培训的内容应涉及各个方面，如招聘的仪容仪表、招聘的面试技巧与行为举止规范、企业岗位的功能与职责的了解、招聘部门的功能与职责、招聘的形式与内容、招聘流程、企业文化、市场推广与宣传方法等；保证HR的专业性得到提高，一方面能更好地辨识人才，另一方面以自己的专业性吸引人才。
同时，对于某些专业岗位的招聘，HR可能缺乏对该岗位的专业知识，因而无法对其所需的要求进行明确描述，更无法以此判断人才能力。这时，应该在HR招聘时，安排相关的专业部门人员一起进行人才挑选，以保证招聘到所需的人才。
专业技能不是唯一的招聘条件
汽车大王亨利·福特曾经说：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”
可见，习惯于把专业技能作为判断人才的唯一条件的心智模式已经过时，企业招聘人才时，应把关注点放在其他方面的重要素质上，如学习能力、团队协作能力、人际关系、抗压与情绪管理能力等。专业技能好，假如缺乏学习能力，也会遭受淘汰。如今社会急速发展，知识、技术、科技迭代更新，很多时候，人才之前所学的技能已无法满足实际工作的需要，因此要求他们必须具备学习能力，不断地顺应时代潮流，更新自己的技术。
同样，光有专业技能，缺乏软能力的员工，是无法在工作中发挥其长处的，同时还可能影响企业内部和谐氛围。在一些发达国家，如美国、英国与日本等，招聘时对员工心理素质的考察保持非常严谨、重视的态度，他们甚至发展出一系列心理素质测试来判断应聘者心理素质的高低。在他们看来，这是减少企业风险，也是帮助找出最适合未来发展的人。
所以招聘时，企业不光要看人才的专业技能、水平，还需关注其他方面的素质，帮助招纳“软硬兼备”的真正人才。
我帮一家非常传统的知名企业组建电商团队，如我前面分享的一样，先提炼电商团队优秀人才的特质。除了专业技能之外，概括起来就是思维敏捷、主动开放、擅长沟通、能快速融入团队等，这里我就不展开细节了，直接分享我的招聘策略。
首先当然是筛选简历，提供企业的相关资讯，沟通了解是否有较强的意愿度之后，对合适的候选人通知面试，将面试时间安排在11：30。
当候选人来到公司完成手续，负责接待的人向他介绍公司后，已经到中午午餐时间，安排候选人到公司共进午餐。午餐是围席，用餐时同桌会随意与候选人进行沟通。
午餐后，候选人会被安排到一个餐后员工的休息室，和公司员工一起玩游戏娱乐，之后安排休息。
下午上班，进入正常面试环节。这个时候，面试官基本只需从候选人过往工作经历及其成就中评估其专业能力，以及了解人生发展与职业规划方面的资讯了。
正是这个精心策划设计的招聘流程，不仅令该企业的招聘质量提升，人才流失率降低，还为该企业招聘到优秀的、真正能与企业共进退的合适人才。此外，随着这个团队的成长，这个过程及每个人的经历也成为一种谈资，甚至形成一种文化，一种属于这家企业的独特文化。
许多老板一方面抱怨“人才难找，人才得之不易”，另一方面却无所作为，任由好不容易得到的人才从身边溜走。当初花尽各种办法抢人、挖人、内培人才，但结果往往是得到了人才却又无法留住，并且这个趋势越来越明显，尤其对中国中小企业而言。而造成这一问题的原因，主要是企业并不了解人才真正需要的是什么。那么，人才要的是什么呢？
过去我很喜欢问中小型企业老板是否知道员工需要的是什么，而他们通常给我的回应都是“他们要的就是钱嘛”。这些人以为人才要的只是钱，而给他足够的钱便能把他们留住是传统的心智模式。
首先，钱若能让他留下，则钱也能让他离开；只要某个地方愿意给更多的钱，他便会往那里去。
其次，只用钱留人才，很快行业便会出现割喉战，所有同行企业都会大伤。也就是说，假如行业都是呈现一种“他给一万，我给一万一”的状态，则整个行业都会崩溃。
最后，钱若是唯一留人利器，则烧钱便会成功，而中小企业负担不起，市场也证明这个是不行的。
因此，认为人才要的只是钱的想法已经不适用。事实上，人才真正需要的是以下四个方面。
用好“越给越有”的哲学
正如前文说过的，符合市场需求的薪酬是入门资格，因此必须确保提供与人才相匹配的薪酬。俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”在企业中，稳定的收入、薪酬是吸引员工的最重要一点。假如企业提供低于人才期望的薪酬，很可能会令人才产生消极倦怠的负面情绪，甚至离开企业。毕竟，每个员工、人才都渴望更高的薪酬与福利。相反，可观的收入、福利会给人才产生强大推动力，从而让他为企业做出更大贡献。
支付工资背后呈现的是雇佣关系，即我聘请你成为我的员工，因此不管企业赚钱或是亏本，我只支付你相对应、固定的工资；分名分利则视企业与员工双方为利益共同体。当把彼此当成利益共同体时，员工便会产生动力，总是想着如何去为企业做出贡献。
那么，如何通过分名分利推动员工的积极性呢？可在战略规划时设定业绩目标与分配机制和贡献荣誉，并在分配业绩目标时，鼓励员工往更多的贡献去努力。
举个例子，在你的规划里，当一个员工为企业带来300万时，你会给他50万；如果他能给企业带来600万，则你愿意给他200万。这种情况之下，你应该相信并鼓励他做出600万而非300万，因为600万对你、对员工都有好处。通过选择相信对你有好处的事情，让员工朝着这个有好处的方向做事情，员工便会越来越有动力，最后也许真的就做到了600万。而当他真的做到600万时，那么你也该分给他本该享有的200万分成。业绩是员工做出来的。当员工做的业绩越多，也就意味着企业赚的钱就越多，所以这时候需要慷慨一点，让员工享受更高的分成。
员工无不渴望更高的收入，而你要做的是让他知道，努力便会得到高收入的回报。当你的员工真的很努力、做出成绩时，那么你提高一些薪水，让他们继续发奋努力，不是更值得吗？要让员工更加有动力，就需要奖励员工的出色表现，付给员工相应的报酬。这样才能留住最好的人才。
我的某顾问客户加速开店计划，可人才难招，特别是店长难招。
我帮他梳理了店长的岗位描述和薪酬奖励之后，建议他把“招聘店长”改为“寻找合伙人”，帮他制定了店铺合伙人计划书，把劳资关系的“劳动合同”改写为“合伙人协议”，并进行公证。这样不仅解决了人才难招，店长难管等问题，还令他的开店计划超速高效完成。
企业老大不是员工的父母
对于人才而言，薪酬待遇固然重要，但个人的上升渠道和发展空间更是其在抉择“走还是留”时的关键考虑要素。如今市场日新月异，稍不注意便可能会退步，遭受淘汰。假如企业能够重视每一位员工的成长与发展，那么不管是普通员工或是优秀人才，都能做出非凡的业绩，实现价值。这样一来，他们便不会想要离开了。这也是为什么许多跨国公司能够吸引到与留住一流人才的一个重要原因。
如今的社会充满了穿上成人衣服的小孩。同样，在企业里、团队中充满着生理年龄与心理年龄没有同步发展的员工，并且这已经成为一个普遍现象。因此，试图用替换员工的方式来改变企业这种现象，是不实际的；最好的唯一的出路是，帮助员工，让他们完成心理层面的成长。
管理企业不是当员工的爸妈。帮助员工成长、成熟必须得确保老大不做员工的父母。很多企业出现的问题往往源自于老大用错的方式对待员工，使自己成为员工的父母。于是，当员工遇到问题时，便让自己成为小孩，认为老大就得照顾他、帮助他。这也是很多老大做企业做得辛苦的原因。正确的做法是，老大必须从内心深处尊重这些人才，相信他们自己有把事情做好的能力，并创造一个能让其发挥所长的环境，授予责任与权力，仅在需要时方才稍微引导。
松下幸之助就是很重视企业核心人才成长的管理者，他经常对企业人才说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧。”当他对人才越是信任，越是委派艰巨任务时，人才的积极性、工作热情反而越是高涨。
另一方面，老大在日常工作中也应该多与人才沟通关于发展的问题。很多时候，人才所希望的其实只是笼统的“成长”，而对于自己适合往哪个方向发展、如何发展并无具体概念。而作为老大，应站在更高的角度，有前瞻眼光，通过与人才交流关于其发展的想法，提供有效的成长意见、建议、帮助等。如今市面上帮助员工成长、成熟的培训课程非常多，老大应该选择适合自己企业、团队的那一套加以运用，让员工在学习、培训过程当中越来越成熟，乃至于最终完成心理年龄及心智模式的成长。这样，他们便会发自内心地感激你，也就把企业当作“家”了。注意，这里讲的家是指健康的、成人心态中的家，而非“我小我有理，你要照顾我”的小孩心态中的家。
员工：老板，那个客户我跑了很多次，拜访了不下10次，还是搞不定。
在日常工作中，如果有员工以这种语言模式与你沟通，有可能你已经做了员工的父母。
我常常这样回答：
“我不是你的父母！”
“那是你的责任和义务。”
“你觉得呢？”
“你认为应该怎样处理比较好？我想先听听你的想法。”
“刚才你提的几个想法，如果是你，你会优先选择哪一个，为什么？可以稍微展开聊聊吗？”如果已经基本确定应对方案，则可以补一句：“你先做，如果有其他问题我们再沟通？”
通过这类探讨挖掘式的提问进行沟通，一次次支持员工开始变得有想法、有担当，真正成长为专业成熟的职业人士。
如果经过测试评估，觉得自己无法支持他在公司完成“成长、成熟”的过程，支持他成为有担当的“成人”员工，那建议你还是早日开始“离职面谈”吧。
照顾好员工的家人
听过一个很有趣的说法：“企”业无“人”则为“止”。换言之，人是企业日常工作中的第一生产力，只有把“人”的工作做好，企业才能长盛不衰。把“人”的工作做好不仅包括善待员工、人才，还包括他们的家属。
中国人出来工作都是为了照顾家人，家人对于中国人来讲是非常重要的。假如你能对员工到企业工作的目的进行了解，真诚而认真地设计出员工需要的、照顾家人的薪酬管理方案，并且设立奖金来帮助他更好地照顾家人，那么人才照顾家人的愿望便得以实现，这样他的心也就能够在企业安定下来了。
网易CEO丁磊就非常重视优秀人才的家人问题。他曾专门就高科技人才在广东的配套设施条件完备方面，在省人大广州团全体会议上发言。丁磊说，他非常重视员工家人，包括其子女所将面临的实际问题，“我们公司很多优秀的人才，子女能否享受到高质量的入托入园入学条件，就是个很大的问题，这很大程度影响了他们在广东落地生根。政府应该多给些实际的支持，让更多的人才愿意到广东来，也愿意留下来”。丁磊在发言中，更多地考虑了员工家人的问题，传达了配套设施完备对人才家人的重要性，提高了政府对人才问题的认识深度。
做到关心员工家人，还可让领导层在行动上显示出企业“照顾家人”的理念和文化。比如，在企业每年的年会聚餐时，可把员工父母邀请过来，真诚地感谢他们让自己的孩子在企业一同奋斗，并且在他们面前肯定他们孩子为企业做出的贡献。当企业领导这样做时，员工的家长便能感受到企业传达的温暖与关爱。他们会想，企业连家属都那么照顾，对自己员工就更不用说了。当员工的父母感动了，父母便会告诉员工这家企业有多好，而当父母对企业都这般认同时，员工就会一心为企业努力工作，不会想着跳槽。换句话说，当你留住员工家人的心时，你便能留住你的员工了。
如李中莹老师的观点，绝大部分中国人工作的目的之一，就是为了照顾家人。这一点，我们从很多对海外打拼的中国劳工的采访中也能略见一二。有个外国人对中国人的评价令我至今记忆犹新：“他们似乎每天只有工作，下班了就直接回到住处，然后一拿到工资就到工作地点附近最近的银行把大部分钱寄回家。他们几乎没有什么娱乐，似乎工作的唯一目的，就是为了赚钱寄回家。”虽然随着社会发展进步，越来越多的人开始注重生活、开始学会享受娱乐，可是这个“照顾家人”的传统理念仍然流淌在很多中国人的血液里。
2012年春节假期，我以网盈机构创始人的身份，亲自执笔，为所有的员工父母写了一封感谢信，信中向每位员工的父母简短介绍他们的子女在公司的工作情况，也向他们表示感谢，感谢他们将子女培养得如此优秀，能在公司表现得如此出色，自己和自己所创立的公司也因为能有他们创造价值而感到幸运，并请他们对孩子的工作放心。同时，我为每位员工做了一份非常个性、精致的画册，画册里至少选取了30张该员工日常工作的场景，并且还让员工给自己的父母挑选礼物，由公司统一购买，将感谢信、画册和礼物一起快递给员工父母。当时网盈机构广州公司总经理彩霞春节打电话给我拜年时，说她父母看到画册，激动得哭了；我的助理小翠的妈妈，逢亲戚朋友串门，就要把画册拿出来很骄傲地展示一番……
2013年网盈机构大型年会，我以网盈机构的创始人身份，诚挚邀请优秀员工的家长来参加年会，专门包车安排“广州美景一日游”，特别挑选了几个有地方代表性又适合老人家的景点细细游览。路上一直洋溢着欢声笑语，大家都特别开心！
与此同时，管理层通过业绩绩效盘点选出了本年度优秀员工，并用心准备了颁奖奖品，而且全程公开透明。全公司上下都见证了优秀员工是如何评选出来的，分别是谁，他们是为公司做出了哪些贡献等。至今我都还记得在筹备这个环节的时候，整个公司氛围都非常闹腾，老员工脸上的笑容透出了丝丝幸福的成就感，新员工羡慕前辈成绩的同时，更加默默地努力工作。
在年会中，我作为公司最高管理层，在所有客户、所有员工及其父母的面前，对团队的每位员工和他们的父母，表达了最真诚的感谢。最值得记录的时刻，是邀请优秀员工上台接受颁奖的时候。虽然员工早已预知了自己要领奖，但真正到了在父母面前接受公司嘉奖的时刻，到了我向优秀员工家长代表送上传递着认可与感谢的鲜花时，好多人都忍不住流泪了，脸上挂着充满幸福感与成就感的泪水。
这一幕，让我看到了团队伙伴们满满的成就感，也从员工父母注视着他们的眼神中，感受到了满满的骄傲自豪，还有不停微微点头表达的那份“放心”。那一刻，我们知道，我们的心意、我们的认可、我们的感谢，他们真的收到了，并且收进了心里。
所以，并不是一定要用物质、金钱才能体现企业对员工及员工家人的关怀，更多时候，“用心”才是更重要的。
助力个人事业愿景
每个人都是在为美好的未来而奋斗，每个人才都会有关于个人的事业愿景，并都朝着自己的愿景前进。同样，企业也有自身的关于未来的目标、蓝图、愿景。而企业可以做的是结合企业愿景，为每位员工制订一个适合个人的事业发展规划。
建议在日常的工作沟通或寻常谈话中，经常询问人才心中的事业发展目标是什么。比如，假如他表示有创业志向，那么你不应打压而应表示肯定、鼓励，让他知道假若有一天他准备好创业时，企业会进行支持。然后，把他的愿景与企业的愿景合并起来，制定实际可行的目标与实现目标的路径，来支持他的事业发展计划，以此向人才展现在企业的未来他可以做什么，可以往哪里去。更重要的是，在此过程当中，帮助他正确了解自己的长处与短处，并尽力培养、扶植他，让他意识到企业在帮助他提升能力，而他可以通过在公司的工作创造自己的未来。
假如你能设计好员工在企业未来发展的空间，那么他们就无需离开闯荡了，而你也无需担忧未来他会离开的问题了。
对于某些专业的与技术有关的，但企业无法提供条件使他实现个人事业愿景的员工，你甚至可以帮助他寻找适合的、更好的工作。这样，他便会对你感激。假若有一天你的企业发展壮大，需要这些专才，随着你的号召，他们便会回来。这也是所谓的“号召力”。
对未来没有明确追求的中高层员工，终究都很难有大的成就，栽培他们也是浪费资源，因为你无法推动他们。无法推动便意味着会成为团队动力的最低点，会拖后腿。因此，对于没有未来迹象的员工，应该请其离开。
因此，要留住人才，就需了解人才的事业愿景，并把它与企业愿景相结合，在企业走向未来的路上给予发展空间，最后实现人才与企业的愿景一同达成的“双赢”局面。
企业要走得远，一定要有使命愿景。同理，公司想要与优秀人才一起走得远，也要有共同的使命愿景，并且公司的使命愿景是囊括并支持员工的使命愿景的。毫不夸张地说，了解并支持你的员工实现他们的事业愿景，甚至生活愿景，是留住身边优秀人才最好的办法！
在我的团队里，有一位专业人才，每每提及他和他的服务成果，我都会毫不吝啬地表达我的欣赏与赞美，包括我是如何果断录用这位优秀人才、如何与他在高速路上塞着车也能碰撞出各种创意火花的经历。这些都成为我时常提及的小故事，可以说我非常看好也非常珍惜这位人才。
同时，我也了解到，他当初选择进网盈机构，是因为看到网盈机构曾经做过的品牌及成果，希望自己有朝一日通过自己的智慧与能力，取得同样的成绩，获得客户的高度认可。此外，通过几次深度沟通，我还了解到，表面平静沉稳的他，身体里有颗不安分想创业的心。我更明白，其实他要去的方向，和网盈机构未来要去的方向是基本一致的。从那一刻开始，我便思考如何一步步支持他实现自己的事业愿景。
很幸运，在入职两年后，他有了自己的小宝宝。为了让他服务的客户也能感受到他这份“为人父”的喜悦，我鼓励并支持他在自己宝宝的满月酒时，邀请他服务的网盈机构的顾问客户。从客户的祝福声中，我看到他的笑容中藏满了幸福感与满足感。在他小孩一岁之前，我刻意地减轻他的工作量，不像两年前排得那么满，好让他有更多时间陪伴小孩和爱人。
正是在他的小孩出生以后，我感觉到，是时候和他聊聊“他的事业愿景”了。于是，我与他进行了一次深度对话。在谈话中，我除了对他一路以来的成长和工作成果表示高度认可外，更重要的是，我主动问起他对创业的规划和想法，并以一个“过来人”和“企业经营顾问”的身份分享我对他的规划的看法和建议。
我敞开心扉，正式与他探讨我计划如何培养他创业所需要的能力。如果他创业，我也愿意投资支持他。我从他的眼神里看到了激动、惊讶与感激。
目前，他已经成长为一名非常优秀的专业顾问，继续前行，不断探索，接触更多的行业领域，视野更加开拓，经验更加丰富，同时也享受着与他的事业愿景越来越接近的喜悦。而我，收获的是一个更优秀、更稳定的人才和更满意的客户体验！
大多老板最担心的事情之一，就是自己着力培养的骨干离职后，这些骨干会创业成为自己的竞争对手。所以在培养人才、运用人才的时候，他们既想要这个人才为企业创造更大价值，又怕对自己未来不利。这时最重要的便是老板的格局，也即“愿景使命”“战略规划”。如何能让自己的格局大到可以容纳更多的优秀人才，以及优秀人才未来五年甚至十年的发展空间？
如果老板有更大的格局，能让优秀人才从内在驱动自己更努力地工作，专注思考如何在公司能以更快的速度成长，通过为客户创造更大的价值，早日实现自己的梦想，不也是一个“三赢”？！