下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
四、团队能力问题剖析与提升
拥有强大能力的团队能够支持企业解决发展过程中纷繁复杂的问题，化解危机，渡过未来可能出现的风雨、海啸以及各种难关。
拥有强大能力的团队，也就意味着拥有不可抵挡的力量。因而在企业遇到问题时，团队成员之间能够发挥各自的能力，优势互补，共同寻求更快更有效的问题突破口，帮助企业摆脱困境，走向所规划的未来。
而团队要想发挥出最大的、最有效的作用，与每位成员息息相关。在工作中，任何一位成员的能力跟不上，或失误都可能导致整个团队的失败，甚至企业的失败。
所以，为了提高团队的整体能力，不仅需要在选择团队成员时确保采用合适的人选，还需要通过各种方法，让团队成员不断学习、进步，提升个人能力及团队协作能力。只有这样，才能让团队的智慧、力量发挥到极致，促进企业平衡稳定发展壮大。
现代管理学大师彼得·德鲁克曾经说：“企业只有一项真正的资源就是人。而管理就是充分开发人力资源以做好工作。”
企业由人组成，而人又恰恰是世界上最复杂的生物，因此要处理好企业里有关人的事情，必须有HR的介入。而在HR所有关于人或人与人之间关系的工作职责里，最重要的一项是为企业招揽人才。HR能否把招聘工作做好，为企业找到合适的人才，关系到企业能否进行正常高效的日常运作，以及日后能否持续健康发展。认为HR的职责与关注点就是找人填满组织架构图空位的心智模式不再适用，新时代的企业家应重视HR部门，将找到能支持企业走进未来的人才视为HR工作任务的重中之重。
请看以下对同一职位市场经理的三份不同招聘广告：
你觉得哪个更好？既然HR的职责是找到能支持企业走向未来的人才，那么明显第三份招聘广告更好。
企业的愿景、发展计划与方向早已制定，而发展空间则随市场的变化而变化，剩下唯一能操控的便是企业的发展速度，而发展速度正是由HR为企业招揽、挑选的人才决定的。然而，很多HR在招聘时，对企业需要的人才没有一个清晰、明确的标准，以至于选择了不适合的人进来，拖慢了企业的发展速度。这种情况往往源自于一个大多数HR都会犯的错误，那就是习惯于把关注点放在人才的学历与相关工作经验等过去与现在的因素上面，而忽略了人才对企业未来发展需要的其他素质与可能性，而这些都与老板如何看待HR部门的心智模式息息相关。
新时代的企业家们，必须重视HR部门的重要性，并强调HR招聘时要为企业挑选出能够支持企业走向未来的人才。
法国著名企业家皮尔·卡丹说“在用人上一加一不等于二，搞不好等于零”，强调用人不善可能带来的后果。通用汽车公司的首席执行官斯隆同样对企业人事安排极其注重，他曾经说：“如果我们不用四个小时好好安排一个职位，让最合适的人来担任，那么以后就得花上几百个小时来收拾烂摊子。”这句话反映了许多企业管理者的心智模式问题。现实中由于种种原因，很多管理者不善于识别人才，也做不到用人有道，而导致企业频频发生问题。
许多企业常常抱怨缺乏人才，而事实上，当真正的人才被招聘到企业时，却总是因为企业管理者不善用人而使得人才无法得到有效任用，导致“用猫做狗的事”的情况。在企业，企业老大“用猫做狗的事”的心智模式主要体现为以下三点，这三点对企业带来的负面影响都是非常大的。（“用猫做狗的事”并无不敬之意，只是用于比喻，形容把能力不足，或者能力不匹配的人安排到不恰当的职位的一种现象。）
第一种，无法分辨“猫”与“狗”。
企业里往往出现的状况是，一个具有高度执行力的员工被安排去做组织、计划、领导的工作；或者，一位拥有出色组织、领导能力的员工却被安排从事执行、落实任务的工作。
也许对于后一种状况，问题不是很大，因为具备出色组织、领导能力的人，通常执行力都不会太差，但对于前一种状况，就另当别论了。许多执行力强的员工不一定具备成为管理者的潜质或者能力，因为执行者拥有的只是能够胜任工作岗位的工作技能与良好职业习惯，如被安排去做管理工作，便涉及策划、沟通、决策与指挥等能力，而恰恰这些是执行力强的员工所缺乏的。因此，即便是勉强被安排去领导团队，他们也会因为无法进行有效的决策、指挥、领导，从而削弱团队战斗力，甚至损害整个企业的凝聚力。
第二种，“猫当狗用”与“狗当猫用”。
许多企业由于工作、发展需求，需要在内部对人才进行调配。很多情况下，企业的调配并没有经过合理的思考与计划，纯粹出自于企业单方面的意愿，哪里需要就把人才往哪里放。要么把一个能力缺乏的人安排在一个不能胜任的岗位上，强人所难；要么把一个能力非凡的人安排在一个普通的岗位上，造成人力资源的浪费。这样一来，往往导致企业出现的都是不平衡的、不合理的组合，即便人才再多，也无法发挥出自己的专长与能力，在各自岗位上表现出的通常都是短板、弱势。长此以往，不仅会影响团队的战斗力与成长，还会对企业发展起到阻碍作用。
“猫”与“狗”之所以不同，那是因为“猫”“狗”拥有自己有别于对方的优缺点。假如硬是要把“猫当狗用”，或者把“狗当猫用”，便意味着错位，一旦错位，就会影响企业有序健康地发展。
第三种，“没有狗，就用猫吧”。
这一种是最常见、最普遍的心智模式。很多企业管理者在企业发展过程中，当发觉人才满足不了需求时，往往第一时间采取的措施是，从当下已有的员工中，降低人才要求标准，挑选一批出来，安置于所需岗位，希望就此能够把相应的岗位填补，重新运作起来。这也是俗话说的“矬子里拔将军”。
以这种方式选拔出来的人，不一定都不合适，也许经过一段时间的培训、磨合后，会有一部分脱颖而出，能够胜任岗位需求；但可以肯定的是，这群人中大多数都是无法满足需要的。如此一来，企业为此付出的用人成本就变得非常之高。这种情况下，“用猫做狗”并没有帮助企业化解人才需求的困难，更像是饮鸩止渴，人才缺乏、人才能力不足的问题与隐患依然存在。
用何种人才，决定可以成就何种事业，因此管理者需要善于识别人才，做到用人有道。企业管理者需要学会辨别“猫”与“狗”，然后依据不同人才的能力、素质，安置于相应的岗位，避免“用猫做狗”。只有把合适的人才安排在合适的位置上，人才在工作上才可能做到游刃有余，企业也才可能得到有序运转、发展。否则，把不适合的人配置于不恰当的位置，不能人尽其才不说，还无法实现企业既定目标，更甚至于会给企业带来损害。
被称为“经营之神”的松下电器创始人，松下幸之助曾经说：“一个天才的企业家总是不失时机地把员工的培养和训练摆上重要的议事日程。”在今天互联网飞速发展、经济市场瞬息万变的背景下，企业要想紧跟时代的脚步，与新信息接轨，实现快速发展，就需要充分发挥培训部的功能，把“不断提升团队能力”视为工作的重中之重。
如松下幸之助所言，“教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁能拥有它便预示着成功”。可见，员工培训对于企业未来的发展何等重要。然而，过去很多企业不重视培训功能，培训部只是形象工程，或循例敷衍、做做表面功夫而已。今天，培训部作为决定企业未来成败的三大部门之一，已经逐渐受到越来越多的企业管理者重视。
目前我国大多数的中小型企业主要依赖外聘培训，并且培训内容缺乏明确目标、针对性与系统性。
许多中小企业老板普遍的心智模式是，企业出现问题或者停滞不前时才寻求培训，因而都是基于短期的需要，为了培训而培训。这样一来，便无法保证培训的持续性，从而影响培训效果。要知道世界上许多著名企业，如中美史克、戴尔等，在企业战略规划里便规定了每年1～2个月的定期培训。其培训效果是临时、匆忙安排的培训无法比拟的。
再有，企业倾向于按市场的流行方向来决定进行何种培训，而忽略该类培训是否适合自己的企业。比如，看到别的企业组织营销技巧培训，自己也赶紧请人来企业进行营销技巧培训，而不管对企业问题能否有所缓解、对企业是否有帮助。
当然，这并不意味着外聘培训就完全没必要。事实上，对于专业性质的、企业从未涉足过的领域的培训，往往需要引进外部专家。假如这些知识无法一次掌握，而企业认为是未来必需的，那么应该与培训公司谈好协议，授权企业内部培训，同时与受训员工协定培训协议，以保证培养出企业本身的导师，日后能为企业所用。
企业内部培训是结合企业自身的实际情况、具体需求而展开的有计划、有组织，系统性的训练活动。企业内训是帮助企业员工成长的最方便、最快速的方式之一，也是世界500强企业普遍采用的一种培训方式。以摩托罗拉为例，企业投入的教育资金在薪酬总额中的比例高达3.6%，并且设立了自己内部的培训机构--摩托罗拉大学。培训为摩托罗拉带来了1：30的高投入产出比，对企业收益贡献巨大。宝洁公司，即便面对每年大量的员工流失却仍然能保持企业强劲、稳定的发展势头，归根结底就是因为企业每年都进行持续的、大量的系统化内部培训。这也是其把行业竞争对手远远甩开的“制胜法宝”。
大多数中小企业普遍的心智模式使他们对人才培训的认识存在误区，认为人才完全可以通过从人才市场找到，或直接到其他企业“挖人”而获得，培训与他们不相关。事实上，相比起以上两种方式的耗时耗力，内部培训能让企业更快速地获得更多的优秀员工。
其优点主要体现在以下几个方面：
☆最能量身定制，百分之百照顾企业需求。
☆加快培养管理层人才。
☆团队精神更为旺盛。
☆为企业发展以至转型或跨界提供实质支持。
☆成本低廉。
☆……
团队在企业的创立与发展中发挥着至关重要的作用，团队能力是企业整体能力的核心；提高团队能力有利于成员更加充分地发挥各自的聪明才智，更有效地调动整个团队的各项资源于某一方向，从而形成更具战斗力、竞争力的工作群体。
2014年巴西世界杯，德国获胜的结果让很多人感到意外。然而，网上的一条评论道出了这个结果的必然性：“葡萄牙有罗纳尔多，阿根廷有梅西，但德国拥有一个团队”，因此他们一举获胜。
很多时候，团队的整体能力比个别成员的突出表现更为关键。对于企业而言，团队实力更是直接决定了企业的发展，所以要保持企业发展的强劲势头，不仅需要提高员工的个人能力，还必须提高团队的整体能力。
团队能力包括专业能力、软能力、连接力和自生力。
专业技能是企业按照行业及企业的技术需求，针对所设置的岗位对员工的工作技能要求。
传统的心智模式使得企业家们对培训的关注，主要体现在对现阶段现有岗位所需的专业技能的培训，新时代提升员工的专业技能需注意三个方面的需要：
（1）对现在、当下工作的需要。
（2）对未来，“多一份技能”的需要。
（3）对未来，明年的需要。
认为员工拥有专业能力最重要的心智模式已落后，一个员工仅拥有专业能力，已不足以生存和发展。事实上，再强的专业能力，也需要具备软实力才能得到充分发挥。那么，什么是软能力？
软能力指的是一个人对其他人与事在互动模式里所需的能力，也就是与态度有关的思维及行为能力。它体现的是一种职业素养。具体而言，一般企业里需要的软实力主要有以下几点：
1.沟通、人际关系
企业招聘时往往强调应聘者需要具备“良好的沟通与交际能力”，这是因为拥有良好人际交往能力的人，往往能迅速地根据周围环境与人际关系变化而做出恰当的、合理的反应与调整，并且自我表达能力强，与人交流顺畅，减少沟通阻碍与误解。
善于交际的员工通常富有同理心，具有团队精神，能与团队成员进行良好的沟通合作，与人为善，在工作中往往比一般员工高效。
2.情绪、压力管理
随着职场压力越来越大，一个员工能否进行有效的情绪、压力管理，直接影响到他的工作效率，甚至影响到企业的发展。
无法有效管理压力的员工，容易出现心不在焉、经常性旷工、创造力减弱等状况，并且直接导致企业生产力大幅度下降。据2014年的数据显示，美国每年由职业压力带给企业的损失便超过1500亿美元。同样，无法正确处理情绪问题的员工，不仅导致自身工作效率急剧下降，还会影响到企业其他员工，造成内耗，使得整个企业内部运作效率下降，甚至会加剧企业人才流失率。
随着压力与不良情绪对员工个人和整个企业的影响越来越明显，越来越多的企业开始意识到员工的情绪、压力管理问题。因此，企业应该提供情绪、压力管理的相关培训，帮助员工减轻心理压力，以确保其工作效率，从而促进企业效益的稳定增长。
3.对人、对事的正面态度
态度决定一切。持有的态度决定着行为的选择，并且直接影响事情的结果。
对员工而言，能否在工作中保持乐观向上的态度，是能否取得成功的重要因素。对人、对事抱有正面态度的员工，能在工作中维持积极、热情的状态，并且倾向于对自己的行为和努力方向做出理智的抉择，促进企业的发展。
相反，习惯以负面态度待人接物的员工，在遇到困难时，容易认为事情“不可能”，因而失去寻求途径解决问题的动力。如此一来，其本人便难以成功。更严重的是，这还可能影响到企业的正常运转与长期发展。
因此，员工对人、对事的态度是否正面，直接影响着其工作的结果是否理想。
4.对问题的反应，解决困难的心智模式
在企业，员工的心智模式决定他们对工作和企业的看法，指导他们的思维和行为决定。也就是说，不同的心智模式决定他们在面对问题时、解决困难时会采取何种态度、何种方式。
心智模式决定员工的成败。成功员工具备正向思维，以积极、开放、具有建设性为导向，因而面对问题时迎难而上，身体力行；反之，失败的员工往往呈现负向思维，表现为消极、封闭与具有破坏性，面对问题、解决问题时倾向于消极应对，牢骚满腹，无所作为。
由此可见，不良的心智模式会严重妨碍员工的工作。企业与员工需要有意识、有目的地对员工心智模式进行改善与修炼，以提高员工整体软能力，促进企业稳定发展。
德国著名哲学家叔本华曾经说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有与别人在一起，他才能完成许多事业。”也就是说，不管什么时候，单凭个人力量，是很难取得进步与成功的，而依靠团队，力量往往是无穷的。那么如何才能发挥出团队最大的力量呢？答案就是连接力。
一个团队的实力不是取决于其人数，或者每个人的力量，而是成员之间的连接力，正如亚里士多德所说“整体大于其构成部分之和”的意思，也就是“一加一大于二”的关键所在。连接力能把团队所有成员串联起来，将每个独立的个体连接成为彼此互通的立体网络，从而让成员的归属感、存在感以及安全感都在不断的连接中建立起来。
具备连接力的团队是富有凝聚力的团队。在团队里，每个成员都能把自己当成团队当中的一分子，把自己的本职工作与团队目标紧密联系起来，并且每个人都知道该朝向某个相同的方向，以特定的速度，自动地、同步往前走。相反，没有连接力的团队，就如同需要老大在每个团队成员腰上拴上一根绳子，把他们拉往同一个方向。如此一来，成员之间配合度低，团队内耗严重，企业效率低下。
同时，连接力还有助于提高团队士气。拿破仑曾说：“军队战斗力的四分之三是由士气组成。”企业经营也一样，任何好的竞争理念或战略规划，都需要员工来完成、实现。而员工彼此之间是否具有连接力，直接影响到其执行任务的热情、士气，进而决定企业竞争力与业绩的高低。
未来，连接比组织更重要，因此企业领导层必须鼓励连接力的发展，让团队自己完成并提升自身连接力，即“用系统的力量做系统的事，用系统的力量解决系统的问题”。
自生力是指不断自我突破、保持生态发展的能力。
团队拥有自生力便意味着拥有自我发展、自我建设与自我生长的能力，从而为企业提供“造血功能”。一旦企业拥有自生力，便不会害怕竞争，原因在于其能不断主动进步、自我“造血”，能源源不断地创造新产品、更迭模式以应对。拥有自生力的团队，才是能够真正支持企业，走向未来的强大力量。
自生力的培养与提升，需要有良好的专业技能、软能力及连接力的基础。此外，还需要老大及领导层的积极态度及行动，如设立研发部。注意，研发不一定是对科技、材料、产品的更新。对于中小企业而言，模式的改变或任何能让未来做得比现在好的改变都属于研发。关于研发部详细内容将在第五章进行描述。
打造自动团队有助于使企业成为一个自动运转的场，而场里面的每位员工无需借助任何外力和能量，都能随之自动运转起来。对于中小企业而言，自动化团队的存在对其当下的生存与未来的发展显得尤其重要。
打造自动团队需要以下条件：
（1）老大必须决心把80%的精力和时间放在未来，只用20%做好“管理”工作，其他关于今天的工作交给团队负责。而老板要做的，首先是确立愿景使命。愿景是团队自动化的根本动力。一家公司的愿景，根本上是老板的，但可以想办法把它变成高管和员工的，乃至最后变成共同的。不敢大胆地讲愿景、使命的老板，是没有号召力的。
在NLP理解层次里面，谈系统、身份、信念价值观是上三层的事情，谈能力、行为、环境是下三层的事情，而真正驱动人的是上三层，因此需要谈愿景使命。对员工描述愿景使命的过程中，可以通过听觉、视觉、隐喻、类比，把看到的、听到的、感觉到的生动地描述出来，以激励员工。
福特汽车公司的建立者亨利·福特在20世纪中期，便有以下这番著名的对愿景的描述：“我要为普通大众生产出一种汽车，这种汽车会以一种比较低的价格出售，让普罗大众都能买得起。人们可以与自己的家人坐在宽敞的空间里，一起共享天伦之乐。每个人都买得起这样的汽车，每个人都会拥有这样的一辆车。马儿在马路上消失，到处都是汽车，我们也会创造大量的就业机会，并且支付可观的薪水。”福特对理想、愿景的生动描述，激起团队向心力，激励了团队自发地为了这个愿景努力工作。
（2）打造自动团队需要订立目标，让团队朝着目标前进。当愿景确立后，应把愿景落实到组织目标计划与行动方案上来，进行具体推动。通常来说，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针，而通过把使命愿景翻译成目标，并按时间把它分拆成阶段性目标，再让团队根据这些目标做出策略和计划，最后实现目标。
（3）坚持对团队关于专业能力、软能力、连接力、自生力四种能力的培养，以确保目标的顺利达成。一个有能力的团队是具备与目标相配合的心智模式、工作能力和组织方式的。想要实现团队自动自发，需要提高团队心智力，使其拥有成熟有效的心智模式，还应提高团队连接力，以保证其高效的工作方式，并且提高团队自生力，让其不断地增强自我提升能力。
（4）把跟自动团队有关的指标，纳入管理层的绩效考核制度。比如，对企业管理层每年的考核中，评估其对团队能力提升的贡献值。如此一来，提升团队能力不再是老大挂在嘴边的口号，而是真正得到落实，成为企业文化的一部分。
只有做到上述几点，才能使团队做到真正的自动自发，也只有团队实现了自动化，中小企业才有可能超越大企业，争取自己生存的机会。