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项目生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列技术工作阶段。为了便于管理和控制（如针对每个阶段编制计划、进行监控和开展收尾），而把项目生命周期划分成若干个不同的阶段。每个阶段都有阶段准入标准、应完成的工作和应提交的可交付成果，都需要有阶段验收标准与阶段放行口。阶段划分的数量多少取决于所需的管理和控制程度。所需的管理和控制程度越高，阶段的数量就要越多。为了进行非常严格的管理，即便工期很短的项目，也应该采用阶段很多的项目生命周期。
项目生命周期的阶段多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度。
通常，组织会制定适用于某类项目的项目生命周期标准，作为组织过程资产的一部分，供具体项目裁剪使用。该标准往往只是框架性的，仅规定项目必须经历的几个大阶段。
在具体项目的启动阶段，项目指导委员会应根据项目生命周期标准以及对本项目开展治理的需要，进一步规定项目阶段划分以及各阶段所需的控制，特别是阶段结束时的项目评审（由指导委员会主持开展）。这些阶段结束点都是重要的项目决策时点，可在此时决定项目是否需要重大变更甚至提前终止。
在具体项目的规划阶段，项目经理应根据项目生命周期标准和项目指导委员会的要求，对项目生命周期进行更详细的设计。例如，把已确定的一个大阶段划分成两个较小的阶段，并决定采用预测型、迭代型、敏捷型或混合型产品开发方法。详细设计的结果，应该写入项目管理计划。
项目管理虽然是以目标为导向的，但是也强调对过程的控制。在项目进行的全过程中，每个阶段结束时，都要进行阶段评审，考察应该完成的工作有没有完成，应该提交的可交付成果有没有提交出来，从而决定能否正式关闭本阶段。阶段评审有利于及时且经济有效地纠正错误。
笼统地讲，任何项目都需要经历开始、组织与准备、执行项目工作和关闭项目这四个阶段。随着项目生命周期的演进，项目对资源的需求逐渐增加，并在执行期间达到最高峰，然后在关闭阶段急剧下降。
在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉。
通常，在项目的早期，不确定性大，项目风险多，能为项目增加价值的机会也大，进行项目变更所要付出的代价较小。随着项目的进行，不确定性降低，项目风险减少，增加价值的机会变小，项目变更的代价增大。
项目生命周期是按技术工作来划分项目阶段的，每个阶段都要完成不同的技术任务。例如，可以把建筑施工项目的全过程划分为可行性研究、初步设计、详细设计、施工和移交五个阶段，可以把软件开发项目的全过程划分为需求分析、框架设计、详细设计、编程、调试、安装和移交七个阶段。
对于项目生命周期，需要注意以下几点：
· 不同类型的项目有不同的阶段划分。例如，建筑施工项目与软件开发项目的阶段划分就完全不同，因为它们所需完成的技术工作完全不同。
· 每个阶段都可看作一个单独的项目或子项目。是否应该把它看成一个单独的项目或子项目，取决于客观情况及主观需要。
· 通常，一个阶段结束后，才开始另一个阶段（阶段之间为先后顺序关系）。如果所涉及的风险不大，也可在这个阶段结束前就开始下一个阶段（阶段之间为交叠关系）。
· 阶段之间也可以是迭代关系，即各阶段的技术工作的种类相似，但越来越精细。
· 如果一个项目包括几个相对独立的部分，各阶段既可能在各个组成部分上同步演进，也可能不同步演进。例如，在某个时点，一个组成部分处于这个阶段，而另一个组成部分处于上一个或下一个阶段。
· 一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始。严格地讲，批准这个阶段的结束与批准下个阶段的开始，是两件事情，虽然可同时完成。任何一个阶段的结束点，都有可能成为项目的结束点（项目不再继续下去）。
例题2-8 以下关于项目的哪个说法是正确的？
A.项目越接近完成，风险发生的可能就越大
B.在项目被正式批准开始之前，有一个项目生命周期的阶段
C.有经验的项目经理应该回避有风险的项目
D.项目生命周期在每个项目上都是一样的
解释 ：正确答案是B。在正式启动项目之前，需要做一些前期准备工作，如可行性研究。通常来说，项目越接近完成，风险就越小。不确定性是项目所固有的，如果C是正确的，项目经理就没有项目可做。项目生命周期通常在不同类别项目上是不同的。
《PMBOK ® 指南》列出了以下五种不同的项目生命周期：
· 预测型生命周期，也叫计划驱动型生命周期，是先编制好项目计划，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作并完成已定义好的产品。
· 迭代型生命周期，是通过越来越精细地重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能。例如，磨刀，每一轮（每一次迭代）都要把刀磨得更锋利。
· 增量型生命周期，是经过一个又一个固定时间段（称为“时间盒”）来逐渐增加产品功能。例如，开发万用刀（瑞士军刀），先在第一阶段开发出一个功能（价值最大的），再在第二阶段开发出第二个功能（价值第二大的）。
· 适应型生命周期，也叫敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合。在许多项目上，既不能只是迭代开发，也不能只是增量开发，而需要两者结合。
· 混合型生命周期，是预测型和适应型的混合。例如，在同时包含硬件和软件开发的项目上，对硬件部分用预测型，对软件部分用适应型。
开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次就做全所有功能。
以研发新产品项目为例。如果一开始就知道产品需要具备三个特定功能，以及这些功能需达到的技术水平，那就用预测型生命周期（见图2-6）。如果一开始知道需要具备三个特定功能，但不知道它们需达到的技术水平，那就用迭代型生命周期（见图2-7）。如果一开始只知道其中的一个功能及其技术水平，那就用增量型生命周期（见图2-8）。
图2-6 预测型生命周期示意图
图2-7 迭代型生命周期示意图
图2-8 增量型生命周期示意图
预测型生命周期是编好计划再去做，适应型生命周期是一边做一边变。
表2-4概括了预测型和适应型项目生命周期的主要区别。
表2-4 预测型和适应型项目生命周期比较
秘书（项目经理）为领导（客户）写稿子，就必须采用适应型生命周期。秘书先根据领导的最初需求写出第一个草稿（原型），交给领导审阅。领导审阅后提出修改意见（新的需求）。秘书再根据修改意见写出第二个草稿（新一代原型），交领导审阅；如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。
产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段。产品生命周期由一系列产品阶段构成，如研发阶段、导入阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和退出阶段。
在一个产品生命周期中，通常包括多个项目生命周期，因为不仅产品的研发是一个项目，而且产品在运营过程中的升级及其他许多工作都可当项目做。
与产品生命周期相对应的成本概念，是“生命周期成本”，即在整个产品生命周期中所发生的全部成本，包括项目建设成本、项目建成后的营运成本，以及产品退市的处理成本。因为项目决策往往会影响项目建成后的营运成本，所以项目经理除了关注项目本身的成本以外，也要关注产品生命周期的成本。
例题2-9 以下哪个是对产品生命周期的正确描述？
A.等于项目生命周期加项目管理生命周期
B.可以包括几个项目生命周期
C.是指项目产品建成后的运营周期
D.定义项目的每个阶段该做什么工作
解释 ：正确答案是B。一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期。选项A是一个完全错误的说法，因为项目生命周期与项目管理生命周期是完全并行的，不能相加。选项C只包括了产品生命周期的一部分。选项D是项目生命周期。
做项目，必须同时做技术工作和管理工作。技术工作是基础，管理工作则能提高效率和改进效果。项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作。
因为项目生命周期的每个阶段都可看作一个子项目，所以每个阶段都可用项目管理五大过程组进行管理。也就是说，每个阶段都要经过启动、规划、执行、监控和收尾过程组。如果项目生命周期有三个阶段，那么在这个项目上，每个项目管理过程组都至少要做四次。不仅要对整个项目做一次，而且要对每个阶段做一次。
项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。一个项目可能有多个执行组织，而每个执行组织都有一个对本组织负责的项目经理。
《PMBOK ® 指南》之所以不用“业主”“承包商”等词，而用“项目执行组织”，是因为这个词不仅在各行各业通用，而且能够包容参与项目的各类组织，如业主、监理公司、承包商及其他相关组织。在项目执行组织中，高级管理层授权项目经理组建并领导项目团队去实现项目目标。高级管理层是项目执行组织中高于项目经理的、具有项目高级决策权的人员的集合。
由于不同项目在组织中具有不同的重要性，项目经理在组织中的地位也就高低不等。大型项目的项目经理具有很高的地位，而小型项目的项目经理则具有较低的地位。无论地位高低，所有项目经理都要负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务。
例题2-10 项目经理对于项目取得成功能起关键作用。许多组织正在把更多的工作当项目来做，从而就需要更多项目经理。项目经理是：
A.负责管理项目管理办公室的人
B.对比较重要的职能部门的经理的专用称呼
C.代表项目执行组织实现项目目标的个人
D.特别优秀的专业技术人才
解释 ：正确答案是C。项目执行组织委派项目经理去实现项目目标。A是项目管理办公室经理，不同于项目经理。B是完全错误的说法。项目经理需要懂技术，但不必是技术专家，故D也不对。
项目经理对所管理的项目、项目所在组织、项目管理职业以及相关行业和学科，都负有程度不等的责任。
项目经理是所管理的项目的唯一责任点，必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。为了做到这一点，项目经理必须协调相互竞争的范围、进度、成本和质量要求，协调不同相关方的利益矛盾，以及开展项目团队建设。
对于项目所在组织，项目经理有责任在组织中宣传项目的重要性，有责任协助项目集经理实现项目集目标，有责任协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献，有责任与其他项目经理开展有效互动，有责任通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值，有责任促进项目管理办公室的发展和组织级项目管理水平的提高。
对于项目管理职业，项目经理有责任严格遵守职业道德和专业行为规范，有责任不断学习和持续改进，有责任在项目管理社群中分享知识和经验，有责任促进项目管理职业和学科的发展。
对于其他相关行业和学科，项目经理有责任学习必要的专业知识，有责任了解和利用它们的发展趋势，有责任了解它们对项目管理职业和学科的可能影响，有责任分析项目管理职业和学科能够对它们产生的影响，有责任向相关人员宣传项目管理方法的价值。
胜任力是指为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相应的行为。项目经理必须知道项目管理是什么（知识），必须具备把项目管理知识应用于实践的技能，必须以积极的态度待人处事，必须采取合理行为确保项目成功。
不同于一般意义上的“能力”，“胜任力”专门针对特定岗位或特定工作而言。
根据一个通用的胜任力开发模型，胜任力开发需要通过以下五个阶段：
· 不知自己无能。完全不知道自己的无能，不知道需要学习。
· 知道自己无能。已经知道自己的无能，从而主动学习。
· 知道自己有能。通过学习，获得了所需的知识、技能和态度，从而能够胜任岗位工作。
· 不知道自己有能。应用相关知识、技能和态度，已成为一种习惯和潜意识。
· 故意保持自己有能。通过不断学习新知识、新技能和新态度，来持续改进。
PMI发布的“人才三角”，是高层级的项目经理胜任力框架，其中包含项目管理技术、领导力以及战略和商务管理三个维度。它要求项目经理掌握和应用项目管理知识和技术，如编制进度计划的知识和技术；具备强大的领导力，能够指导和激励团队成员去达成目标，如运用人际关系技能；掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持，如了解组织的战略目标和运营目标。
掌握了项目管理技术，项目经理就能够亲自做事；具备了领导力，就能够组织别人做事；具备战略和商务管理知识，就能够明确项目管理与战略管理和商务管理的关系，就能够通过与高级管理人员和运营管理人员的有效合作来为组织创造价值。
权力（Power）是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。注意：在英文中，Power与Authority（职权）是有区别的，前者的外延比后者广得多，后者只是前者的来源之一。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力（职位权力）不足的情况下，组织其他人来完成任务，所以他必须知道如何取得他人的合作。
广义的权力，有许多来源，如职位、人身或人际互动。《PMBOK ® 指南》列出了14种权力，并提示项目经理权衡使用。这14种权力的归类和解释，如表2-5所示。
表2-5 各种权力及其归类和解释
续表
来自人身的权力是长久有效的权力，是每个人都应该尽力追求的。正式权力不足的项目经理，就更应该注重自己的参照权力、专家权力和魅力权力。
例题2-11 PMP ® 考前培训班的老师告诉学员，《PMBOK ® 指南》应该至少看三遍，还要认真读两遍《汪博士解读PMP ® 考试》，还要做至少1 000道模拟试题，以确保通过PMP ® 考试。老师正在使用：
A.正式权力
B.参照权力
C.专家权力
D.奖励权力
解释 ：正确答案是C。考前培训班的老师基本上没有产生于职位的正式权力。题目所涉及的内容也与参照权力或奖励权力无关。
项目经理既是领导者，又是管理者。作为领导者，他应该借助自己的影响力来领导项目团队去实现项目目标；作为管理者，他应该使用各种制度和流程去规范做事的方式，以便实现项目目标。在不同的项目上，针对不同的人员，项目经理作为领导者和管理者的比重应该有所不同。在采用敏捷方法的项目上，项目经理就更应该是领导者而非管理者；而在采用预测型方法的项目上，项目经理就更应该是管理者而非领导者。
领导，主要是对人；管理，主要是对事。领导是指创建愿景，使员工看到愿景，并通过启发和激励带领员工朝愿景前进。管理则是指通过规划、组织和协调，把困难的事情做成功。虽然“领导”与“管理”存在紧密联系，这两个词甚至可替换使用；但是优秀的领导者不一定就是优秀的管理者，反之亦然。例如，一位将军虽然用激情演讲和个人魅力，使士兵很愿意跟随他；但是他糟糕的战术安排却使士兵伤亡惨重。他是优秀的领导者，但并不是优秀的管理者。再如，足球比赛中的优秀裁判员是优秀的管理者，但不必是优秀的领导者。
项目经理应该用源自职位的权力做好管理，用源自人身的权力做好领导。
项目经理应该根据自身、项目、团队和组织的特点，采用合适的领导风格或管理风格。虽然“领导风格”与“管理风格”这两个词并不完全对等，但又常可替换使用。《PMBOK ® 指南》列出了六种常用的领导风格：
· 放任型。充分信任团队成员，允许他们自由设定工作目标和采取工作行为。
· 交易型。通过给予团队成员适当的回报或奖励来激励他们。例如，采用“异常管理”，对好的异常情况给予奖励，对坏的异常情况进行处罚。
· 仆人型。通过为团队成员提供服务来使他们愿意跟随自己。
· 变革型。用项目成功将给个人、团队和组织带来的价值，来激励大家为项目成功而努力。
· 魅力型。用个人的专家和性格魅力来激励团队成员。
· 交互型。这是交易型、变革型和魅力型的混合体。
领导风格还有其他多种划分方法。例如，可以根据给予工作指导的多少和考虑下属感受的程度，把领导风格划分成：
· 命令式。指导多，不考虑下属感受。
· 推销式。指导多，考虑下属感受。
· 参与式。指导少，考虑下属感受。
· 授权式。指导少，不考虑下属感受。
管理风格可以粗略地分为：
· 独裁式。由老板严格控制、独自决断，容易出错，适用于小型低风险项目。
· 民主式。是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种管理风格。团队成员参与决策，有利于调动成员的积极性，提高他们的责任心。
· 放任式。对员工放任自流，进行松散式管理，适用于高度创新型项目以及高度自觉并能力很强的人。
不同的管理风格各有优缺点，适用于不同的项目和不同类型的人。表2-6是各种管理风格的简单比较。
表2-6 各种管理风格的比较
在项目生命周期的不同阶段，项目经理的领导风格或管理风格也应该有所不同。虽然没有一个确定的说法，但是许多人都同意：在项目规划（特别是规划阶段的早期）与收尾阶段，项目经理需要更多地运用“命令或独裁”风格，而在项目执行阶段则需要更多的“参与或民主”。也就是说，一头一尾要集中，中间要民主。
究竟采用哪种领导风格或管理风格，需要因人因事因时而异。