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答 ：这句话中的“项目管理”显然不是“现代项目管理”。国际上，普遍认为现代项目管理起源于20世纪50年代，因为在那个时期出现了“项目经理”这个词，出现了作为现代项目管理方法的基础的网络计划技术。例如，1959年，《哈佛商业评论》杂志发表了全球第一篇专门讨论项目经理的文章。在该文发表之前，已有少数公司设立了“项目经理”岗位。
答 ：《PMBOK ® 指南》概括了项目管理领域普遍有效的知识，是长期积累下来的经验的总结与提升。毫无疑问，每个项目都有独特性，都可能有一些该指南未涉及的方面。但是，对每个项目来说，《PMBOK ® 指南》都是良好的基础。只有在这个基础之上，具体的管理人员才能更好地针对具体情况进行有效的管理创新。《孙子兵法》说得好：“以正合、以奇胜。”如果连《PMBOK ® 指南》所描述的“正道”都弄不懂，何谈针对具体情况出“奇”制胜？即便似乎是“以奇胜”了，你的“奇道”也可能是本无须摸索就可直接拿来用的“正道”。
所谓的“以奇胜”，就是项目经理必须针对具体的项目，对《PMBOK ® 指南》中的项目管理过程和知识领域进行必要的裁剪。在《PMBOK ® 指南》每个知识领域中，都专门阐述了进行裁剪时需要考虑的各种因素。这些因素可以归为这六大类：事业环境因素（如组织文化）、组织过程资产（如相关政策和指南）、项目本身的情况（如规模、复杂性）、项目团队的情况（如成员是兼职还是全职，成员是集中办公还是分散办公）、项目相关方的情况（如相关方的多样性、相关方之间的关系），以及对管理项目的原则性要求（如项目治理规则、变更管理原则）。
答 ：《PMBOK ® 指南》主要回答“项目管理是什么”，而非“项目管理该怎么做”。《PMBOK ® 指南》相当于一本项目管理知识和技术的精选词典，而项目管理方法论则相当于一本关于如何造句的语法手册，会规定如何在特定项目上组合应用各种项目管理知识和技术。项目管理方法论不会按知识领域来划分各个组成部分，而是按项目生命周期的各个阶段来划分。在项目管理方法论中，也会规定参与项目的各方的岗位和职责。《PMBOK ® 指南》并非按项目生命周期的各个阶段来组编，也没有详细讨论项目参与各方的岗位和职责。这就决定了它本身并不是项目管理方法论。人们可以利用各种具体的项目管理方法论来应用《PMBOK ® 指南》中的知识和技术。例如，一个组织可以按项目生命周期来建立自己的组织级项目管理方法论，并把《PMBOK ® 指南》中的知识和技术放入这个方法论架构中。
答 ：对这句话，不能生硬地照字面去理解。并非所有的大项目都不适合看成项目集。一个大项目，如果其中的各个主要可交付成果是无法独立发挥任何作用的，那么就不适合被看作项目集。例如，大型水电站建设项目，有三个主要可交付成果：大坝、引水隧洞和发电厂，其中的任何一个都无法独立发挥作用。相反地，如果各个主要可交付成果是能够独立发挥一定作用的，那么就可以把这个大项目看成项目集。例如，大型住宅小区开发项目，每栋楼和每个公共设施都是一个可以独立发挥作用的主要可交付成果；所有这些楼和设施联合起来，则能够发挥更大作用。
答 ：一是因为这个“三重制约”已经被广为熟知，无须再说。二是因为现在项目管理业界普遍认为，评价项目成功的标准不应局限于狭义上的“三重制约”。《PMBOK ® 指南》中没有提及，这并不表示它已彻底过时，而只是希望人们不要受限于狭义上的“三重制约”。