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首先要找出优秀的规划力范本，试着剖析其真髓所在。重复这种练习，可将优秀的规划力技术化，融会贯通成为自己的规划力。尤其在看所谓成功的例子时，培养从规划力的观点进行分析的习惯是非常重要的。
在《丰田改善力》（若松义人、近藤哲夫著）一书中，记述了国际知名的丰田汽车公司以成本减半为目标且不断改善的过程。丰田采取的是减少每次到生产现场所发现的浪费，再重新调整部署的生产方式。通过减少浪费使流程更顺畅之后，再到现场去看，又会发现其他的浪费之处。每去一次就设立新的标准以避免浪费，这就是丰田的“改善”方式。
通常设定好消化的项目，只做一次改善工作就结束了。但是如果采用丰田的做法，将不断发现浪费之处。这本书中写道：“浪费会以不同的形态出现。浪费是会进化的。”一旦消除了浪费之处，它就会改变形态再度出现。丰田实行的就是将进化的浪费再次摘除的做法。不断重复这种过程，就会创造出更好的环境，这就是丰田的改善方式。丰田甚至让改善这个词，以“KAIZEN”（改善一词的日文罗马拼音）的形式成为世界共通的术语。
当然有人会想要一次做好流程计划，不过计划流程需要相当的经验与知识的积累。经验知识的积累，要从以规划力的视角观察事物的过程中获得。
如果没有辨识流程规划好坏的能力，参观丰田的工厂就跟小学生去参加社会课课外教学没有两样，仅止于“原来是这个样子啊！”就结束了。然而若从规划力的视角去观察，就可看出A工厂与B工厂在安排规划上的差异。如此发掘出的东西会成为你的经验，增长你的见识。
这种发现从何而来呢？就在于从规划力的视角去观察事物。欣赏绘画时，拥有多少知识很重要。知识并不会干扰你欣赏名画。知道各种相关背景，反而会让你更加了解绘画的奥妙。
观察事物时也从“透视步骤顺序”的角度出发的话，应该会有许多发现。这些发现将累积成为你的见识。这些见识由于观点非常清楚，会宛如整理过的箱子般，不断将许多经验系统地积累下来。以这种观点多去观察良好范例，个人吸收得就会越来越快，收获也越来越多。
这在丰田的系统中亦可得见。
对某项工程进行改善是每家公司都会做的事。但丰田的做法不止于此，还会在其他生产线或工厂平行展开同一项改良工作。有了试验改善计划的地方，就会有空间思考更好的改善方式。
丰田对整个集团都实行这种做法。只要某个关联公司实施了优良的程序改善方案，就会立刻将信息发布出去。其他的关联公司并非照样模仿，而是绞尽脑汁设法超越。不仅是横向展开，对改善方案精益求精的风气，已经自然地根植于丰田企业中。
总之，只要某个单位实施程序替换案，使流程更加顺畅的话，便会立即影响到其他部门。而且其他部门并不是照单全收，而是根据业种加以调整活用。改善方案螺旋式上升的旋风，拉抬了整个集团的水平。
调整并加以运用的能力，是规划力的要素。规划力原本就是不限领域而皆通的。若是只能运用在雷同的工作上，就显得太狭隘了。只要稍微做一点改变，就可运用在自己的领域上，这正是活用规划力的极佳方式。
拙作《“能干的人”和别人哪里不同？》中提到了“三种能力”，叙述“模仿力”（偷学的能力）与“规划力”息息相关。偷学的目标大都是做事的步骤。偷学步骤，就等于偷学技术。话说回来，偷学通常并非全盘照收。要能配合自己原有的脉络作调整，才算真正偷学到技术。调整后的融会贯通，正是规划力的关键。
以身体运动为例，自己的身体素质就是脉络。自己的身高、体重、体力，或某些运动经验等，这些脉络累积交织成为自己的身体。开始从事新的运动时，必须调整旧有的模式。例如打网球的人改打乒乓球时，会像在打网球一样动作很大。拥有这种脉络的人想打好乒乓球，为了把球打进乒乓球台的小框内，就要将适合自己的特殊练习加入训练计划中。
只要了解自己的特质，就能编排出良好的训练计划。不只照搬技巧，还要把从外面吸收的东西重新做调整，才能顺利发挥并拥有特色。在丰田公司，连机械维修也是自己人完成的。
在改善工作方面，拥有自行操作机械设备的能力很重要。若每次发生问题或想到改善方法时，都要叫设备厂商的技师来，不仅花时间也浪费成本。当天的问题当天解决，是丰田的规矩。
共立金属工业的坂口政博社长虽是文科出身，却一手包办了大部分的改善方案。他轻松地表示：“只要会切割钢铁、做简单的熔接，就可以完成大多数的改良工作。”在公司内培养机械方面的人才也很重要。
总之，丰田式的做法还包括凝聚各种巧思以便让机器更好用。一般是配合机器去工作，然而丰田却以工作程序为先，让机器去配合工作。并且不是一直换购新机，而是将现有的机器熔接、加工，改良成更好用的机器。机器原是功能固定的东西，但丰田却抱持不同的看法。
丰田式的思考，更是值得赞叹。
厂商对四处寻找零件、抄写传票等作业曾经表示：“这些作业并无附加值，但可能是工作流程中的必要作业。”抱持这种想法工作是无法有所改善的。
要认清没有附加值的作业就是浪费——这种说法也许露骨，却是一针见血。既然认为找零件、抄写传票的作业没有附加值，却是必要的作业，做的人当然会觉得是在工作。然而，收入却没有因此而增加。我的意思是重点不在是否有工作，而是在于能否赚到钱、得到附加值或利润。
几乎所有的误解都发生于此。尽管自己是在工作，但你的工作是否产生了利润？企业的想法是员工业绩若未达到他个人年收入的三倍，就没有雇用这个人的价值了。公司运营要花成本，员工若无法赚取所获薪资三倍的利益，就不算做到自己分内的工作。当被问到“你一个月是否赚取自己薪资三倍的利益”时，你能肯定地回答吗？随时抱着这种危机意识，就是丰田式的做法。
丰田式系统的主张之一，就是交货期主义。以前是事先大量生产，留置仓库，等有人订购再出货。然而大量生产、大量消费的时代已经面临转变，以往的做法可能造成库存的危机。现在只有在接到订单时，才配合交货期去生产必要的产品，可以说是很有效率的做法。
总之，就是不能浪费。不造成大量库存的做法很重要，每天大量生产同样的制品，感觉有在工作，却只是造成库存滞留，并未获利。不仅如此，还花费原料费、占用仓库的空间，仔细想想反而可能是一种损失。因此没有工作时要静待机会。等订单进来后，再配合交货期倾全力运作。这需要更优秀的规划力。
丰田的交货期主义，是规划力的一大关键。差别就在于观点不同：一个是大量制造备用品，再从中挑选、整合；一个是仅针对某种要求，做出必要范围内最少量的东西。
写文章也是一样。不熟练的人会拼命查各种资料。就像以为制造大量零件就可做出产品一样。等到真正要写时，才发现都是些无用的“库存商品”。堆得像山的影印资料，结果用到的可能只是极少一部分。这样一来，费时费力查出成堆资料的努力与时间，大半都变成了徒劳。
越不习惯的人，越容易绕远路。简言之就是规划的能力不佳。然而若有自己的最终目标、对方要求的截止期限，即交货期，那么就可以从交货日期倒推回来，掌握住重点而不致于造成大的失败。如此就能将沉睡在仓库或图书馆角落的资料放到后面处理，决定出必要的资料的顺序，从而使产品大致完工。
假设把论文当作是产品，去芜存菁的作业就是一种生产。创造性的工作，其实是从精巧的规划中产生的。脑中若没有清楚的计划，便无法着手创造性的工作。所谓创造性的工作，就是会产生附加值的工作。应该将精力灌注在能产生新价值的地方，在无法产生价值的事前准备上无论做多少努力，也无法体现在结果上，这种情况的话就不能称之为工作了。
有人说丰田的生产方式是非人性、扼杀创意的，其实正好相反。在生产某项产品时彻底摒除浪费，就可将剩余的精力灌注在创造性的活动上。有确切的构想、清楚的步骤，采购原料就不会浪费，库存就可减少。省去买进多余材料的时间与金钱，就可以将精力集中在提高质量与严守交货期上。能在确保质量、遵守交货期、控制成本这三点上保持高水准，是更新了程序的缘故。
这种想法也适用于其他工作。交货期这一观念非常有效。如果没有必须在某个时间之前完成的时间限制，就很难做到改善。有了交货期限，才能避免各方面的浪费，循序渐进地达成目标。
所谓的交货期就是一种时间限制。如果作业没有时间限制，就不会有好的规划。先设定适当的时间限制，正是规划上的重要步骤。
最近经常出现Cost Performance（本益比）这个词。Perfor-mance就是实际产生的成效、效益。本益比就是相对于效益所花费的成本的比例。以本益比来看，与其花费庞大成本而获得相当的效益，不如以廉价的成本获得中上程度的效益为佳。质量当然重要，但本益比在组织规划上也很重要。
很多学者认为时间与能量是无限的。在一个主题上钻研二十年会受到赞扬，就是很好的例子。不过真正优秀的学者不需要这么长的时间。当发现新主题后，就会不断加快研究脚步。研究一个主题时，会不断发现新的问题，结果就是针对一个主题钻研上二十年。这不是拖拖拉拉的二十年，而是不断琢磨、以适当方式追求本益比所形成的循环，是极具创造性的。
《丰田改善力》有趣的地方，是一开始就把目标设为成本减半。一般情况下会从削减成本的一两成开始着手，然后想出各种细致的提案。但实际上，要削减一两成似乎也非常困难。
稻盛和夫在《仕事学》中提及，松下幸之助对因要减三成价格而伤透脑筋的员工说道：“想想看改为半价如何？目标设在减三成价格，只会想要东扣西减；若设在半价，就必须从根本上设法修改，反而轻松。”语毕他就笑着离开了。
“轻松”不是重点，不过我很赞同这种看法。将目标设定在无法轻易达成的“半价”，就必须去质疑之前的常识，而这就是突破瓶颈的方法。只想削减一两成价格，就不会动摇到主要的架构，只是做部分的修改。但若将目标设定在半价，就必须从根本上做全盘的改变。在此过程中，就会发展出迥然不同的体系。虽然是一步步缓缓进展，但作为形成动机的原动力，这样极端的做法的确是很好的建议。
最近，研发部门似乎在相当积极地实行这种做法。局部改革这种些微的调整，无法让构想产生根本性的改变。设定一个不得不推翻之前想法才能达成的目标，使之成为原动力，就会想出以往从未有过的方法或手段。
要提高规划力，最好设定一个具有动机的目标，且有相当程度上的困难性。没有设定交货期限与本益比，不可能让规划力有所长进。
准备大考或期中、期末考试也是一样。尽管有人认为考试泯灭人性，但是考试确实可以锻炼规划的能力。
福泽谕吉曾就读的绪方洪庵
适塾就有接连不断的考试。并且适塾会公布名次，因此大家都在竞争中努力学习，永远处于为了某天的考试而计划学习的循环当中。这种环境磨炼出来的人格并无扭曲，看看适塾毕业的佼佼者就可明白。严格的规划安排，对于创造力与人性并无损害。
从莫扎特的工作态度可以看出，他作曲时的步骤精确得可怕。维瓦尔第、巴赫也是如此。他们不断作曲，数量惊人。若是规划安排不佳，是不可能办到的。而且，他们的音乐并未因为数量多而缺乏灵性。有些人认为按部就班与人性、灵性相左，这是错误的看法。