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从微观层面谈中国制造业，就需要以制造业企业为研究对象。在过去14年间，笔者深入接触了上百家制造业企业，在为它们提供咨询、辅导和培训服务的过程中，得以深入了解中国制造业企业存在的主要痛点，本书将其归纳成五大方面共13个子问题，如图2-7所示。
图2-7 中国制造
俗话说：一家公司怎么样，看看它的员工就知道了。而在员工里面，管理者的影响最大，他们决定公司将成为什么样的公司。笔者在为100多家公司提供服务的过程中发现，中国企业的管理者有以下三方面的问题。
问题一是公司高层管理者格局过小。相当多的高层管理者都是关注短期利益，没有做长远规划。比较普遍的现象是想守住已经占领的一亩三分地，赚着微薄的利润，在转型上比较迷茫。鸿海集团董事长郭台铭在谈到他为什么可以把公司做得那么大时说：主要是格局大，当你看到的棋盘比别人大时，你能够有所作为的空间和机会就完全不一样。
格局问题可能是制约中国企业升级转型的核心问题之一。目前第四次工业革命刚刚开始，在工业3.0时代落后的企业迎来了赶超的机会，但是面对这样的历史机遇，很多公司高层管理者举棋不定，不积极探寻公司升级转型的路径，而是静观其变，抱着拿来主义的态度，等着学习他人升级转型的经验。在这样的历史机遇面前，拿来主义可能意味着落后。
问题二是管理者的“软技能”比较薄弱。这里的“软技能”特别指企业管理能力，中国的现代化进程较晚，企业管理基础很薄弱，大部分企业管理者都没有系统地学习和掌握企业管理知识，基本采用传统的管理套路，依靠职权和强硬的个性进行管理，员工的主动性和创造性受到了限制。
按照“150人理论”，靠个人影响力基本能够管理好150人以下的公司，如果公司超过150人，就面临着管理失灵的问题。很多中国企业规模做大后，管理者就发现力不从心了，感觉员工完全没有了创业期的激情，自己的工作也变得越来越繁忙，但虽然感觉力不从心，仍不愿意寻找职业经理人，依然把企业扛在自己肩上。
问题三是管理者在企业文化建设上关注不足。在笔者提供服务的上百家企业中，关注企业文化建设的公司屈指可数。大多数没有明确的企业文化，也很少有完善的规章制度，目前基本还是处于人治阶段，一旦换帅，就是“一朝天子一朝臣”，所有员工又得重新适应新管理者的风格。
产品研发第一大问题是研发水平不高。目前中国企业的研发水平可以分为五个层次：第一个层次是自主创新型，这类公司目前在中国非常少，有自主创新能力的企业基本上都是行业的领军企业，如华为和科大讯飞；第二个层次是同步研发型，能做到同步研发的企业也掌握有核心技术，研发层次相对较高；第三个层次是功能优化型，针对市场上已有的产品进行改良或者提升局部功能，相对竞争对手来说有比较优势，如OPPO手机，基本上是在模仿苹果和三星，在局部做改进，换大屏幕和高清摄像头来满足国内消费者的需求；第四个层次是完全复制型，靠低价格抢占市场，靠规模经济来获得利润；第五个层次是代工厂，基本没有研发能力，只是赚取微薄的加工费。
目前中国大部分企业属于功能优化型、完全复制型和代工厂。研发水平整体不高，造成企业利润微薄，也没有充足的资金再投入研发，制约了研发水平的提升，从而形成了恶性循环，这种局面是中国从效率驱动型社会过渡到创新驱动型社会的一大障碍。
产品研发第二大问题是研发管理体系混乱。主要表现在两个方面：一是新产品项目管理体系不健全（甚至有很多公司根本就没有），造成新产品开发效率低下。因为没有完整的项目管理体系，当开发新产品时很少有历史资料可用，完全依靠研发人员的能力，因此新产品开发周期长、成功率低。二是研发部门和公司内部其他部门合作差，大部分公司的研发人员都视其为公司的核心部门，对生产、工艺、设备、质量等部门关注较少，由于研发是源头，一旦出问题，给其他部门带来的影响就是灾难性的。例如一家汽车零部件公司，在处理完一项零件的工程变更后，一直没有删除BOM表中的旧料号，在长达半年的时间里，采购人员还一直在购买已经不用的旧料号，结果造成大量原物料呆滞。
随着进入VUCA时代，这给中国企业的研发又带来了新的挑战，环境的不确定性和需求的多变性加剧进一步提高了研发的难度。
低成本在中国成为世界制造之都的历史进程中扮演了非常重要的角色，一些国外巨头来中国建厂的主要原因之一就是中国的制造成本低。
了解成本结构的读者可能都知道，成本可以分为原材料成本、制造成本和管理费用。原材料成本一般占比较大，制造成本和管理费用旗鼓相当（这个因不同行业有一定差异）。在激烈的市场竞争下，中国制造业摸索出一套追求低成本非常有效的“三管齐下”模式。
第一是原材料。由于原材料成本占比较大，为了节省用料，以低价原料替代高价原料就在所难免（此处是指非价值工程类的材料替代）。原材料替代不光在采购成本上有差异，在原材料交期上差异也非常大。例如进口原材料交期通常都在6个月以上，而且有时候因为量小供应商还不接单，这就需要用到进口原材料的公司储备很高的库存，从而积压大量的流动资金。而采用国产替代材料后，这些问题都不复存在了。甚至有时一些企业会采用低级别的替代原料，产品的质量就不能够完全保证了，这也在很大程度上影响了“中国制造”的国际形象。未来要想把“中国制造”变成高品质的代名词，这个问题必须要解决。
第二是制造成本。如设备成本、水电气、直接人工等。在这些因素里面，设备成本的比重最大，由于要控制制造成本，用低成本的设备成为首选。低成本的设备可靠性较差，产品加工的质量和精度都有较大的局限性，这也在一定程度上影响了“中国制造”的质量形象。
未来随着中国企业制造工程技术的进步，这方面的问题有希望被逐步克服。例如在无锡有两家做涡轮增压零部件的企业，一家企业主要买国产机加工设备，另一家主要买德国设备，在设备价格上德国设备整体价格是国产的3倍以上，但是生产效率是国产的两倍以上。因此同样产量下，买德国设备的公司人员需求量少，再算上设备寿命及维护成本，两家公司制造成本相差不大。造成这种差异的主要原因是其中一家公司制造工程技术能力强，他们有能力挖掘设备的最大价值，能够把进口设备完全利用起来。
第三是管理费用。管理费用里占比较大的部分是管理人员的成本和相应的福利。为了控制管理费用，大部分企业采用两种做法。一是不愿意聘请高水平的人才，由于没有高水平的人才，建立不起来高效的管理机制和体系，公司的管理效率非常低下，这样就需要更多的人来低效率地工作；二是福利能省就省，如大部分民营企业没有员工能力提升培训，严重影响了员工工作的积极性和员工的成长，给公司带来潜在的损失。这是两个典型的恶性循环。
供应链第一大问题是赢输战略。目前大部分公司在充当客户角色时都是制定赢输战略，将大块蛋糕划给自己，只给上游供应商留下非常有限的利润空间。
作为生意上的伙伴，主要有双赢战略、输赢战略、赢输战略和双输战略。通常没有人愿意自己输而让对方赢，因此输赢战略大家都不会选；双输战略是下策，不到万不得已的时刻，这种局面也是大家不愿意看到的；关于双赢战略，其实是最好的选择，但是需要双方具备更高的能力和智慧，这对企业管理提出了较高的要求，前文阐述过中国企业管理整体水平不高，很少有公司能驾驭双赢战略，因此赢输战略就成为首选。选择赢输战略的结果就是让竞争白热化，竞争白热化的结果就是价格战，任何行业只要打起价格战，整个产业链上的企业就都变成了受害者。
供应链第二大问题是协同效应低。中国地域广阔，供应链上的企业分布分散，在信息技术不够发达的情况下整个产业链很难发挥协同效应。近年来中国各地在打造具备比较优势的产业基地，这个问题可能会得到一定程度的缓解。另外在信息技术上，目前市场上还没有功能强大的面向供应链的ERP解决方案，供应链上信息传递效率低、成本高。但是比较可喜的是，一些企业正在自主研发打通上游供应商的ERP解决方案，而且取得了非常好的成果，可以预见在不远的将来，面向供应链的ERP将成为主流，供应链的协同效应将会出现。
自从20世纪中期计算机出现并开启第三次工业革命后，信息时代正式来临。在信息时代，计算机软硬件极大地提高了信息处理的效率，近20多年来，企业的信息化建设一直是热门的话题，但信息化建设的过程中还存在很多未解决的问题。
第一是ERP功能不健全。ERP算得上是企业信息化方面最大的投资，但是一般的ERP软件都是标准化软件，而企业的需求都是个性化需求，这就出现了供应端标准化和需求端个性化之间的矛盾。另外，在信息化建设的热潮中，一些公司花费高昂的代价上了ERP后，但自身缺乏软件开发能力，不能基于企业的个性化需求进行二次开发，ERP基本上只扮演了数据库的角色，应有的功能没有完全释放出来。而作为ERP的供应方，对客户不是很了解，也缺乏相应的企业运营知识和行业知识，因此无法提供有针对性的解决方案。这两方面的原因共同造成了企业ERP功能不健全的局面。
第二是企业内部软件多但是不能有效互通。目前具有自主软件开发能力的企业的IT部门非常少，企业在信息化建设的过程中往往会基于一个特定需求寻找供应商，而不同供应商提供不同的软件服务，由于软件之间的兼容性问题，导致很多软件间的数据不能相互调用和集成，形成很多信息孤岛。
第三是软件和硬件没有连通起来。目前软件系统的信息输入主要还是依靠人，没有自动的数据采集。企业里最基本的数据都是来自现场，生产过程中产生的信息基本都需要人工采集，采集后先记录下来，然后再输入计算机，这样信息采集的有效性低，而且成本非常高，因此大部分企业都没有很好地落实，在需要数据的时候随便填入，录入系统的数据的真实性大打折扣。造成这种局面的主要原因是设备厂商的数据封锁和数据采集技术的落后，导致企业很难获取想要的数据。在物联网技术和人工智能技术突飞猛进的今天，突破设备厂家的数据封锁，适时获取想要的任何数据基本都变成了现实，例如，领革智能自主研发的智能终端产品可以兼容不同的设备通信接口，实现各类设备间的互联互通，这也会倒逼设备厂家采用标准化数据接口和进一步解除数据封锁。
以上这些问题是企业实现“降本增效，升级转型”必须解决的。中国政府也清楚地认识到中国制造业企业升级转型的重要性、紧迫性和困难，2013年在德国政府提出“工业4.0”的概念后，中国就与德国政府、知名企业和学术机构进行紧密合作，并于2015年5月出台《中国制造2025》，标志着中国制造业升级转型道路的开端。