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优秀人才并不是全才，略有瑕疵的人才也可以被重用。企业并不需要“完美”的庸才，而是需要保护有瑕疵的优秀人才。
任正非声称，在公司每一名领导岗位上都要保留一流的人才。但并不是一流的人才就毫无瑕疵。
有人曾经指着摆在一起的几十盆青松要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出了真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。这就叫无疵不真。”
辨物如此，识人也一样。金无足赤，人无完人，企业管理者在用人时就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。这样才能真正留住人才。
现实生活中，经常听到有人议论：某人确实有才，但就是自命不凡，或者某人恃才傲物。“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种情况。那么，领导应该怎样对待这样的下属呢？
所谓“恃才傲物”者，多是有才华、有主见、有棱角但又不太好管理的人。这种人分为两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”“恃才傲物”。他们的特点在工作中表现为爱提意见。古人说：千人之诺，不如一士之谔谔。其实这正是他们的可贵之处。只是常“将”领导的军，会导致一些甘居外行的领导对此颇为反感。
对待“恃才傲物”的下属，有以下几点要把握。
首先，善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”？什么是极端的“刚愎自用”？什么是“真知灼见”？什么是“固执己见”？首先要划清“人才”与“庸才”的区别。
其次，心胸开阔，大度容才。管理者要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺与否的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。管理者要善于“以下属的光荣为自己的光荣，以下属的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己的成功”。
再次，严格要求，锻“才”成长。即使是人才，也不可能是完人，特别是有些“恃才傲物”者，身上的缺点还相当明显。作为管理者，要认真履行职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要重点呵护，帮助其尽快完善人格修养。
最后，要容忍下属的短处，“偏袒”下属的错误。
管理者应该勇敢保护那些有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是一种管理策略。
作为一位精明的青年管理者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。以下列举几种情况。
在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，员工又能谅解，就应从宽处置。
在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖、搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现，再做处理。
在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。
在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的负面影响。总之，灵活掌握容短护短的“度”是在合理的“选择圈”内进行的，是人们认识的“伸缩度”，而不是“认识误差”和“行为误差”。青年管理者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。
理想的“袒护”效果，既能使员工明白领导为什么要偏袒他，又能保全被偏袒者的颜面，使其不产生自尊受损的想法。这就需要青年管理者严格把握界限，灵活掌握选择度，并巧妙运用各种最有效的方法，从而让员工对公司和领导心存感激，激发他的工作积极性。
在下属偶犯过失，并已经悄悄采取了补救措施未造成重大后果、性质也不甚严重时，青年管理者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。
在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下思想包袱，轻装上阵，青年管理者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
当下属在工作中犯了错误，受到大家责难、处于十分难堪的境地时，作为青年管理者，不应落井下石，更不要抓“替罪羊”，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且能赢得更多下属的拥护。
关键时刻袒护一次，胜过平时袒护百次。当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多员工的挑剔、苛求和非议。这时候，作为一个正直的青年管理者，就应该站在公正的立场上，力挫嫉贤妒能者，压制歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。唯有如此，青年管理者方能留得住人才，并得到人才的拥护。