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“杀”掉“野狗”，“干”掉“小白兔”，企业需要的是品德和能力兼备的人才。
在现代企业管理学领域内，“野狗”和“小白兔”的概念已经深入人心，这两个概念最早出自美国通用电气的公开演说，受到了广泛的认可。这两个动物名词是用来形容企业团队内具有代表性的两种人的，每位读者所在的企业内或多或少都会见到这两种人。
从“人品”和“能力”两个方面来粗略评判员工。“人品”和“能力”俱佳的是“明星式员工”，他们值得企业的重用和关怀，也值得企业投入时间和资金让其提升，他们是一群在企业的未来闪闪发光的人。而人品不良、业绩不佳的员工属于“狗”型人，当然是毫不犹豫地“杀”掉，这是显而易见的。
“野狗”，是指企业里那些业绩好、人品差，破坏公司团结的人。“小白兔”是指在公司里勤勤恳恳、任劳任怨，性格也招人喜欢，但就是没什么业绩的人。包括任正非在内的华为公司的领导层一致认为，遇上“野狗”和“小白兔”式的员工，一定要坚决辞退，把机会留给更多能力和品德兼备，有想法、有憧憬的年轻人。
相当一部分企业的高层不知道该怎样对待“野狗”式的员工，他们业绩突出，为公司做的贡献很大，但是以权谋私现象也相当严重。该如何对待他们？华为公司每年都会把一些吃回扣金额巨大的人送进监狱。任正非说：“对待‘野狗’式的员工要毫不犹豫地‘杀死’。”
英国某企业的一个下属子公司，发展的年头不长，业绩却进步惊人。然而由于各种原因，这家子公司的管理层人员总是不稳定，当前聘用的职业经理人也递交了辞呈。于是企业总裁打算从子公司内部选拔出一名优秀人才来承担管理责任。几番筛查后，总裁把目标放在大区经理史密斯身上。
年富力强的史密斯进入行业已经十四个年头，从产品到渠道都成竹在胸，创造的业绩自然不必多说。而总裁对史密斯一直很有顾虑。史密斯在这家企业供职期间，喜欢拉帮结派，对公司的制度也缺乏尊重。总裁跟史密斯打交道时，明显感觉这个人表里不一。也正是这个原因，总裁欣赏他的能力，却又迟迟不愿提拔史密斯。
但是此时情况紧急，领导者职位空缺对企业绝不是好事。而目前这家子公司里只有史密斯能够独挑大梁。几番思考后，企业总裁最终决定把子公司副总经理的位置给了史密斯，让他负责具体管理，而总裁本人兼任子公司总经理。在史密斯走马上任后，很快取得了立竿见影的效果，公司业绩大幅好转。然而之后发生的事情就让总裁笑不出来了：子公司业绩跳水式下滑。等到这位总裁彻悟，市场价格已经彻底失控，代理商们要么频频抱怨，要么趁机渔利，这家子公司的运营陷入瘫痪。
对于“野狗”式员工，企业在用人时应当尽量避免，即使不得不任用也要慎重，而且不能委以重任。尤其牵扯到企业关键部门的职位，否则就可能出现上述案例中的结果。小米公司的雷军花费长达两年之久的时间寻找合伙人，要求当然不仅仅止于“能力强”，更需要与自己志同道合、能够信赖和依靠的人。
不少企业的领导者对“小白兔”类型的员工十分头疼。守规矩、肯努力，然而业绩一次次让人失望。这样的员工，许多心肠软的老板都对他们睁一只眼闭一只眼。而事实上，“小白兔”对企业的危害比“野狗”还大。为什么？其一，当一个企业稍有权力的“小白兔”多起来，他们招聘来和指导出的新员工可能工作能力更差，员工的业务水平只会越来越低。其二，“小白兔”是团队中的“短板”，团队上下都需要花费许多精力和时间去帮助弥补“短板”，而这些付出本应放在更加值得去投入的“明星员工”的身上。
企业里的员工是“见风使舵”的，看到“明星”们被提拔、重用，就会努力朝“明星员工”的方向提升自己；如果周围的“小白兔”员工很多，就会有更多的员工变成“小白兔”。更糟糕的是公司大部分员工是处于中间状态的，摇摆不定，他们一看“明星”升职很快就变“明星”，一看“小白兔”很多，他们就变成了“小白兔”。所以“杀”掉“小白兔”是一个企业最应该做的事情。“小白兔”没有被“干”掉，企业领导者身边就会被“大白兔”们围绕，这家企业就无法获得成长，给企业带来严重的危机。
“野狗”有战略性高度，业务能力强，但是没有踏踏实实的作风，没有团队精神。暂且不说与企业的价值观不符，这种人虽然在短期内对企业可能不会造成什么恶劣影响，但日积月累之后，做出违背立场和原则的事以致损害企业利益的可能性却是非常大的。业务能力差可以培养，但价值观有问题就很难扭转，所以“野狗”必须“杀”掉。
“小白兔”作为企业员工之间的润滑剂，对同事特别友好、特别热情、特别善良，这样的老好人自然是受人欢迎的。但一个杰出的企业是要为社会创造价值，同时也要有业绩的支撑，这样才能有更大的发展空间。“小白兔”长期占用公司的资源和人力成本却没有价值产出，从长远看并不利于企业的发展，所以不得不“干”掉。