4　流程优化与组织结构调整的关系

你说：“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”？

我说：高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。

“是流程决定组织结构”还是“组织结构决定流程”，如果你以为这是西方管理学大师著书论战时才会谈及的话题，那就错了，过去这十来年中，很多企业的经理人都曾谈起这个问题。这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁来制定流程呢？如果把流程上的活动比作一个个“珠子”，把流程比作串起了多个活动的“珠子”的一根线，那么也要先把“珠子”准备好才能穿线吧？

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有“改革派”和“保守派”，请问，这两派中谁会说“流程决定组织结构”，谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，大多是“保守派”，他们已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而“改革派”会和哈默站在一起、振臂高呼，认为“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要、根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，流程优化与组织结构调整并不是那么泾渭分明，而往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、“集中化一体化运营”，等等，这些都是对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构图来表达这种改变、实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构图发布了、部门名称和部门经理的人选确定了、岗位大体明晰了，新的组织结构中会出来一些人建立流程、制定流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的、是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的、是指导具体业务操作的、较之高阶价值链是相对低阶的，制定这种流程文件时，一般就不会涉及部门名称的变更了（它已经在组织结构图中被确定了），最多涉及一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询将其归纳为“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一些。我们已经知道，流程是一系列活动的连接流转，可以把这些活动即“珠子”分为两类（见图1-15），A类是管控活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出了一个等式，即“设计一个流程＝A类活动的设计＋B类活动的设计”。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位、应该上报给谁，谁是上级领导、应该对谁的行为进行管控、审批、审核，这些使得流程中涉及的各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A类活动部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，什么样的是最好的市场调研，就怎样来做市场调研；什么样的是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计；什么样的是最快最准确的发货，就怎样来发货。B类活动定下来，又可以给组织中的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，“一个岗位的职责＝该岗位的管控活动的职责＋该岗位的专业活动的职责＋其他职责（很少）”。

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

组织结构是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态，当外界的竞争环境发生改变时，企业首先是调整大的组织结构，可如果相应的流程文件还是旧的，就会导致实际业务执行和流程成了两张皮。因此，我们必须要提醒企业的高层：

第一，组织结构调整以后，组织结构图和相应的人事安排虽然变了，但这只是表面的变化，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整都做到位。这就好比一位孱弱老夫做了一个“弹跳挥拳”状，表面看像是拳击能手了，而到底能不能战胜他人，最后靠的还是肌肉力量和平日的训练积累。

第二，组织结构调整以后，请留下足够的时间给流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来开展这些工作，甚至是亲力亲为来参与。否则的话，就成了组织结构变了而内在实力没有变，徒有一个“弹跳挥拳”状的花架子罢了。

第三，如果只调整组织结构，不去清晰解读和层层宣贯为什么调整，那么你作为“大脑”的作战意图是得不到“手脚”的理解和配合的。组织结构越庞大，“手脚”这些分支距离“大脑”就越远，于是员工说“哦？组织结构又调整了？调就调吧，和我有什么关系”。结果，“大脑”去应战了，“手脚”原来该干什么还干什么，难以实现变革的初衷。

第四，如果高层作为司令官调兵遣将，那么一定要给自己配备一个强有力的“管理系统运作部门”作为参谋部。作为司令官，看的是大势，司令官不需要知道每个师里面的每个士兵长什么样，也不需要知道每个旅里面的每个排长用什么枪。但“用兵一时”之前必须有“养兵千日”，每个师里面的每个士兵是否掌握作战技能、每个旅里面的每个排长是否擅长战术配合，是必须由一个“管理系统运作部门”把作战计划部门、军事训练部门、后勤补给部门等统统集结在一起的，通过平日高强度科学训练、模拟演戏，一旦司令官下令，来则能战、战则必胜。所以，当高层做出组织结构调整时，身边如果有一个“流程管理部”或者“运营改善部”帮其做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整，那么高层打赢这场商战的几率就大多了。

同时，作为负责流程管理工作的副总、总监、经理、专员，不能憧憬“组织结构不要变就好了”，而是需要时刻准备着，一旦组织结构调整，就快速开展流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等连锁效应的批量调整。同时，不能埋在文件堆里做事，而是要面对“变革涉及的人”去做事，要把“增加一个部门”、“去掉两个管理层次”、“两个部门合并”所涉及的部门和人员集结起来，研讨需要进行哪些批量调整和变化，做“会议室”模拟，如果这些人能把新流程走通，那么出了会议室的门以后，变革就发生了，补齐流程文件只是与之同步的事情，而不是都坐等流程图做好了再开始应战。

思考一下、行动起来

• 一个流程中是A类活动越多越好还是B类活动越多越好呢？

• 当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务，而不是高高在上做审批机关”，这时，它是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

• 当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，它是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

• 怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

• 大量的IT技术的产生，比如RFID、物联网等，将减少还是增加流程中的A类活动？想象一下，当RFID技术广泛应用之后，你到超市买了一盒酸奶（上面有电子芯片注明了价格等属性信息），然后径直走出超市，那么你的信用卡里的钱会自动减少，因为超市出口安装有扫描装置，而你随身携带的手机或者超市用户卡甚至植入皮肤的芯片就已经报告了你是谁，这个结账流程没有等待、扫描、打单、核对、付钱、收银员找零（收银员也许都换岗改做微笑导购和IT维护了），这和传统结账流程相比，少了哪些A类活动，保留了哪些B类活动？ TvKHgmQPirEyTwTYr8vnMdGhkddofw9x8tyCZToZCxSphIDaiunhvxJouGJEwPgc