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你说：流程和企业战略之间是什么关系？
我说：流程就是企业战略实施落地的作战图。
我们接触的很多企业人员都认为流程就是执行层面的事情，流程就是操作环节对工作流转的定义，和企业的战略完全是两回事。事实真是如此吗？让我们看一个案例。
案例 某制造企业新产品流程缘何失败？
C公司所在的集团是国内有名的制造业企业，集团公司获得了持续的发展，管理水平也是行业内数一数二的，内部人士也以此为荣。但是与跨国公司比较起来，差距还是很明显的，跨国公司每年一到旺季，新产品一个系列接一个系列，组织得非常完善，但是C公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，C公司光新产品开发的流程就有一大本厚厚的流程手册，并且还请了日本的同行来优化自己内部的新产品开发流程，但是形势仍然不见好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶上来了。尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”：
（1）“高不上去”是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到跨国公司中端产品的价格；
（2）“低不下来”是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来是想通过低价打压别人的产品变成了成本比对手还高；
（3）新产品利润比老产品低、不同型号产品利润没有差别；
（4）产能冲突、市场反应时间慢。
在C公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问进入后发现了几个有趣的现象：
其一，“流程是多了还是少了”。
咨询顾问与运营管理部的张先生进行了非常多的交流，张先生一直强调的一句话是“我们C公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多”。但是与企划部、研发部、销售部的人交流时，他们提出的观点是“M企业的流程不是太多了，是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地带”。
其二，“流程没有问题，是其他部门的执行出了问题”。
在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发部、生产部、销售部等都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，其他部门没有很好地执行流程。
企划部说：“新产品表现不力，研发部和销售部要负主要责任，企划部已经做出了很好的方案，但是研发部1年、2年都做不出来，销售部老是更改产品的定位，造成新、老产品定位模糊，自己不同系列的产品在内斗。”
研发部说：“关键的原因有两个，第一是研发部人员太少，企划部、销售部也没有提供有价值的市场信息来指导研发部；第二是在产品设计的初期，邀请生产部、销售部的人来进行评审，他们都不认真负责，都不提修改意见，只说非常好，但是一旦产品快要上市了，他们就不断反映问题，把责任都往研发部身上推。”
生产部说：“生产部两头受气，研发部老说我们生产部不能有效实现他们的优秀设计，销售部又说我们成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发部和销售部还总是不断更改要求，简直没法生产了。”
销售部说：“新产品没几个好卖，低端产品成本比同行的售价还要高（虽然质量好，但是消费者感觉不到差异，更看不到差异的价值），高端产品既达不到跨国公司的技术水平又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年的快速上涨，还是老产品比较保险一点。”
流程图已经有了，还借鉴了国外同行的经验，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？
经过仔细分析，顾问发现了一个深藏的症结：新产品开发流程中五个部门存在五种差异化非常大的思维（见图1-11）。
图1-11 某公司新产品开发的几种思维
我们发现，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力，按照这种理解都可以称为是成功的，但是整个新产品却不是成功的。
企划成功＋研发成功＋生产成功＋销售成功≠新产品成功≠公司成功
问题出在哪里呢？对于新产品来说，各个部门定义的成功标准是不一样的。
• 企划部：成功的新产品是引领生活时尚、引领技术理念的产品；
• 研发部：成功的新产品一定要有技术创新；
• 生产部：成功的新产品我们生产部门决定不了，成本和技术都是设计部门设计时就已经决定了的；
• 销售部：成功的新产品必须是销量很大的产品，低价格的产品一定是质量比竞争对手要好，能够创新的产品一定要在外观和技术指标上比竞争对手好。
• 公司总部：能够树立公司品牌形象的产品都是成功的新产品。
在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大，而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准，只是部门内部的一个默认，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门进行交流。更为关键的是，公司的领导所谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念，也没有让流程上的相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是，对新产品成功与否的考核仅仅只考核销售部门，对其他部门不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是，公司考核其新产品成功与否的指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象”，而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看，新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在C公司，并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略，更加不会有人来宣传这种开发策略。有人认为，C公司就不应该走竞争对手进行大量原创开发、不断引入新的技术的路子，而应采取一种追随的战略；但是也有人认为，现在是到了提升公司品牌的时候了，产品必须要从原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局，要实现这个转变就必须从新产品开发着手。这样，再进一步来看，这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失：作为一家大型的制造型企业，C公司的产品战略到底是什么呢？
从这个案例我们可以清楚地看到：对于C公司来说，流程图和各种文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先进同行的“形似”，但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的，因此出现战略和执行层面的脱节及偏移。
企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系（见图1-12）。其中，战略目标是企业运作的方向和指导思想，企业必须 把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向 。
在战略明晰的基础上，企业还需要构建战略执行保障体系，具体包括以下三层：
• 第一层，以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划，以执行和控制为目标的战略控制层。
• 第二层，以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。
• 第三层，以ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为‘投入最优化’，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。”
这里所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。
图1-12 企业战略执行保障体系（AMT）
一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知，而部门级领导看问题时难免会有一定局限性，会不自然地将注意力关注于自身所属部门的相关职责，从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩，而与其他部门相脱节，容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此，有必要构建企业的整体流程关系图，使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战，而是相互衔接（见图1-13）。企业的产品开发和上市流程，是根据企业的3—5年规划和年度计划、市场费用预算流程的输出，同时考虑市场调研提出的需求形成的产品开发及上市流程的输入，从而使产品开发及上市目标能承接战略的要求，并且在执行过程中和价格、渠道推广等流程紧密衔接。
思考一下、行动起来
在某生产光纤的合资企业，其总经理无奈地发现：中层管理干部的协作配合存在很大问题，经常把“工作交流会”开成了“埋怨指责会”，甚至“吵架会”。这个企业的组织机构图见图1-14。
吵架的原因多种多样：物料部经理会抱怨销售部不结合库存来销售，一旦和客户签订的产品种类没有现货，就要备料组织生产，而采购部经常提出几乎无法满足的要求，搞得物料部经理天天救火；生产部抱怨质量部教条主义，在进行质量控制时根本不考虑市场和客户的需求；市场部也抱怨IT支持部，说很多数据滞后甚至根本就看不到，要是根据后方提供的资料去做生意的话，早已时移世易了……
图1-13 企业各流程之间的紧密衔接示例
中层经理们也不愿总是吵架，开始自责：我们是不是太缺乏团队精神了？可是到了开工作交流会的时候，还是继续吵架……
你认为，问题出在哪里呢？
图1-14 某企业组织机构图